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国有资产控股公司风险管理结构建议
一、国有控股公司风险管理体系存在的问题
（一）风险管理组织机构不完善公司现阶段具体审计与风险管理组织基本架构，如图1所示。可以看出审计与风险管理组织体系主要包括企业总部的治理结构以及平台公司、子公司和所属及托管机构的组织领导机构及其职责。此时原本公司已建立了风险管理两道防线。其中总部各职能部门和各事业部、子公司、所属机构为第一道防线。该防线需各部门和机构从自身角度出发，控制本部门的风险来源，降低风险发生的可能性，并针对相应风险制定应对措施。第二道防线为董事会直接选拔任命的审计与风险管理委员会和公司原本的审计管理部门。这条防线是从内部审计和风险管理方面入手进行的防控措施。但是，随着企业面临的内外部环境越来越复杂，需要应对的风险也越来越多变。特别是在改革的大环境下，国家和社会对企业的要求越来越高，企业在风险管理方面也就越来越重视，要求也越来越多。而国有控股公司仅设有审计与风险管理委员会，并未将内部审计人员与风险管理人员区别出来，也未成立审计委员会对内部控制进行监督。这致使风险管理组织机构不够完善，不能较好地体现审计的独立性，发挥审计的职能作用。
（二）国有控股公司风险管理工作流程不清晰公司目前问题突出表现在：公司对风险的分析能力一般，并且对事前防范不够重视，公司在风险分析方面缺乏一定的专业敏感度，对可能存在的问题和风险不能及时察觉并防范，也没有养成收集风险管理初始信息的习惯，对
事前防范的工作流程安排不清晰，这样一来企业在风险管理方面过于被动，往往是风险已经发生以后再疲于应对风险，更重视的是事后发生的风险，并不能较好地做到在风险发生前主动预防纯粹风险的发生；风险除了造成损失的纯粹风险以外还包括机会风险，机会风险会给企业带来利益，所以企业只一味地考虑纯粹风险的行为，会导致企业错失机会风险带来的收益。
二、国有控股公司风险管理体系的再构建
（一）风险管理组织机构的再构建根据《中Y企业全面风险管理指引》第七章风险管理组织体系内容可进一步改进组织结构，国有控股公司应将审计与风险委员会拆分为风险管理委员会和风险审计委员会。这样一来，原本的风险管理两条防线将会变成三道防线。而风险审计委员会作为公司建立风险管理控制的第三道防线，该防线的作用为负责审查股份公司全面风险管理和内部控制，监督全面风险管理和内部控制的有效实施和自我评估，协调全面风险管理和内部控制审计事项。
（二）风险管理工作流程的再构建国有控股公司应按照《中Y企业全面风险管理指引》通知内容，完善自身的管理工作流程。
1.收集风险管理初始信息。定期收集每个环节或者每个部门容易发生的风险点，汇总整理成风险信息进入风险识别流程。这样一来，可以加强各部门员工对风险的敏感性和重视程度，从风险未发生前进行识别和应对，减少未做好事前防范而导致公司因纯粹风险发生造成损失。
2.进入风险评估流程。（1）汇总并整理公司各部门发现的潜在风险问题，根据企业自身管理现状和需求，提出对风险评估的具体要求。（2）针对不同风险类型和风险指数，制订风险评估计划。在这一过程中，风险管理委员会应协调和指导各风险对应部门制订计划，对跨职能部门或者分类不清晰的风险，风险管理委员会应做好风险评估工作计划。（3）公司风险管理委员会对风险评估计划进行审批。董事会对审批通过后的风险评估计划进行备案。（4）根据风险评估工作计划，各具体风险管理部门应将各项任务落实到本部门与此相关的具体应负责的风险评估人员身上，做到分工明确、责任到人，由具体负责人员开展对应的风险评估工作。风险管理委员会负责对风险识别、分析等风险管理工作提供必要的指导意见，持续观察风险管理部门的风险评估进程，组织和协调跨职能部门的活动。（5）针对不同的风险类型和风险指数，编制风险评估报告。在这一过程中，风险管理委员会应协调和指导各风险对应部门编制报告，对跨职能部门或者分类不清晰的风险，风险管理委员会应组织相应人员进行调查并自行编制风险评估工作报告。
3.制定风险管理策略。（1）确定风险管理策略的制定要求。风险管理策略是为了解决需要对重大风险进行优先管理的年度风险评估以及专项风险评估提出的风险和风险监控流程所确定的风险，并由此提出了风险管理策略。（2）风险管理委员会根据总公司制定的风险管理战略要求制订适合各自分子公司的风险计划，并严格监督实施，及时真实地编制风险管理策略报告反馈给相应部门。（3）各分子公司的
风险管理负责人和相应部门的领导需对风险管理策略报告进行审核，并召集与报告项目有关的职员核实制定策略的可行性。如可行性较低应重新制定相应计划；如风险管理策略报告涉及重大事项，风险管理委员会无法对其事项进行授权审批的报告，需交到总经理办公会审批。通过的风险管理策略报告须再次提交给公司风险管理委员会进行审议，风险管理委员会需提出整改意见，并发回风险管理负责人进行修改，通过审批的风险管理策略报告需向资产经营部上报并进行备案。董事会应对风险管理策略报告进行最后审批。（4）具体管理措施。公司应根据风险评估结果选择适当的风险管理措施并加以组合，以实现成本效益最低的最佳风险管理。
4.提出和实施风险管理解决方案。（1）制订适合自己公司实际情况的实施计划。国有资产公司旗下存在不同类型的分子公司，存在风险的具体情况各不相同。风险管理委员会应当组织各风险管理部门在公司总体风险战略部的总体安排上制订分子公司具体风险的实施计划，并具体落实到各项风险管理部门。各个风险管理部门需进一步完善整体布局和人员分工，并对风险管理策略中的具体风险制订相应的任务实施计划，制订的计划需提交给审计委员会进行指导监督。（2）汇总编制重大风险应对计划。（3）公司风险管理部门将发现的重大风险汇总整理后，编制应对计划并交予公司风险管理委员会进行审议。公司风险管理委员会审议重大风险应对计划，并提出相应的整改意见，后经董事会批准的重大风险应对计划交由风险管理委员会上报到资产经营部并记录在案。（4）实施重大风险应对方案。风险管理委员会
企业风险控制管理办法
