海尔集团的跨文化管理.
海尔文化管理——OEC管理方法激活休克鱼
海尔OEC管理方法激活“休克鱼”【案例】海尔管理模式在青岛红星电器总公司的运用1985年青岛红星电器总公司引进国际先进水平生产线业绩辉煌，年产70万台洗衣机，年销售额5亿多元，1995年5月停产，负债率143%，资不抵债1．33亿元，1995年7月归入海尔集团。
海尔输入企业文化，同时进入资产管理、规划发展、资金调度、咨询认证五大中心贯彻海尔文化和OEC管理。
通过开发新产品小小神童；34个处室改为6个；105个中层干部减为49个；第一个月扭亏为盈，11个月盈利10万多元；12个月盈利150万元；当年出口日本8万台；年销售额居全国第一，1996年获全国“十佳品牌”之一。
海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位【案例】在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。
美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。
韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的。
海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。
如果走进海尔，你就会看到表层好———制度层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品和好的服务。
为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。
海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。
第二层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规范等。
最关键的就是最里层的价值观。
有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。
海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。
全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接受。
●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一般；●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值；●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一；●泛美的核心的经营理念：旅客至上。
海尔 企业文化与品牌文化
海尔企业文化与品牌文化海尔企业文化与品牌文化一、海尔企业文化概述海尔集团是中国领先的家电制造商和全球知名的品牌之一。
海尔始终将企业文化视为其核心竞争力之一，并将其融入到企业的发展战略和日常运营中。
海尔企业文化的核心理念是“创造用户价值”，以满足用户需求为导向，不断创新和提升产品品质，为用户提供更好的生活体验。
二、海尔企业文化的核心价值观1. 用户至上：海尔始终以用户需求为中心，不断改善产品和服务，提供更好的用户体验。
2. 创新驱动：海尔鼓励员工勇于创新，不断寻求突破和变革，推动企业持续发展。
3. 团队合作：海尔强调团队合作和协作精神，鼓励员工互相支持和帮助，共同实现企业目标。
4. 诚信守法：海尔坚持诚信守法原则，遵守国家法律法规和商业道德，建立良好的企业形象。
三、海尔品牌文化的特点1. 强调品质：海尔品牌一直以来都以高品质而闻名，注重产品的设计、制造和服务的质量，为消费者提供可靠的产品和优质的售后服务。
2. 注重创新：海尔品牌致力于不断创新，推出具有领先技术和创新设计的产品，满足消费者对高科技和智能化产品的需求。
3. 关注环保：海尔品牌积极响应环保理念，致力于研发和推广节能、环保的产品，推动可持续发展。
