集团客户经理系列

集团客户经理系列集团客户经理系列（1）：集团客户战线“T型”人才培养浅谈按：看了老吴关于集团客户经理培养的系列文章，前期俺在地方也刚好完成了当地的集团客户经理能力模型摸底和分级认证工作，结合之前一些工作的经历以及自己的看法，写下这一系列文章。

这部分文章发在《通信世界》，经编辑部统一同发本博客。

今年是国内的三大运营商的“3G元年”，也是集团客户市场（也称“政企客户市场”）正式启动“全业务运营”竞争的第一年。

对于通信运营商中从事集团客户工作人员来说，今年来无论是市场、客户、还是竞争对手，都对通信运营商提出了更高的要求和严峻的挑战。

特别是战斗在营销服务最前线的集团客户经理们，在和竞争对手“短兵相接”的激烈争夺中经常发现，在新的竞争环境中已经开始出现力不从心的状况。

l 水涨船高：市场与竞争提出更高要求纵观国内集团客户市场，三大运营商所提供的业务按照以往的观点通常划分为两大类——通用化的标准类业务和针对行业特性定制开发的行业类业务。

以中国移动为例，标准类的集团产品包括集群网、集团彩铃、企信通等，而行业类业务则有农信通、商信通等。

集团客户的销售服务人员在进行业务推广时，基本上是按照单一的业务或简单的业务组合进行销售，但目前这种条块化的销售模式已经难以适应客户需求的增长。

首先，从集团客户自身的角度来讲，以往各种各样的通信业务只是作为组织管理的辅助手段，在信息社会的竞争环境中，集团客户想要生存发展就必须进一步提升信息的收集、处理、分析和应用能力，也就是说，通信已经成为集团客户发展道路上的重要工具，简单的产品或产品组合已经无法满足客户的发展需要；其次，从三大运营商之间的集团客户争夺来讲，如果要想更好的争夺集团客户、并对自己手头的客户进行巩固和保有，就必须让自己的业务能够深度的“嵌入”集团客户的各种流程当中，这就需要针对不同客户制定有针对性的解决方案。

故而，个性化的、深度定制的集团客户综合解决方案已经成为选择的必然。

在三大运营商的市场角逐中也证明了，单纯依靠客户关系和优惠措施这种简单而直接的竞争手段很容易陷入“恶性低价竞争”的“怪圈”之中，常常导致好东西卖不出好价钱。

l 穷则思变：集团客户工作人员亟需转型通信运营商的集团客户工作人员所面临的这种境况，固然有竞争形式改变的客观大局影响，但从自身的角度来看也存在着明显的问题，那就是集团客户工作人员亟需调整自己的知识和技能结构，从以往的宽泛的“通用型”人才（如集团客户经理）或精深的“专家型”人才（如项目技术支撑人员）向两者结合的复合型人才发展，也就是成为“T型”人才。

为什么说集团客户战线需要“T型”人才呢？这是综合各方面因素而得出的结论。

首先从外部的市场环境来看，由于集团客户对于信息化辅助管理、生产、销售和服务等环节的需求已经越来越高、越来越全面，这就要求集团客户工作人员必须进一步丰富自己的知识结构和能力，才能够适应和满足集团客户工作的各项要求。

以集团客户经理的工作为例，他们经常需要和市场、客户、甚至竞争对手打交道，这就要求我们必须至少掌握信息能力（信息收集、分析、整理并从中获取有益的指引等）、解决方案能力（客户沟通、需求发掘和梳理、产品整合和解决方案制定等）、关系能力（客户关系地图分析、销售影响力、关系定位和维系等）和项目管理能力（目标计划制定、风险预测与管控、资源调度、统筹安排、问题分析与处理等）。