企业风险控制管理办法 本办法是公司风险控制的总办法，各业务部门应根据本办法制定专项的风险控制办法，各单位和部门应根据本办法和专项办法制定本单位相应业务风险防范细则。 一、建立风险管理机制 1．建立全面风险管控体系 公司应建立一个包括管理负责人、专业管理人员和非专业管理人员，以及外部人员有效参与的风险管控组织体系，包括领导体系、组织体系、制度体系等。根据公司所处不同的发展阶段，分析主要风险产生的原因、现状和影响，不断地进行动态调整，并通过制度明确责、权、利，使全面风险管控体系成为一个有效的有机整体。各业务部门应制定专项风险管控的体系，各单位应制定本单位的风险管控的体系。 2．建立风险评估系统 企业进行风险管理的目的是为了控制、避免或规避风险给企业管理带来负面影响。风险管理的首要工作是建立风险评估系统，即通过对风险进行科学的识别、评估，预计可能发生的风险和给企业带来的影响，提醒有关部门和负责人，实施风险反应，及时采取有力措施。各项业务的风险管理的办法应对各单位的具体细则具有指导意义。 3．风险识别
风险识别是风险管理的第一步，企业进行风险评估和控制的前提就是对其风险进行识别，风险识别应遵循以下原则： a. 全面性和系统性原则。 b. 制度化和经常化原则。 4．风险评估 风险评估是风险管评控体系中的一项重要内容。 风险评估流程： a. 认真分析企业管理现状； b. 明确企业战略目标； c. 了解、掌握行业情况和企业竞争态势、发展状况； d. 公司领导层对风险的分析和判断； e. 向不同部门和不同管理层次的员工了解和收集对企业风险的认识和态度； f. 设定风险调查评估的主要项目和风险点； g. 调查和评估； h. 收集和整理资料； i. 评估风险结果。 5．风险反应 风险反应是对风险评估所采取的对应措施。主要包括： a. 规避风险: 企业对一些风险过大的方案加以回避。 b. 减少风险：对无法避免的风险，设法减少风险。
COSO企业风险管理整合框架附录部分中文版
P109 企业风险管理—整合框架和内部控制—整合框架之间的关系 1992年，COSO（反虚假财务报告委员会的赞助组织委员会）发布了《内部控制—整合框架》，该框架建立了内部控制结构，并提供评价工具，从而使企业和其他主体可以评估其控制系统。该框架定义了有效进行内部控制的五个相互关联的要素。 内部控制—整合框架将内部控制定义为一个过程，该控制过程受到企业董事会、管理层和全体职工的影响，旨在提供合理保证，以实现下列目标： ?经营的效率和效果 ?财务报告的可靠性 ?法律法规的遵循性 本附录概述了内部控制框架和企业风险管理框架之间的关系。 对内部控制的拓展 内部控制是企业风险管理的主要组成部分。相比较而言，企业风险管理的内容则更为深入，它扩展和详述了内部控制的范畴，这使企业风险管理成为了更加全面关注风险的更加健全的概念。由于企业主体和其他组织只关注自身的内部控制，从而使内部控制—整合框架仍然有重要的影响。 目标分类 内部控制—整合框架细分了三种目标—运营目标，财务报告目标和合规性目标。企业风险管理也细分了三种类似的目标类别—运作目标，报告目标和合规目标。在内部控制框架中，报告类别被认为与公布的财务报表的可靠性相关。在企业风险管理框架中，报表的范畴被明显的扩展，涉及了主体编制的所有在内部和外部使用的报表。包括管理层内部使用的报告和那些对外发布的报告,以及给其他利益相关者的报告和监管申报材料等, 其范围也从财务报表拓展为不仅包含更加广泛的财务信息,而且还包含非财务信息。 P110 企业风险管理—整合框架增加了一个高层次的目标，即战略目标。战略目标来源于主体的规划，同时运营、报表和合规性的目标都要与之一致。企业风险管理被应用于战略制定以及其他三类目标的实现。 企业风险管理框架还引入了风险偏好和风险承受能力的概念。风险偏好是在主体实现目标或制定规划过程中所愿意承担的广义风险的数量，它为战略制定及相关目标的实现提供了参考。在确定风险承受能力过程中，管理层需考虑相关目标的重要性，并将其与企业风险偏好相协调。在风险承受能力范围内经营有助于确保该主体能保持在它的风险偏好之内，进而确保该主体将会实现其目标 风险组合观点 风险组合未包含在内部控制框架之内。对企业内每个单位而言，其风险可能落在该单位的风险容忍度范围内，但从企业总体来看，总风险可能超过企业总体的风险偏好范围。因此，应从企业总体的风险组合的观点看待风险。 组成部分 在加强关注风险的同时，企业风险管理框架将内部控制的风险评估扩展为四个组成部分—目标设定（内部控制的先决条件）、事项识别、风险评估和风险应对。 内部环境 在论述环境组成方面，企业风险管理框架讨论了一种主体风险管理理念，即一整套共同的信念和态度。描述了主体如何考虑风险，反映了它的价值观，并影响其文化和经营风格。如上所述，此框架包含了风险偏好的概念，风险承受能力更加明确的印证了这一点。 考虑到董事会的决定性作用及其构成，为了使企业风险管理更加有效，企业风险管理框架将
企业风险管理应对措施
企业风险管理应对措施 随着修建市场的片面开放和投资主体多元化进程的放慢，修建施工企业面临着比以往更多的风险，如何增加和化解风险是企业管理者必需深化研讨的一项重要管理任务。只要结实树立风险认识，客观剖析存在风险，逐渐完善风险机制，不时增强风险防备，才干使企业完成可继续开展。 对策一：增强客户关系管理，深化项目调查，防备和化解运营风险施工企业要不时创新运营理念，要看法到分包商、供给商是施工企业的利益共同体，他们能与施工企业共同抵挡市场风险。详细来讲，施工企业应对分包商、供给商的实力和信誉停止调查，树立诚信协作同伴数据库。在与分包商和资料供给商签署合同时，应力争列入领取分包工程款或货款的限制条款，使分包商和供给商充沛理解工程的资金情况，最好以建立单位资金领取顺序为前提或按相反比例付款，以此逃避分包商或供给商对施工企业的诉讼风险。努力营建施工企业与分包商、供给商互动共进的气氛，创始“双赢”的场面。 工程项目本身的好坏也是关系到施工企业风险的重要要素。要控制这种风险，就必需对项目的筹划定位、所处地段、市场环境停止评价，对相关证件能否完全，土地款能否已付，工程资金能否到位等停止调查。如房地产开发项目，假如业主的信誉和实力普通，而项目自身评价较好时，风险控制绝对文曹胜红袁永福比拟容易，即便业主违约，施工企业可以接盘运作，挽回损失。 对策二：树立风险认识，增强外部管理，防备和化解管理风险首先，施工企业的指导班子要树立民主迷信的运营决策机制，严重投资事项经班子个人研讨决议，董事长或总经理对本单位的运营风险担任。工程招招标是施工企业的重点任务，要充沛思索项目的可行性、能够性和牢靠性。建立项目能否曾经正式同意，资金来源能否牢靠，要根据企业的接受才能和市场行隋合理报价。比方，关于有些资金到位率低、盈利程度不高、风险较大的外埠工程项目应予保持。 其次，要树立合同评审制度，完善企业合同管理。合同签署前，企业法律参谋要介入，对合同的风险性停止评价，避免合同中不利条款的呈现，把合同的隐患消灭在评审阶段。