4. 服务至上：海尔品牌重视用户体验，提供全方位的售前、售中和售后服务，为消费者提供便捷、周到的服务。
四、海尔企业文化和品牌文化的融合海尔企业文化和品牌文化相互融合，共同推动企业的发展和品牌的建设。
海尔企业文化的核心价值观与品牌文化的特点相契合，共同塑造了海尔的独特形象和品牌价值。
1. 用户导向：海尔企业文化中的用户至上理念与品牌文化中强调的关注用户体验和提供优质服务相一致。
海尔通过不断改进产品和服务，满足用户需求，赢得了消费者的信赖和口碑。
2. 创新驱动：海尔企业文化中的创新驱动理念与品牌文化中注重创新的特点相结合。
海尔不断投入研发和创新，推出具有领先技术和创新设计的产品，不断引领行业发展。
3. 团队合作：海尔企业文化中强调的团队合作和协作精神与品牌文化中注重团队合作的特点相呼应。
海尔企业文化
海尔企业文化一、引言海尔集团是一家以家电制造为主的跨国企业，总部位于中国青岛。
多年来，海尔一直致力于打造独特而富有活力的企业文化，以推动公司的发展和员工的成长。
本文将详细介绍海尔企业文化的核心价值观、组织架构、员工培训和奖励机制，以及海尔在社会责任方面的表现。
二、核心价值观1. 用户至上：海尔始终将满足用户需求作为首要任务，不断创新和改进产品，提供优质的服务，以超越用户期望。
2. 创新驱动：海尔鼓励员工勇于创新，推动技术和业务的突破，以保持市场竞争力。
3. 团队合作：海尔强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的相互支持和协作，实现共同目标。
4. 诚信正直：海尔要求员工始终保持诚信和正直，以建立可靠的合作关系和良好的企业声誉。
三、组织架构海尔采用平面化管理结构，打破传统的垂直管理模式，实现快速决策和高效执行。
公司分为多个业务单元，每个单元负责特定的产品线或市场。
每个业务单元由一位总裁领导，拥有较大的自主权和决策权，以便更好地适应市场变化和满足用户需求。
四、员工培训与发展海尔重视员工的培训和发展，提供多样化的培训机会和职业发展路径。
1. 新员工培训：海尔为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、产品知识、销售技巧等方面的内容，以帮助他们尽快适应工作环境。
2. 职业发展计划：海尔制定了一套完善的职业发展计划，员工可以根据自身兴趣和能力选择不同的职业路径，并通过培训和晋升机会实现个人成长。
3. 内部培训项目：海尔设立了内部培训项目，提供各种专业技能培训、领导力发展课程等，以提升员工的综合素质和能力水平。
五、奖励机制海尔建立了一套激励和奖励机制，以激发员工的工作动力和创新能力。
1. 绩效考核：海尔采用绩效考核制度，根据员工的工作表现、贡献和成果评定绩效，并给予相应的奖励和晋升机会。
2. 激励计划：海尔设立了多种激励计划，包括员工股权激励计划、优秀团队奖励、创新奖励等，以激励员工积极参与工作和创新。
3. 荣誉表彰：海尔定期举办荣誉表彰活动，表彰在工作中表现优秀的员工和团队，以树立榜样和鼓励更多的员工。
海尔 企业文化与品牌文化
海尔企业文化与品牌文化海尔企业文化与品牌文化一、引言海尔集团是一家全球领先的家电制造商和服务提供商，致力于为全球消费者提供高品质、高性能的家电产品。
海尔的企业文化和品牌文化是其成功的重要因素之一。
本文将详细介绍海尔的企业文化和品牌文化，包括其核心价值观、文化特点、品牌理念等。
二、海尔的企业文化1. 核心价值观海尔的核心价值观是“创造用户价值、实现员工梦想、成为社会责任担当者”。
这一价值观体现了海尔对用户、员工和社会的关注和承诺。
2. 文化特点（1）创新文化：海尔鼓励员工不断创新，提倡敢于尝试、勇于突破的精神，为企业带来持续的竞争优势。
（2）开放文化：海尔倡导开放的沟通和合作，鼓励员工分享想法和经验，构建一个积极向上、充满活力的工作环境。
（3）执行文化：海尔注重执行力，强调高效、高质的工作执行能力，追求卓越的业绩和结果。
3. 文化建设（1）培养员工创新能力：海尔通过组织创新培训、激励创新行为等方式，培养员工的创新能力和创业精神。
（2）建立开放的沟通机制：海尔建立了多种沟通渠道，包括内部社交平台、员工意见征集系统等，鼓励员工积极参与沟通和交流。