这些能力和集团客户销售工作的每一个环节都息息相关、缺一不可，就好像“T型”结构中的横线一样涵盖了工作中的方方面面，需要集团客户经理都必须全面掌握。

其次，相对于宽泛的各种能力而言，“T型”的竖线部分则代表了集团客户经理对某一行业市场的深入研究。

前面提到，现在的市场竞争不能仅停留在价格竞争或关系竞争的层面，而是应该进一步向如何“深入集团客户运作、与集团客户共同创造价值、与集团客户共同成长”的方向发展，也就是说，我们的集团信息化解决方案推广工作的成功与否关键之一就在于对集团客户市场、行业市场或具体某一个集团客户的研究深度。

例如，当我们计划拓展某一个行业或该行业中的某一个客户时，首先我们必须对该行业在本地市、本区域乃至国内国际市场中的地位有清晰而准确的定位，产业规模、近年来的发展状况等信息都必须全面的收集并整理，该行业未来的发展态势如何、面临何种威胁和挑战、有什么潜在的机会或危机等等；具体到行业中的某个集团客户上时，该客户在行业中的地位、客户的愿景和发展现状、客户所面临的机遇和挑战等等，都是我们应当关心的问题。

简而言之，我们至少要能够站在客户的立场帮助客户制作出一份行之有效的SWOT策略，这才能算是基本具备了行业研究的能力。

集团客户战线人员向“T型”人才的转型和发展对我们提出了更高的要求，也就是说我们必须从单纯的集团客户销售人员或服务人员转变为“集团客户顾问”，销售工作也从单向性的业务提供转变为双向性的业务共建，进而实现运营商和集团客户之间的相互促进、共同成长。

从笔者观察和了解到的情况来看，当前各大运营商的集团客户工作人员相对于“T型”人才的要求还是存在一定差距的。

按照“T型”结构，从知识和能力的宽泛性而言还存在不少的短板，例如信息的收集、分析和应用，项目管理和问题分析处理能力等方面还存在一定欠缺；在行业研究的纵深方面还是缺少积累，特别是缺少深入研究的态度、方法和技巧，大多数行业研究工作只是停留在较浅的层次，只有极少数的人员能够当之无愧的称为“集团客户顾问”。

所幸许多省份的通信运营商已经意识到这个问题并着手开始进行有针对性的专业培训。

但笔者认为，单纯依靠培训还是远远不够的，关键是集团客户战线的每一位工作人员都必须清晰的认识自己的知识能力结构并提出清晰的个人学习目标，并且能够结合自己的实践工作不断的汲取知识并将之转化为自身能力的一部分，外在的培训和内在的自我积累相结合，才是通达“T型”人才目标的可行之路。

通过这种不断学习和积累，对于学习者自身而言是一种不断提升的过程，对于企业而言，也是一个培育和发掘人才的有效方法。

集团客户经理系列（2）：集团客户经理的知识技能模型在三大运营商完成了各自的融合之后，个人客户市场的争夺早早就呈现更加白热化的趋势，先是三大3G品牌铺天盖地的宣传和推广攻势，再到国庆前后的资费陆续调整和一费制的出台，都体现了三大运营商对个人客户市场的重视。

集团客户市场方面，“全业务竞争”的思路已经成为竞争的主要方向，如何向集团客户提供全方位的综合通信解决方案、对集团客户实施深度捆绑以构筑竞争壁垒，成为了摆在三大运营商面前的重要课题。

同样的，随着集团客户需求的不断变化和提升，各项集团客户产品的不断演进和推陈出新，作为代表通信运营商和集团客户打交道的、肩负着集团客户销售和服务工作的集团客户经理也面临着更高的挑战。

为了更好的服务于集团客户、进一步巩固或抢占集团客户市场，这就要求集团客户经理必须改变以往知识技能结构单薄、工作方式简单化的做法，进而向广泛和纵深相结合的“T型”知识技能结构转变，采用“顾问式”的方法和技巧向集团客户提供深度嵌入客户流程的全业务解决方案。

对此，近期各大运营商都不约而同的开始对集团客户市场的各项产品进行梳理和优化，并开始着手对集团客户经理进行知识技能分析以采取有针对性的培训措施进行“全业务营销和服务”知识技能的提升。