工程开工时要组织大家停止合同交底，明白承包人的合同责任和工程范围。在发作合同条件变化时，要及时搜集会议纪要、工程图片、变卦告诉等重要材料，为合同争议预备证据，也为工程索赔打下根底。 第三，对本钱风险的控制。一方面在施工进程中对由造价部门提供的预算，工程管理部门与项目部协商确定的项目目的本钱，以及项目施行的实践本钱停止比照剖析，找出差别并制定对策，无效控制项目本钱。另一方面经过量价别离，对项目部考核资料量的耗费和设计变卦与索赔状况，资料价钱由企业一致管理并承当相应责任。 第四，经济担保要慎之又慎。施工企业普通不要为建立单位提供经济担保，也不要为相关企业提供任何方式的经济担保。近几年一些施工企业被莫明其妙地送上法庭，许多都与担保有关。关于确需为业主提供担保的，应对业主的资信情况严厉审查，详细理解业主目前的经济情况，商定好保证方式，并且力图让业主提供反担保或第三人保证。 对策三：强化效益认识，增强资金管理，防备和化解财务风险一、标准企业财务管理，制定实在可行的外部财务管理方法；完善资金管理，控制存款和担保规模；成立资金结算中心，标准结算纪律，集中开户，一致管理。二、财务部门
公司风险控制管理制度
公司风险控制管理制度 第一章总则 第一条为规范公司的风险管理，建立规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力增强风险识别、处置、应对和化解能力，确保公司系统运营能力、项目运营能力稳步提升，以过程管理、等级管理和责任原理为全面风险管理原则，根据《公司法》、《会计法》、《企业内部控制基本规范》等法律、法规和规范性文件的有关规定，结合本公司的实际情况，制定了风险控制管理制度。 第二条本制度所称风险管理是指公司依据总体战略和经营目标，确定风险偏好和风险承受度，通过识别潜在风险、评估风险，针对重大风险拟定风险管理策略并在企业管理的各个环节和经营过程中落实规范化的风险防控要求，从而将风险控制在企业风险承受度范围以内的过程和方法。 第三条按照公司目标的不同对风险进行分类，公司风险分为：战略风险、经营风险、财务风险和法律风险。 （一）战略风险：没有制定或制定的战略决策不正确，影响战略目标实现的负面因素； （二）经营风险：经营决策的不当，妨碍或影响经营目标实现的因素； （三）财务风险：包括财务报告失真风险、资产安全受到威胁风险和舞弊风险； （四）法律风险：没有全面、认真执行国家法律、法规和政策规定影响合规性目标实现的因素。 第四条按风险能否为公司带来盈利机会，风险可分为纯粹风险和机会风险。 第五条按照风险的影响程度，风险分为一般风险和重要风险。 第六条公司根据战略规划和经营目标制定风险管控原则。 （一）全面风险管控原则：公司风险管控工作应覆盖经营与管理过程中所面 临的各种风险，并对其中关键风险实施重点管控； （二）分级分类管控原则：公司各级内控管理部门负责管控各自面临的风险，并根据风险的不同特点进行分类管理； （三）可知、可控、可承受原则：公司应对风险进行事前预测，做到风险可知，通过分析、评估并制定风险管理策略和措施加以防范和控制，将风险降至各自可承受范围之内； （四）风险收益匹配原则：公司不能单纯追求业绩而忽略风险管控，也不能
企业风险管理整合框架及其评价
企业风险管理整合框架及其评价 在内部控制标准制定方面,美国发起人组织委员会(COSO) 一直是国际公认的权威机构,自其成立以来，一直致力于内部控制标准的制定，引导和代表着内部控制的发展趋势。1992年,COSO提岀了《内部控制——整合框架》,经过十多年的应用.已成为业界普遍认可的一个标准。2004 年9月,COSO又提岀了《企业风险管理一一整合框架》，它既是对《内部控制一一整合框架》的超越，也标志着内部控制的转型,在内涵界定、目标体系、构成要素等方面都进行了拓展和延伸。 一、企业风险管理的性质(n ature)与定位 这些年来.一系列财务失败事件的发生以及对企业风险管理的关注,使人们越来越清楚地认识 到需要一个强有力的框架以便有效地识别、评估和控制风险。2001年,COSO开展了一个项目， 委托普华永道开发一个对于管理当局评价和改进他们所在组织的企业风险管理的框架。但在开发这个框架期间,又发生了一系列令人瞩目的企业丑闻和失败事件,投资者、公司员工和其他利益相 关者因此而遭受了巨大的损失。随之而来的便是对采用新的法律、法规和上市准则来加强公司治 理和风险管理的呼吁。人们迫切需要一个能够提供关键原则和概念、共同的语言以及明晰的方向和指南的企业风险管理框架。美国在2002 年颁布了《萨班斯-奥克斯利法案》,其他国家也已经通过或正在考虑类似的立法。这部法律扩充了长期持续的对公众公司保持内部控制制度的规定 , 要求管理当局证实、并由独立审计师鉴证这些制度。2004 年9 月,COSO 发布了《企业风险管理——整合框架》,它拓展了内部控制框架,更关注于企业风险管理这一更加宽泛的领域。按照COSO 的设想,他们不打算、也的确没有用企业风险管理框架取代内部控制框架,而是将内部控制框架纳 入其中,公司不仅可以借助这个企业风险管理框架来满足它们内部控制的需要,还可以借此转向一
施工企业安全风险分级管控体系建设(完整版)
山东冠超建设工程有限公司 安全风险分级管控体系建设实施指南 编辑：刘元生 审核：
批准： 2016年8月 1.适用范围 本实施指南适用于山东冠超建设工程有限公司范围内的风险识别、评价、分级、管控。 2.编制依据 《中华人民共和共安全生产法》 《山东安全生产主体责任规定（修改稿）》（山东省人民政府令2016年第303号） 《山东省人民政府办公厅关于建立完善风险管控和隐患排查治理双重预防机制的通知》鲁安办发【2016】10号 《关于印发加快推进安全生产风险分级管控与隐患排查治理两个体系建设工作方案的通知》沂安【2016】21号
其他安全生产相关法规、标准、相关政策以及山东冠超建设工程有限公司安全生产管理制度等相关规定等要求。 3.总体要求、目标与原则 根据上级政府主管部门的指示要求，结合山东冠超建设工程有限公司实际，公司着手建立安全风险分级管控体系建设。3.1 总体要求：按照“全员参与，领导负责，职责明确，落实到位”的原则进行安全风险分级管控体系在建设。各部门在安全科的组织下按照《风险分级管控体系实施指南》建议编制大纲要求，结合各部门实际情况，严格落实，做到“全员、全过程、全方位、全天候”的风险管控模式。 3.2 工作目标：自本指南发布之日起，至2016年9月份完成公司安全风险分级管控体系建设工作，同时，每三年开展一次风险分级工作，并通过建立风险管控体系做到有效遏制生产事故发生，保障员工生产财产安全。 3.3基本原则：坚持“统一指导、标杆示范、标准先行、分级推进，全面实施、持续改进“的基本原则，充分发挥各部门基层专业技术人员的主导作用，全面落实企主体责任。 4.职责分工 山东冠超建设工程有限公司安全风险分级管控体系建设的领导机构，具体负责公司安全风险分级管控体系建设组织领导和