（3）营造执行力文化：海尔注重制定明确的目标和绩效考核体系，通过激励机制和培训计划，提高员工的执行力。
三、海尔的品牌文化1. 品牌理念海尔的品牌理念是“创新驱动，智慧引领”。
海尔致力于通过创新和智能技术，为消费者提供更智能、更便捷的家电产品和解决方案。
2. 品牌特点（1）科技引领：海尔将科技创新作为品牌发展的核心驱动力，不断引领行业的发展趋势。
（2）用户体验：海尔注重用户体验，通过用户研究和产品设计，提供符合消费者需求的产品和服务。
（3）品质保证：海尔严格控制产品质量，确保产品的可靠性和耐用性，树立了良好的品牌形象。
3. 品牌建设（1）创新产品开发：海尔投入大量资源用于产品研发，不断推出具有创新技术和功能的产品，满足消费者的需求。
（2）品牌营销策略：海尔通过广告宣传、赞助活动等方式，提升品牌知名度和美誉度，树立品牌形象。
海尔之道——以创新为灵魂的公司文化
技术创新是手段
产品创新是载体 市场创新是根本 管理创新是保障， 贯穿于每个过程中。
织、技术、产品、市场、每个
环节中。也就是说,创新环节 都是珍珠的话，管理创新就是
把珍珠串成项链的那根线。
海尔品牌价值 2002年评估为 489亿元
96 97 89 99 0 1
800 700 600 500 400 300 200 100 0
大高 等基 条数 件、 下整 的体 高低 速迷 稳、 定恶 增性 长竞 争 、 对 手 强 5
海尔用17年的心血为我们探索了什么？
第一个是树立了信心
张瑞敏实现了所有中国管理学学者和企业家、经理人的
一 是 企业员工个人的责任感和主动性 只有那些拥有对企业高度关心，并以一种积极姿态发挥作用的员工的公司， 才有可能培养出充满活力的企业文化； 二是 持续进步和不断创新的可能性 在企业文化里应该能嗅到那种乐于变革，富于进取和创造的生气。因循守 旧，裹足不前只能让企业在死气沉沉的文化中消亡； 三是 对客户需求的满足 这不仅仅是消极满足顾客的要求，而应该用心倾听客户的声音，捕捉他们内 心没有表达的想法，在他们感到不满以前就消除潜在障碍；
22
海尔文化的特色及其跨文化阐释
创合文化 创：就是创业、创新、创造 和：就是结合、融合、整合
1. 2. 3. 结合：就是把远大的理想和非常务实的精神时时刻 刻的结合在一起。 融合：海尔人能把市场的主体需求和客体需求融合 在一起，形成了一种在互动中发展的态势。 整合：张瑞敏是一个善于整合多层次、多范围资源 的高手，海尔文化是张瑞敏对世界五大管理思想与 中国古典文化、日美管理文化的整合和创新实践。
☛ 多元化发展阶段（1992--1998）
从海尔看中国特色企业文化的构建
从海尔看中国特色企业文化的构建企业文化是社会文化和企业管理融合的产物。
在人类文化学和管理学的基础上,对美日德和中国的企业文化的特征进行了剖析。
通过对海尔集团的案例分析,试图对构建具有中国特色的企业文化提出一些新思路。
标签：企业文化;传统文化;海尔集团1 企业文化概述文化,按新韦氏学院字典的定义,是包括思想、言论、行为以及现象在内的人类行为的综合模式,并有赖于人类的学习知识和把知识传递后代的能力。
到了20世纪70年代初,随着日本企业的崛起,人们注意到了文化差异对企业管理的影响,进而发现了社会文化与企业管理的融合——企业文化,企业文化的内容极其广泛,不仅包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、跨文化管理,还包括亚文化、企业制度和企业形象等等。
构成组织行为学的理论基础的学科几乎都是研究企业文化的基础,如心理学、社会心理学、人类学、政治学、管理学等。
但是,现在研究企业文化是主要遵循着两个主要理论基础:人类学基础和管理学基础。
文化人类学是广义的人类学的一个分支,是研究人本身的发展和人所创造的文化的科学,是多种相关学科的集合。
文化人类学对企业文化研究最大贡献在于其分析范式,尤其是在方法论方面。
企业文化的另一理论基础是管理学。
19世纪末到20世纪初,西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段,泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践,出现了“经济人”的假设。