结合集团客户市场实际调研的结果和工作经验、以及集团客户经理的工作和成长途径，笔者认为集团客户经理应当从以下方面完善自己的知识和技能：集团客户经理的工作可以基本划分为以下四个方面和十二个类别，当然，每个类别之中又包含着更加细致的内容，在这里就不一一展开细谈。

一、营销服务：陪伴客户共同成长的通信顾问“营销服务”是集团客户经理最核心的技能，因为他们的大部分工作就是和客户打交道，也就是如何针对不同客户的需求来展开营销和服务工作，其中又包含了“信息技能”、“顾问式销售技能”、“IT知识”、“客户沟通技能”和“客户服务技能”五个类别。

l “信息技能”主要是指集团客户信息的收集、整理、分析、关联和应用，这是所有营销工作的基础和出发点。

l “顾问式销售”主要是指如何深入研究集团客户及其所处的行业，并就客户的愿景和所面临的机遇或挑战进行需求的深度挖掘和准确定位，在此基础上为客户量身定做切实能够为客户创造价值的信息化解决方案，也就是所谓的“价值导向型销售”。

当然，这部分技能还包括解决方案的呈现技能。

l “IT知识”主要是指对集团客户IT环境的了解和认识，并掌握一定的通信、计算机网络和信息安全知识（这也是大部分集团客户经理较为薄弱的环节），我们的目标是能够和集团客户的IT部门进行基础的交流。

l “客户沟通”主要包括对集团客户的内部政治关系地图的理解和掌握（例如集团客户中可能营销销售的不同人员的倾向性和相互关系），以及在销售服务过程中对客户施加影响、进行说服的技能，还有一项十分重要的——商务谈判技能。

l “客户服务”主要是指掌握集团客户服务的基本原则和特性，并要求具备一定的服务技巧。

在此基础上还要能够结合不同的情况对客户的期望值进行管理，而且能够对客户的投诉应对自如。

营销服务技能涵盖了集团客户工作的主要方面，通过这方面的知识和技能提升，我们期望能够成为陪伴客户共同成长的、值得客户信赖的、切实为客户解决问题或创造价值的“通信顾问”。

二、工作管理：得心应手的项目主管如果说“营销服务”属于“外勤”方面的工作内容，那么“工作管理”这部分“内勤”的工作也同样重要。

由于集团客户信息化解决方案通常不是简单的产品堆砌，实践证明，以往的管理手段已经不再适合，集团客户经理必须尽快提升项目管理和问题分析处理的技能。

l “项目管理”主要是指对集团客户信息化解决方案的实施进行全面的项目管理，包括项目的定位、分解、计划、落实、检验和总结，其中还包含了对可能出现的风险进行预估和规避（还要有适当的应对预案），以及内外资源的协调、调度，从而保障所有关键点和关键路径都能够有效掌控。

l “问题分析与处理”主要是针对项目实施过程中出现的各种与期望值相左的情况，我们应当学习分析和处理问题的基本原则，在出现问题的时候能够灵活的运用各种分析方法找到问题根源所在，制定解决方案和处理流程并加以实施、解决。

在全业务竞争的环境下，集团客户经理已经不能简单的满足于做好客户方面的工作，而是应该进一步提升对自身的要求，成为一名内外工作都能够得心应手、游刃有余的项目主管，能够调度各种内外部资源保障信息化解决方案的顺利实施。

三、团队协作：分享共赢的坚强团队在以往单一业务销售或简单业务组合销售的情况下，老练的集团客户经理可以做到轻松应对。

但在集团客户需求不断丰富和提升的条件下，我们更多的是通过团队来更好的为集团客户服务，避免各自为政、一盘散沙的情况发生。

l “团队协作”是期望团队中的每一个成员都能够理解和认同团队的共同价值观和协作原则，注重自身贡献和团队整体效能。