投资公司(风险控制管理)
徽仁芃盈资产管理（上海）有限公司 风险控制管理办法 第一章总则 第一条为保障基金运营和投资业务的安全运作和管理，加强徽仁芃盈资产管理（上海）有限公司（以下简称“公司”）及所管理基金的内部风险管理，规范基金运营和投资行为，提高风险防范能力，有效防范与控制基金运营和投资项目运作风险，根据《公司章程》等法律法规的相关规定，特制定本办法。 第二条本办法所称风险控制，是指对基金运营和项目投资中的各种投资风险进行识别、评估，并在基金运营、项目管理、项目退出中实施动态风险监控，提出解决方案。 第三条风险控制原则 （1）全面性原则：风险控制制度应覆盖基金运营和投资业务的各项工作和各级人员，并渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节； （2）审慎性原则：内部风险控制的核心是有效防范各种风险，公司部门组织的构成、内部管理制度的建立要以防范风险、审慎经营为出发点； （3）独立性原则：风险控制工作应保持高度的独立性和权威性，并贯彻到基金运营和业务的各具体环节； （4）有效性原则：风险控制制度应当符合国家法律法规和监管部门的规章，具有高度的权威性，成为所有员工严格遵守的行动指南；执行风险管理制度不能存在任何例外，任何员工不得拥有超越制度或违反规章的权力； （5）适时性原则：应随着国家法律法规、政策制度的变化，公司经营战略、经营
方针、风险管理理念等内部环境的改变，以及公司业务的发展，及时对风险控制制度进行相应修改和完善； 第二章风险控制组织体系 第四条风险控制组织体系 公司应根据基金运营、投资业务流程和风险特征，将风险控制工作纳入公司的风险控制体系之中。公司的风险控制体系共分为五个层次：董事会、投资决策委员会、总裁办公会、投资管理部、艺术品数据分析及风险控制部（以下简称风险控制部）。 第五条各层级的风险控制职责 投资决策委员会职责：对投资项目的投资和退出作出决策。 总裁办公会职责：对筛选的投资项目进行初步判断，对投资项目立项进行决策，对投资项目的相关执行事项进行审议。 投资管理部职责：负责基金的设立工作，提出基金募集方案、基金解散及清算方案；负责基金具体事务的管理，并负有识别、评估基金运营过程中的风险隐患和风险问题的职责；负责投资项目开发、执行、退出过程中的风险控制。投资总监作为投资项目风险管理的第一责任人，负责组织部门内部的风险控制执行工作，并负有及时报告、反馈项目投资过程中发现的风险隐患和风险问题的职责。 风险控制部职责：为保证基金和投资业务合法、合规，制定、审查相关的管理制度和业务流程；制订、审阅投资业务的相关合同、协议，确保合同的规范性和合法性；监督基金和投资业务管理制度和业务流程的执行情况，确保国家法律、法规和公司内部控制制度有效地执行；跟踪基金和投资项目的实施情况，及时进行数据分析并做出风险提示，每半年提交每一投资项目的实施情况报告。风险控
《企业风险管理——整合框架》读书笔记-200119
《企业风险管理——整合框架》读书笔记 广西博林企业会计服务有限公司36号李春玲 曾今有人说过，在中国每10秒就有一家公司死掉，而这惨象在2018年底不断上演，中小企业大规模倒闭裁员，而各大名企也未放缓裁员的步伐，以此削减成本来渡过经济寒冬。 在经济下行，人人自危的情况下，作为一个企业的掌舵人，详细的学习《企业风险管理——整合框架》一书尤其重要。以下读书笔记，是我在学习此书的感想和结合企业管理过程中所得： 一、企业风险管理的意义 在这样一个瞬息万变的时代，没有企业能一直躲在稳定的舒适区，失败和成功有时就是一念之差。 1、企业风险管理存在的问题 与国外的企业相比，我国除了金融、保险等高风险行业十分重视风险管理外，其余大部分企业对风险管理都不够重视，风险管理还处于起步阶段。 （1）分不清风险与内控的关系。在书中有明确写到，其实风险管理包含内部控制，风险是通过各要素在管理中做正确的事，内控是利用规章制度正确的做事。 （2）主体人员不能正确地认识风险管理的重要性。其中包括风险管理部门的设置、流程、工作标准、权限设置模糊、风险预警机制和人员风险意识的培训等。 （3）对风险片面理解。框架也强调风险有很多，通常我们会对投资风险、财务风险比较重视，而忽略了如：外部风险中的竞争对手、政治环境、法律环境等；内部风险中的产品、营销、人事等。 2、企业加强风险管理的必要性 风险的本质是一种不确定性，这就意味着，风险既包含了闻风丧胆的危险，也包括了绝处逢生的机会。还记得曾经的乳制品行业巨头吗？在三聚氰胺事件后，三鹿集团连翻身的机会都没有，人们不会给一个没诚信没道德的企业任何的
生存环境。 今年3月底，“碧生源上市9年亏损超4亿元总部大厦被变卖”的消息一出，其实大家并不是特别吃惊。有分析表明，碧生源的亏损是综合因素所致。最关键的原因是广告的夸大宣传，另外，随着消费者健康意识的加强，已经不太能继续忽悠消费者。 诚信和道德价值观是一个主体内部环境的关键要素，影响其他要素的设计、管理和监控。 一个企业风险发生之前，已经呈现亚健康状态，各个环节出现的问题没有得到应有的重视。 企业风险管理使管理层能够识别、评估和管理面对不确定性的风险，它对于价值创造和保持而言有重要意义，可见懂得风险管理对企业来说多么重要。 二、财会服务企业必须具备风险管理技能 企业风险管理框架的要素包括8个：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督；内部控制框架包括5个要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。内部控制是企业风险管理不可分割的一部分。 我在阅读风险管理框架的时候，结合财会服务业风险管理进行了适当的理解和分析。 1、加强专业人才队伍建设 内部环境，包括风险管理理念和风险容量、诚信和道德价值观，以及所处的经营环境。而人是企业的生命所在，因此团队建设培养要把好关，建立良好的氛围。 财会服务业对财务管理工作人员的要求较普通企业更高，在聘请财务人员时，优先录取经验丰富的应聘者，毕竟丰富的财务风险管控经验是十分难得的。另外，要注重培训，有计划地加强进行风险管控的实战训练，以提高公司的风险防控能力。 2、准确地表述企业的目标 目标设定是事件识别、风险评估和风险应对的前提，目标的实现又分为：战