1920年代,霍桑实验发现了工人的心理和社会性层面对提高生产率起重要作用,提出了用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。
此后,研究者们关心的重点不在局限于工作场所的“硬性”物质环境,而是转而注重“软性”心理环境。
2 发达国家的企业文化特征分析企业文化既与一国经济发展的水平有关,更与该国的文化传统有着密切的关系。
民族文化一旦形成,就将对该地区人们的思维方式、行为方式产生深刻的影响,从而影响到了这一地区的管理方式和方法。
《海尔集团企业文化》PPT课件
GE
110年
海尔 18年
西尔斯 116年
其它
总计
100
海尔
惠尔浦
Kenmore Electrolux
KIC 博世 (据200G2年EEuromonitor 欧洲透视统计) 松下 西门子 100 Rongsheng
（数据来源： Euromonitor 欧洲透视）
世界白电前六名中，除海尔外，其它五家企业平均年龄是115岁。
“一票到底”即为完成一个定单，有一个 SBU 自始至终负责全过程的流程整合。
对外是”一站到位”的服务
“一站到位式服务”即只找一个 SBU 就可解决用户全部需求的服务。
出口理念：先难后易
技术改造理念：先有市场再建工厂
技术创新理念： 市场的难题就是我们创新的课题
市场原则一：紧盯市场创美誉
市场原则二：绝不对市场说不
– 与用户零距离 – 零营运资本：像戴尔一样，别人先付钱，再
做产品。
创新
• 创新的目标：创造有价值的订单 • 创新的要求：
– 创新的本质：创造性的破坏 – 创新的途径：创造性的模仿和借鉴
SBU
• SBU（Strategical Business Unit） • SBU的目的：
– 满足用户个性化的需求。
5.03 5.00
2002年12月26日美国《远东经济评论》刊登亚太最佳企业评选结果，
海尔集团凭借出色的领导能力、产品质量、盈利能力和创新能力雄
居中国企业第一名。
5
国际市场美誉
《今日美国》报道：海尔塑造中国第一个世界名牌
媒体评价——
美国有通用电气，德国有奔驰，日本有 丰田，而迅速发展的中国却还没有一个 可与之匹敌的全球竞争者。年销售额70 多亿美元，有13个海外工厂的海尔无疑 是最有实力争夺这一全球地位的企业。
海尔境外跨文化融合的“强势文化”解码
海尔境外跨文化融合的“强势文化”解码作者：葛树荣陈骏飞来源：《企业文明》2013年第09期张瑞敏曾指出：“名牌代表先进文化的前进方向。
名牌是名牌创造者素质的外化，或者说名牌是一个国家或者民族素质的外化。
如果你的文化能影响别人、融合别人，就是强势文化。
”（张瑞敏.靠持续创新保持共产党员的先进性.求是，2005（20））海尔之所以能够在欧洲、美国、日本、泰国、新西兰等世界各地成功实施全球化战略，或并购、或设厂、或直接销售、或整合全球资源，靠的就是这个“强势文化”。
正如张瑞敏所言，你只有具备这个强势文化，才能够影响别人、融合别人。
见图1。
否则，对方不会尊敬你，甚至看不起你，则何谈文化融合？今天中国富了、发展了，外国人不再因贫穷而看不起我们，只会因文化和文明问题而小看我们。
我们的企业和国民，既要“富”还要“贵”。
“富”是有钱，“贵”是个人或企业层面的文化境界和文明程度。
至于文化融合或跨文化管理的技术层面，无论是业已发表的对海尔有关经验的总结，还是教科书上的理论陈述，都已相当充分。
因此，本文将侧重探讨海尔境外企业文化建设中，进行跨文化融合所赖以凭借的强势文化的内在构造，以提醒准备走出去的中国企业，在考虑文化融合问题之前，先打造自己的强势文化。
否则，缺乏文化能量去融合对方，甚至会被对方的文化所同化，导致“无效型文化整合”。
海尔强势文化的构造青岛，背靠齐鲁，面向大海。
大道行远。
自张瑞敏执掌海尔起，他便以老子博大的水哲学，塑造着强势的海尔。
老子之水，即是海尔之海，体现在张瑞敏著名的散文，《海尔是海》。
以下是其内容片段：“……海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。
