组织公民行为

组织公民行为概念组织公民行为( Organizational Citizenship Behaviours ,OCB) 指的是有益于组织,但在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认的行为。

OCB 至少由七个维度构成:助人行为(helping behavior) ,运动家道德(sportsmanship) ,组织忠诚(organizational loyalty) , 组织遵从(organizational compliance) ,个人首创性(individual initiative) ,公民道德(civicvirture) 和自我发展(selfdevelopment) 。

组织公民行为的提出美国印第安那大学的Demnis Organ教授及其同事（Cf.Bateman&Organ，1983；Smith，Organ，&Near，1983）首次创造性地提出了“组织公民行为”这一术语。

他们将组织公民行为定义为：未被正常的报酬体系所明确和直接规定的、员工的一种自觉的个体行为，这种行为有助于提高组织功能的有效性。

这些行为一般都超出了员工的工作描述，完全出于个人意愿，既与正式奖励制度无任何联系，又非角色内所要求的行为。

根据Organ（1988）的研究，组织公民行为应由五个因素组成，分别是利他行为、尽职行为、运动家精神、谦恭有礼和公民道德。

利他行为是指员工愿意花时间主动帮助同事完成任务或是防止同事在工作上可能会发生的错误；尽职行为是指员工的表现超过组织的基本要求标准，他能够尽早规划自己的工作以及设定完成工作的时间；运动家精神是指员工在不理想的环境中，仍然会保持正面的态度去面对，不抱怨环境不佳，仍能忠于职守；此外，个人也会为了所属工作团体的利益而牺牲自己的利益；谦恭有礼是表示员工用尊敬的态度来对待别人；公民道德是指员工主动关心、投入与参加组织中的各种活动，包括主动阅读组织内部文件, 关心组织重大事件,对组织发展提出建议等。

有这种行为的员工表明他已经把自己视为组织中的一员。

Podsakoff和Mackezie（2000）在Organ的基础上对组织公民行为的各种观点进行了归纳总结，将其分为7个维度，即帮助他人、运动家精神、忠诚于组织、顺从于组织、自我驱动、公民道德、自我发展。

Organ（1988）认为，随着时间的推移，组织公民行为逐渐积累，便能够提高组织的绩效。

具体表现为：组织公民行为有利于形成一种积极的团队气氛，创造一个使人更加愉快工作的环境，并能增强组织对环境变化的适应能力，创造组织的社会资本，进而提高员工的工作效率和组织的绩效。

组织公民行为的种类对于组织公民行为的特征维度，许多研究者都提出了自己的观点，综观组织公民行为的研究文献，发现已被确认的0CB有三十多种，典型的有二维结构，如 Smith et al.、Williams & Anders等；三维结构，如Van Dyne et al.、Podsakof et al.等；四维结构，如Coleman et al.、Graham等，五维结构，如Organ、Moorison等，其中有不少概念相互重迭。

上述不同的模型中的概念存在大量重迭的现象，Podsakoff对已有的理论进行了归纳与总结，概括出组织公民行为的7个维度构成：助人行为（helping behavior）、运动员精神（sportsmanship）、组织忠诚（organizational loyalty）、组织遵从（organizational compliance）、个人主动性（individual initiative）、公民道德（civic virtue）和自我发展（self development）。

组织公民行为是多维度的，决非单个因素所能解释。

组织公民行为内涵的特点组织公民行为的内涵主要有以下几个特色：第一，代表人们除了致力于实践组织的规定事项外，还会经常自动自发付出额外心力，去从事一些直接、间接有利于组织的事情。

第二，一种自我裁量的自动自发行为。

第三，组织公民行为的出现与正式报酬并无直接相关。

第四，组织公民行为对于组织长期效能及成功运作扮演关键性角色。

对传统组织公民行为的质疑从最初的研究开始，研究者们就把组织公民行为当作是一种积极的对组织运作有利的行为。

传统上组织公民行为研究有三个基本假设：组织公民行为的动机是无私的和利他的；组织公民行为促进了组织运作的有效性；组织公民行为最终对员工有利。

在企业的实际运作中，组织公民行为果真如此吗？一、组织公民行为是角色外行为？近年来对于这种观念存在着越来越多的争议。

首先，组织公民行为结构包括的就不完全是角色外行为，如人们较为公认的Organ（1988）的五因素结构中的尽职行为。

其次，角色内行为和角色外行为有时很难明确地界定或区分。

另外，主管和部属对工作角色范围的知觉也不尽相同。

Lam，Hui，Law（1999）就发现，很多主管倾向于将组织公民行为视为角色内行为的一部分。

例如，要求企业中的员工不仅要做好本职工作，还要能够积极主动地承担自己工作职责之外的工作内容，帮助其他同事解决工作中遇到的困难，及时发现当前工作中的问题，积极地提出创造性的想法和改进的建议等。

由于对组织公民行为的范围认识不同，有些学者就采取了较为宽泛的界定方式。

如Williams和Anderson（1991）主张，组织公民行为应该包括三个维度：角色内行为、朝向个人的人际利他行为和朝向组织的公益行为。

Morrison（1994）则认为员工会受到个人所知觉到的工作宽度的干扰，工作宽度越大的员工越会倾向于将一些其它的工作视为自己承担的角色内的工作。

由此看来，角色内行为和角色外行为还真难以划分清楚。

二、组织公民行为的出现是因为利他的动机？从行为意识的角度考虑，组织公民行为真的是出于员工良好的人格品质，或者说真的是一种无私的利他行为吗？随着理论和实证研究的积累，这种观念正在逐渐接受挑战。