coso企业风险管理整合框架
c o s o企业风险管理整合 框架 集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
公司治理·内部控制前沿译丛 企业风险管理——整合框架 （美）COSO 制定发布 方红星王宏译 大连 制定发布机构简介 COSO是Treadway委员会（Treadway Commission，即反欺诈财务报告全国委员会（National Commission on Fraudulent Financial Reporting），通常根据其首任主席的姓名而称为Treadway委员会）的发起组织委员会（Committee of Sponsoring Organizations）的简称。Treadway委员会由美国注册会计师协会（AICPA）、美国会计学会（AAA）、国际财务经理协会（FEI）、内部审计师协会（IIA）和管理会计师协会（IMA）等5个组织于1985年发起成立。1987年，Treadway委员会发布一份报告，建议其发起组织共同协作，整合各种内部控制的概念和定义。1992年，COSO发布了着名的《内部控制——整合框架》（1994年作出局部修订），成为内部控制领域最为权威的文献之一。2003年7月，COSO发布了《企业风险管理——整合框架（征求意见稿）》，经过一年多的意见反馈、研究和修改，2004年9月发布了最终的文本。本书就是按照2004年9月正式发布的文本进行翻译的。 译者简介
方红星，东北财经大学会计学院教授，博士，兼任东北财经大学出版社社长，编审，东北财经大学内部控制与风险管理研究中心研究员，三友会计研究所所长。主要学术兼职有财政部会计准则委员会咨询专家、中国会计学会理事、中国成本研究会理事、中国注册会计师审计准则组成员、中国会计学会财务成本分会常务理事及多家学术期刊编委。 王宏，西南财经大学会计学院博士研究生，现就职于财政部会计司综合处，近年来主要致力于内部会计控制等方面的理论和政策研究。 中文版前言 在内部控制和风险管理的演进过程之中，COSO的突出贡献是举世公认的。它在1992年所发布的、并于1994年作出局部修正的《内部控制——整合框架》，已经成为世界通行的内部控制权威文献，被国际和各国审计准则制定机构、银行监管机构和其他方面所采纳。 2003年7月，COSO发布了《企业风险管理——整合框架》的征求意见稿，引起了广泛的关注，我国也有一些学者撰文介绍了相关的情况。诚然，企业风险管理整合框架并没有立即取代内部控制整合框架，但是它涵盖和拓展了后者。因此，对新的框架进行深入研究和探讨，具有十分重要的价值。2004年9月，正式的最终文本发布之后，由于着作权保护和其他方面的原因，在国内很难取得该框架最终定稿的版本。而许多学者继续按照征求意见稿来进行转述、介绍和研究，已经显得不合适了。为此，我们通过积极联络和多方努力，最终获得了正式授权，得以将这份重要的文献翻译成中文并在国内公开出版。 长期以来，尤其是在2001年前后一系列令人瞩目的公司丑闻爆发之后，关于内部控制的研究和立法行动深受社会各界的重视和关注，我国也概莫能外。我国的有关部门在几年前就已经开始了制定企业内部会计控制规范的积极尝试。目前，关于研究和制定企业内部控制指
投资公司风险控制制度全
风险控制管理办法 第一章总则 第一条为保障公司证券投资业务的安全运作和管理，加强公司内部风险管理，规范投资行为，提高风险防范能力，有效防范和控制投资项目运作风险，根据《证券公司直接投资业务试点指引》等法律法规和公司制度的相关规定，特制定本制度。 第二条证券投资业务具体指对二级市场股票的投资。 第三条风险控制原则 公司的风险控制应严格遵循以下原则： （1）全面性原则：风险控制制度应覆盖证券投资业务的各项工作和各级人员，并渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节； （2）审慎性原则：内部风险控制的核心是有效防范各种风险，公司部门组织的构成、内部管理制度的建立要以防范风险、审慎经营为出发点； （3）独立性原则：风险控制工作应保持高度的独立性和权威性，并贯彻到业务的各具体环节； （4）有效性原则：风险控制制度应当符合国家法律法规和监管部门的规章，具有高度的权威性，成为所有员工严格遵守的行动指南；执行风险管理制度不能存在任何例外，任何员工不得拥有超越制度或违反规章的权力； （5）适时性原则：应随着国家法律法规、政策制度的变化，公司经营战略、经营方针、风险管理理念等内部环境的改变，以及公司业务的发展，及时对风险
控制制度进行相应修改和完善； （6）防火墙原则：公司与关联公司之间在业务、人员、机构、办公场所、资金、账户、经营管理等方面严格分离、相互独立，严格防范因风险传递及利益冲突给公司带来的风险。 第二章风险控制组织体系 第四条风险控制组织体系 公司应根据证券投资业务流程和风险特征，将风险控制工作纳入公司的风险控制体系之中。公司的风险控制体系共分为五个层次：董事会、董事会下设的风险控制委员会、投资决策委员会、风险控制部和业务部。 第五条各层级的风险控制职责 董事会职责：（1）审议批准风险控制委员会的基本制度，决定风险控制委员会的人员组成，听取风险控制委员会的报告；（2）审议单笔投资额超过公司资产总额30%，或者单一投资二级市场股票超过被投资公司总股本40%的投资
(精编)企业风险管理整合框架