正因为如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。
汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观……”依据老子的思想，海尔要像水一样，以处下的低调求强势。
海尔董事局大楼外立面，就是水哲学的象征。
见图2。
海尔企业文化的结构、功能分析与启示
海尔企业文化的结构、功能分析与启示第一篇：海尔企业文化的结构、功能分析与启示海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。
海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。
张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
一、因应民族文化心理，改造利用儒家文化（一）儒家文化价值观的三个层次1.注重群体价值、强化统一意识，“以和为贵”“和”是孔子思想中占有终极地位的概念。
孔子追求的社会乃是以“和”为特质，人与人之间相互配合协调，各守其位：“不在其位，不谋其政”、各尽其责：“君君，臣臣，父父，子子”；个人还要与社会和谐一致，这种和谐是指个人的思想、行为与社会思想、行为之间的交互作用和协调一致。
儒家认为，社会是人群组合而成的集合体，每个人只有在群体中才能生存、发展，群体高于个体，个体利益应服从集体利益。
儒家文化十分注意处理和调整群体内部的人际关系，群体内部有不同的等级区别，每个人只有恪守分位，安分守已，各司其责，各得其所，才能维系群体的稳定和实现自身的价值。
孔子主张君臣父子的等级隶属关系，孟子提出：“父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼有序，朋友有信”。
，把社会人际关系，分为五个层次，不同身份的人具有不同的义务，并且相应地有一整套严密的等级规范，以维护封建等级秩序。
儒家追求“和为贵”的理想，渗透到了人们生活的方方面面：社会和谐、家庭和睦、性情和顺、纠纷的和解与和好、协作中要和衷共济、国家之间要和平相处等等，是儒家文化“和为贵”在社会生活各个层面的最高目标与追求。
2.主张人性本善、强调以仁为本，“仁者爱人”儒家主张，人之初，性本善。
“孟子曰：“人皆有不忍人之心。
先王有不忍人之心，斯有不忍人之政矣。
以不忍人之心，行不忍人之政，治天下可运之掌上。
所以谓人皆有不忍人之心者，今人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心，非所以纳交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而然也。
超国界海尔的跨文化省思
超国界海尔的跨文化省思作者：李逸庭来源：《中外管理》2013年第04期2012年夏天，我和IESE商学院的两位同事卡洛斯·桑切斯教授（Carlos Sánchez-Runde）和赛巴斯强·莱贺教授（Sebastian Reiche），应邀访问海尔，对海尔的经营体系，特别是其国际化过程中可能碰到的跨文化挑战，进行研究了解。
我们首先参访了青岛的海尔总部，与CEO张瑞敏针对跨文化管理议题进行了交流，也在青岛与海尔派驻日本的总裁杜镜国做了第一次深入的访谈，以理解海尔收购三洋的过程及相关的跨文化挑战。
两个月之后，我们的团队又访问了海尔在日本大阪的亚洲总部和京都的研发中心，与杜镜国及当地海尔员工进行了更深入的面谈。
海尔收购三洋面临着多层面的跨文化挑战。
第一，同时受国家文化与企业文化两方面的影响，海尔和三洋双方的管理体系存在相当大的差异。
第二，日本在传统上是一个处在家电业领导地位的国家，海尔的反向收购增加了切入日本当地市场的难度。
第三，日本和中国在历史上曾经发生的冲突和情感纠结，也容易造成海尔和三洋之间融合的潜在障碍。
我们访问日本时，海尔收购三洋才刚满半年。
然而，我们已能清楚感受到日本员工对海尔的向心力与认同。
同时，海尔日本团队也交出了符合预定目标的营运成绩。