组织公民行为也可能出于利己动机或者消极的工作态度。

Hui，Lam和Law（2000）发现，有些员工会将组织公民行为当作获得升迁的一种手段，他们在组织做出升迁决定前，会展现较多的组织公民行为，这使他们比那些展现较少组织公民行为的员工更容易获得升迁。

但是获得升迁之后，会因为目的已经达到而减少组织公民行为的展现。

可以看到，某些员工的组织公民行为并非因其具有良好的人格品质而自然展现的，这种组织公民行为带有明显的工具性动机。

他们从事的组织公民行为是为了给他人尤其是上司留下好印象，通过帮助他人显示出自己乐于助人，通过参加组织中的活动展现自己多方面的知识技能，引起他人对自己的关注等。

仅仅凭借传统的组织公民观点来解释员工行为，很难判断行为者是否真正为一个“好战士”。

另外，有些员工愿意做份外的工作可能是对自己工作职责范围内的工作不感兴趣，或者想逃避做自己不喜欢做的事情。

这样的组织公民行为对组织的效能是利大于弊吗？对工作之外的个人生活不满意，也会使得员工愿意加班工作。

这些在传统的组织公民观点中无法解释。

三、组织公民行为与组织奖惩无关？MacKenzie，Podsakoff和Fetter（1993）的研究发现，主管除了根据角色内行为来考查推销员的绩效外，也会根据其组织公民行为作为考评的参考，被主管评价为有较多组织公民行为的推销员会有较好的考评成绩。

Allen和Rush（1998）的研究也发现，有高度组织公民行为的员工触发了主管的正面情感，使他们获得较好的考核成绩；同时，组织公民行为也影响了主管关于提升、培训以及报酬分配的决策行为。

所以，组织公民行为不仅给员工带来精神上的美誉，也能带来实质的组织酬赏。

四、组织公民行为不一定能带来有益的结果Bolino等（2004）如果组织中的员工把主要的精力放在自己职责外的工作中，会忽视了自己的本职工作。

组织过多地依靠员工的组织公民行为来完成组织任务也不是一个好现象，这也正显示出组织的管理存在问题，即职责分工不明确，职位设计不科学。

这样，就算花费更长的时间，工作质量也不会高，还不如直接雇佣专职人来做。

组织公民行为也不一定会使组织成为一个有吸引力的环境。

如果员工都争先恐后地刻意去表现组织公民行为，出现一种“组织公民行为升级” 的现象，员工会感到更高的工作压力以及工作超负荷。

组织公民行为如果作为一种工具性的行为增加了组织中的政治行为，容易引发员工的不满和员工间的冲突。

对传统组织公民行为质疑的启示从组织公民行为的负面作用，我们可以看到组织公民行为也可能是一把双刃剑。

在充分发挥组织公民行为积极作用的同时，管理者也应该意识到组织中组织公民行为产生的不同机制以及其带来的不同效果。

员工的组织公民行为是出自个人的利他行为还是印象整饰等利己性工具性行为？或者是由于对本职工作的消极的态度，对个人生活的不满意？还有可能是被迫的、不自愿的做出组织公民行为。

对于真正出于自愿的、不需回报的组织公民行为，管理者应给予及时的反馈、补偿或激励，以使这种健康的状态继续，从而对组织产生积极作用。

相反，对于其它原因产生的组织公民行为，管理者应透彻分析、找出背后的机制，根据不同的情况对员工进行心理的疏导或对岗位重新设计，帮助员工朝着健康组织公民行为发展。

管理者还应该充分考虑员工的组织公民行为与角色内行为的关系。

如果有的员工组织公民行为较低，而自己的本职工作绩效很高，作为管理者，不仅应该对这样的员工进行鼓励，使其继续保持高的工作绩效，同时也应提高其和同事相互帮助、主动承担因环境变化而产生的模糊工作等的意识和行为；如果员工组织公民行为表现较为突出但工作绩效一般甚至较差，这种情况下管理者应反思是否给员工安排的工作岗位不合适或者组织的文化存在问题等。

还有的情况是，员工的工作绩效高且组织公民行为表现得很好，但员工在工作中的幸福感却不高，这可能是因为他们刻意做出这些表现而感受到很大的压力。

组织公民行为是组织管理的指示器，它可以为管理者提供很多关于管理问题的信息。

管理者应该做的是识别和培养健康的组织公民行为，对员工工作生活质量进行监控，使组织公民行为更多的发挥积极的作用。

国内对组织公民行为的主要研究组织公民行为的理论，在国内也已经逐渐地被接受。

近几年，国内的学者也陆续对OCB展开了研究。

香港科技大学的樊景立（Farh，Jiing-Lih ）教授在华人社会中对OCB结构的研究上，做出了重要贡献。

1997年，其对台湾电子、机械、化工、食品、金融、管理咨询等行业和政府机构的75个管理者进行施测，得到一个含5个因子、22个条目的中国台湾OCB量表。

这5个因子也就是中国台湾文化背景下的OCB的5个维度：认同组织、协助同事、不生事争利、保护公司资源、敬业精神。

2003年，樊景立又用同样的研究程序探索了中国大陆地区的OCB。