(精编)企业风险管理整合框架 第二章《企业风险管理——整合框架》基本理论 一、《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）的颁布 1992年COSO发布的《内部控制——整合框架》虽然被许多企业采用，但理论界和实务界纷纷提出改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部控制无法与企业风险管理相结合。2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》（萨班斯——奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来又一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部控制的重要性，从管理层、内部审计以及外部审计等几个层面对公司内部控制做了具体规定，并设置了问责机制和相应的惩罚措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。 2004年，Treadway 委员会下属的发起组织委员会(COSO)发布了《企业风险管理——整合框架》（ERM）①，该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上，吸收各方风险管理研究成果基础上提出的，是内部控制整体框架的延伸和扩展，一经推出，就迅速得到了推广。这个框架的显著变化是将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。........................................... COSO发布《企业风险管理——整合框架》的目的与当初发布风险管理框架的目的相似，是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要。COSO希望新框架能够成为组织董事会和管理者的一个有用工具，用来衡量组织的管理团队处理风险的能力，并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。........................................... 二、企业风险管理的定义 《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）指出，“全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。........................................... 定如何应对及报告影响组织目标实现的机遇和威胁。 ①本人认为COSO发布的《企业风险管理——整合框架》，具有较强的理论可取性和实践可行性，不但涵盖了内部控制整体框架的全部内容，而且有了更多的创新，必将全面替代COSO发布的内部控制整合框架，所以本书按照COSO发布的《企业风险管理——整合框架》来阐述。
《管理体系》之施工企业安全风险控制
施工企业安全风险控制 “打铁还需自身硬”，建设行业错综复杂，安全事故的防范更需要从自身做起。在具备过硬的施工技术保障之外，施工企业的安全管理工作、风险控制能力也是避免安全事故的有效途径。 随着国家经济的快速发展，建筑业也处于蓬勃繁荣时期，但是在繁荣背后却时有不和谐的事情发生。当前，建筑业安全生产形势不容乐观，先后出现了楼房倾斜、倒塌，地铁基坑坍塌，桥梁断裂等重大安全质量事故，给从业人员生命和国家财产造成重大损失，也给建筑施工企业的声誉造成恶劣影响。在新的市场形势下，如何控制工程施工安全风险，最大限度的降低工程安全事故发生概率，是施工企业和建筑行业亟需深入研究解决的课题。 完善的企业安全风险控制责任体系是前提 施工企业应建立完善的工程项目安全风险管理体系，项目管理是施工企业管理的主要内容。企业应制定工程项目安全生产的各项管理制度，如安全生产责任制度、施工组织设计和方案审批制度、企业安全生产例会制度、安全生产奖罚制度、安全教育制度等。用制度来规范工程施工过程中各项与安全有关的活动，尤其是施工方案中的安全技术措施、应急预案、各种安全操作事项、生产指挥，以及对安全生产的监督等。其次，要明确企业和项目各级管理人员的安全管理职责。上至公司董事长、总经理、总工程师、生产副经理、公司各业务部门，下到项目经理、项目总工程师，以至安全员、工段长等均需明确其安全生产职责和管理责任。要让企业和项目的各级管理人员知道自己在工程管理中的安全生产责任，清楚一旦发生安全生产事故，是要照章追究的。 有效的安全生产监管机制是保障 加强对工程项目安全生产的监管是企业安全生产和工程项目管理的一项重要工作，监管要常态化，多样化。指导项目部按照企业管理制度建立健全项目安全生
风险管理体系框架
风险控制体系 第一部分：风险类别 依照风险的内容和来源，根据《中央企业全面风险管理指引》将企业风险分为：1．战略风险 2．财务风险 3．市场风险 4．运营风险 5．法律风险 结合我司现发展阶段，将公司风险控制系统主要划分为两大板块，即公司内部风险控制体系与公司业务风险控制体系。
? ?第二部分：内部控制体系的建立
一、战略风险控制 （详见行业分析调研报告） 二、财务风险控制 （详见公司财务管理制度） 三、运营风险控制 （详见公司各项管理制度） （一）建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定； （二）建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等； （三）建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任； （四）建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各部门、岗位、人员应负的责任和奖惩制度； （五）建立内控考核评价制度。适当考虑把各业务风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩； 四、法律风险
建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度。大力加强企业法律风险防范机制建设，形成由企业决策层主导、企业法律顾问牵头、企业具体业务部分提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。 对合同审批的内部控制（关键词“公司公章、合同章的管理”）公司应制定严格的合同审批程序，以防止随意签署合同。 公司合同涉及到公司的法律责任、资金收付、税收支出等等，因此，必须严格执行完善的审批流程：此时的低效率有助于控制公司的风险、降低经办人员的责任。 1、对于常规合同，公司内部确定经领导、律师审核通过的标准文本；如果对方提出修改部分条款，需要走审批程序； 2、对于非常规合同，需要走经办人、经办部门经理、（财务总监）、法律顾问、总经理（乃至董事长）审批后，公司办公室、业务部门方可予以盖章。 3、主要审查： （1）合同主体；（2）业务的合法合规性；（3）交易价格是否公允、是否浮动、浮动的条款；（4）涉及到的全部税收计算；（5）相关约束商务条款是否合理；（6）权责利是否明确对等；（7）是否超过总经理、董事长、董事会的审批权限等等 第二部分：业务控制体系的建立
建筑施工企业风险管理论文
建筑施工企业风险管理论文 摘要：在市场经济体制逐步规范和完善的过程中，由于环境的变化和竟争的激烈，建 筑施工企业面临的风险日益增大。正确识别风险因素，加强对风险的预防和控制，减少和 避免风险损失，是现代建筑施工企业面临的重要课题。本文针对现代施工企业面临的风险 进行分析，并提出防范对策。 关键词：建筑施工企业风险管理规避对策 1、引言 由于建设项目具有工期长、投资大、参与主体多、组织关系复杂、一次性等特点，在 实施的过程中存在大量的不确定因素。因而，建筑施工企业在生产经营活动的全过程中自 始至终处于多变的自然环境和社会环境之中，并且面临着错综复杂的矛盾，这将给工程施 工目标（成本、质量和工期）的实现带来困难，甚至造成重大的损失。 显然，通过恰当的分析和正确的预测来规避风险，从而保证项目能按预期的目标实现，减少或避免损失的发生对现代建筑施工企业有着至关重要的现实意义。 2、建筑施工企业风险概述 所谓风险管理，就是人们对潜在的以为损失进行辨识、评估，并根据具体情况采取相 应的措施进行处理，即在主观上尽可能有备无患或在无法避免时亦能寻求切实可行的补救 措施，从而减少损失或进而风险为我所用。建筑施工企业常见的风险类型主要有以下几个 方面： 2。1业主方风险 业主是工程的投资者，是施工企业最重要的合作者，业主方的情况对施工企业的工程 实施和效益有着决定性影响。如果有的业主在工程中滥用权力，拖欠工程款；有的业主干 扰工程施工秩序，又不给以补偿；也可能出现无力支付工程款使施工企收陷入经济上的恶 性循环，承受巨大的经济风险等等现象。 2。2合同法律风险 当前建筑市场存在的许多问题，如工程质量问题、工程款拖欠问题、原材料价格问题等，都与合同履行不良有着密切的关系。许多业主利用建筑施工企业急于揽到工程任务的 迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，致使施工企业在承接工程初期就处于非常 不利的地位，甚至隐入合同陷阱。合同是建筑施工企业一切风险的源头，如果合同“先人 不足”，势必会造成工程项目实施中的被动。 2。3财务风险
COSO企业风险管理框架
一、导言 中航油巨亏事件,对国内外相关各方都产生了重大冲击和深远影响。由于中航油的国企背景,该事件对我国的国家信用以及我国企业海外上市前景都产生了负面作用。与中航油事件几乎同期发生在国内的伊利股份高管被拘风波、创维数码董事局主席被捕以及金正数码和深圳石化原董事长被捕等事件,也给我们提出了一个相同的问题:我们的企业到底出了什么问题?就在此时,国际著名的反虚假财务报告委员会(即Treaday委员会)于2004年年底,针对国际企业界频繁发生的高层管理人员舞弊现象,废除了沿用很久的企业内部控制报告,颁布了一个概念全新的COSO报告:即《企业风险管理——总体框架》(Enterprise Risk Management,简称ERM)。此报告虽然保留了部分传统内部控制的某些概念,但不论在框架上、还是在要素方面,均有相当大的突破。 在如此赞誉之下的新内部控制框架,它出台的背景与动机又是什么?其具体内容究竟是什么?它能为我国企业内部控制的改善带来什么意义?这是我们需要分析的内容。 二、COSO委员会新报告《企业风险管理——总体框架》解读 内部控制理论是随着企业内控实践经验的丰富而逐渐发展起来的,大致经历了内部牵制、内部控制系统、内部控制结构和内部控制整体框架四个理论阶段(储稀梁,2004)。由美国注册会计师协会(AICPA)、美国会计学会(AAA)、财务经理协会(FEI)、国际内部审计
师协会(IIA)和管理会计师协会(IMA)五大学会共同组成的Treadway 委员会,于1992年发表,并于1994年修订的《内部控制——整体框架》报告,标志着内部控制理论与实践进入了整体框架的新阶段,并被世 界上许多企业所采用。尽管如此,理论界和实务界还是认为该内部控制框架有些局限性,如对风险强调不够,使得内部控制无法与企业的 风险管理相结合(朱荣恩,贺欣,2003)。2004年10月份发布的企业风险管理(Enterprise Risk Management,ERM)框架就是在1992年报告的基础上,结合《萨班斯一奥克斯法案》(Sarbanes—Oxley Act)的相关要求扩展研究得到的。与传统内部控制内容相比,新框架有了较多的变化。这些变化主要包括如下几个方面: (一)企业风险管理对内部控制内涵的发展 1992年COSO报告对内部控制的定义是:“内部控制是一个受到董事会、经理层和其他人员影响的过程,该过程的设计是为了提供实现以下三类目标的合理保证:经营的效果和效率、财务报告的可靠性、法律法规的遵循性。”内部控制的定义明确了四个要点:(1)是一个过程;(2)受人为影响;(3)为了达到三个目标;(4)合理保证。 这个定义尽管非常宽,但从某种角度来说,又比较模糊,存在某些片面性。故原COSO报告1992年出版后不久,就有声音批评该报告缺乏保障资产的概念。例如美国审计总署(GAO)认为,这个文件对于内部控制的重要性的强调还不够,它丧失了提高内部控制监督和评估的机会。美国前总审计长查尔斯.鲍雪(Charles Bowsher)曾经说:“对有效控制的最大需求可能是在信贷组合领域。……一份没有丝毫谈及信
基于全面风险管理的施工企业风险分析
基于全面风险管理的施工 企业风险分析 摘要：所谓全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。随着我国市场经济体制的不断完善，全球化进程的加快，企业所处内外环境发生了翻天覆地的变化。过去价格很少变动的生产要素现在逐渐市场化，大部分商品市场已经实行市场价格体制，并且国际国内市场已经全面融通，国际市场上的价格变动能无时滞地传导到国内市场上。做好企业风险管理工作，把风险控制在企业可以容忍的水平，积极利用风险带来的机遇，为企业不断创造价值，是目前企业管理者的重要课题和工作。 关键词：施工企业全面风险管理分析
0 引言 由于建筑产品具有投资大、工期长、规模大、一次性等特点，使得施工企业的生产经营存在大量的不确定性因素，这些不确定的因素都可能造成企业战略目标的偏离，因而也成为影响企业经营管理的风险因素。从生产经营的特殊性来看，施工企业的风险主要包括以下几个方面的风险。 1 施工企业的战略风险 战略风险是指企业经营管理宏观决策上的风险，包括企业的发展战略、市场战略、投资战略和品牌战略等方面的风险。 多元化投资风险是施工企业面临的一项主要战略风险。在市场经济深入发展的今天，大型施工企业仅靠经营工程建设主业很难有大的作为和发展，必须实行生产经营、资产经营和资本经营同时并举，提升企业的经营层次。在企业实践中，很多施工企业已经从单一的建筑施工领域向设计、开发、运营等领域渗透；有些企业还跨越建筑行业，向房地产、商业、制造业等行业发展。但所有这些，必须以投入为代价，
企业风险管理架构(doc 143页)
企业风险管理架构(doc 143页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑
企业风险管理——整合框架 2004年9月
目录 内容摘要 (4) 1 定义 (10) 2 内部环境 (31) 3 目标设定 (44) 4 事项识别 (54) 5 风险评估 (65) 6 风险应对 (75) 7 控制活动 (84) 8 信息与沟通 (94) 9 监控 (106) 10 职能与责任 (118) 11 企业风险管理的局限 (132) 12 该做些什么 (138)
内容摘要 企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。所有的主体都面临不确定性，管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时，要确定承受多大的不确定性。不确定性可能会破坏或增加价值，因而它既代表风险，也代表机会。企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会，增进创造价值的能力。 当管理当局通过制订战略和目标，力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡，并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时，价值得以最大化。企业风险管理包括： ?协调风险容量（risk appetite）与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中，需要考虑所在主体的风险容量。 ?增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。 ?抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增 强，抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。 ?识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险，企业风险管理有助于有效地应对交互影响，以及整合式地应对多重风险。 ?抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项，促使管理当局识别并积极地实现机会。 ?改善资本调配——获取强有力的风险信息，使得管理当局能够有效地评估总体资本需求，并改进资本配置。 企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标，防止资源损失。企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规，还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。总之，企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地，还有助于避开前进途中的隐患和意外。 事项——风险与机会 事项可能会带来负面的影响，也可能会带来正面的影响，抑或二者兼而有之。带来负面影响的事项代表风险，它会妨碍价值创造或者破坏现有价值。带来正面影响的事项可能会抵消负面影响，或者说代表机会。机会是一个事项将会发生并对目标——支持价值创造或保持——的实现产生正面影响的可能性。管理当局把机会反馈到战略或目标制订过程中，以便制订计划去抓住机会。
风险管理、内部控制、公司治理三者的关系
高顿财经CPA 培训中心 高顿财经CPA 培训中心 电话：400-600-8011 网址：cpa https://www.360docs.net/doc/a17908727.html, 公众微信号： gaoduncpa 1 风险管理、内部控制、公司治理三者的关系 在企业风险管理整合框架下，风险管理、内部控制、公司治理三者的关系可以从以下四个方面来体现。 (一)管理范围的协调 风险管理整合框架下的内部控制是站在企业战略层面分析、评估和管理风险，是把对企业监督控制从细节控制提升到战略层面及公司治理层面。风险管理不仅仅关注内控建立，最主要的是关注内部控制运行与评价，从企业所有内外风险的角度为公司治理层、管理层持续改进内部控制设计和运行提供思路，风险管理比内部控制的范围要广泛得多。 (二)前动与后动的平衡 在风险管理整合框架下的内部控制既包括提前预测和评估各种现存和潜在风险，从企业整体战略的角度确定相应的内控应对措施来管理风险，达到控制的效果，又包括在问题或事件发生后采取后动反应，积极采取修复性和补救性的行为。显然，在未发生风险负面影响前即采取措施，更能够根据事件或风险的性质，降低风险的损失，降低成本，提高整体管理效率。 (三)治理、风险、控制的整合 依照风险管理的整体控制思维，扩展内部控制的内涵和外延，将治理、风险和控制作为一个整体为组织目标的实现提供保证。这一整合的过程将克服原本内部控制实施过程中内部控制与管理脱节的问题，整个组织风险管理的过程也是内部控制实施的过程，内控不再被人为地从企业整个流程中分离出来，提高了内部控制与组织的整合性和全员参与性。 (四)“从上到下”控制基础和“从下到上”风险基础执行模式的融合 在风险管理整合框架下的内部控制既体现内部控制从上到下的贯彻执行，也强调内部控制从下到上参与设计、反馈意见以及“倒逼”机制，即从上到下控制基础和从下到上风险基础的执行模式的融合。 风险管理整合框架下的内部控制(风险管理)既包括管理层以下的监督控制，又包括管理层以上的治理控制，按照内部控制五要素分析内部治理控制。