我们把访问心得写成一个海尔在日本的案例，供全球商学院教学使用，并持续对海尔的体系发展及国际化的进程进行追踪。
在这里，我提出几个有关跨文化管理的思考方向供读者参考。
尊重文化差异的精髓海尔并不是一般的企业。
从1984年起，在张瑞敏领导下，海尔即依不同市场需求及企业发展阶段，逐步建立起全面且相当有独特性的战略与管理体系。
以海尔的话来说，海尔是“时代的企业，总是踩着时代的节拍前进”。
如今，尽管海尔已经进入到第五个战略发展阶段，但是始终不变的核心精神，就是对人（包括客户和员工）的尊重，以及引申而来的对产品质量的要求和给予员工最高自主性（即人人都是自己的CEO），让员工能直接跟市场挂钩，充分体验顾客的需求。
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• “漫画”取得文化的认可: “质量是企业的生 命”这一文化,美国子公司公司管理人员画 了一辆在告诉公路上奔驰的汽车,并配了一 句话“1%的疏忽会带来100%的灾难”并 不严谨的语言表述缺很好的向美国员工诠 释了海尔这一理念的精髓 • 在海尔集团很多地方的墙上,都贴满了来自 世界各地员工的漫画,漫画已成为世界各地 员工了解海尔企业文化的最好载体
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Байду номын сангаас
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1999年4月30日，海尔在美国南卡州 建立了美国海尔工业园，园区占地 700亩，年产能力50万台。2000年正 式投产生产家电产品，并通过高质量 和个性化设计逐渐打开市场。这意味 着第一个“三位一体本土化”的海外 海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、 营销中心在纽约、生产中心在南卡州。 2002年3月5日，海尔买下纽约中城 格林尼治银行大厦作为北美的总部。 对海尔来说这是一个质的飞跃，代表 着海尔对美国市场的承诺，即海尔要 在美国扎根下去。 目前，海尔产品已顺利入驻美国排名 前10大的连锁集团，并获得 “最佳 供货商”、“免检供货商资格”等荣 誉。 海尔在美国的社会贡献得到当地认可 和称赞。为表彰海尔对南卡投资和对 当地发展所做的贡献，开姆顿市所在 的 Kershaw 县政府将 2001 年的 “ 社区贡献奖 ” 颁发给了海尔； 2002 年，南卡州政府更授予海尔美 国工厂 “ 创造就业奖 ” ，而且为了 支持南卡工厂更好更快的发展，南卡 州政府还给予海尔美国工厂优惠的工 资税返还待遇，该项目被政府认为是 贸易带动投资的典范；市政府无偿将 市里的一条大路命名为 “ 海尔大 道 ” ，这是美国国内第一条以中国
海尔集团的跨文化管理
组长:梁少瑜 组员:李征 莫梅娟 陈辰 陈涛 崔萌 仝亚强
海尔跨文化管理的3个方面
• 1.企业文化的跨文化管理
• 2.企业品牌及营销战略的跨文化管理 • 3.企业人力资源的跨文化管理
企业文化的跨文化管理
• 海尔母公司企业文化:海尔文化的核心是创 新。它是在海尔二十年发展历程中产生和 逐渐形成特色的文化体系。当前，海尔的 目标是创中国的世界名牌，为民族争光。 这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的 价值追求完美地结合在一起，每一位海尔 员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程 中，充分实现个人的价值与追求。
• 亚太市场：Euromonitor的报告数据同时 表明，海尔冰箱的市场份额在亚太地区名 列榜首，且遥遥领先于其它品牌。 • 亚洲拥有众多发展中国家,因此海尔相对于 其它品牌质量和价格上的优势就显的十分 突出,而海尔节能,多功能的特点也符合日本 韩国等亚洲发达国家的消费潮流.被当地的 消费者所肯定 • 所以可以看出,对于不同国家地区消费人群 的不同的消费文化通过本地化的品牌打造 和营销措施是海尔跨文化管理的一个巨大 成功
• 思路国际化、行动本土化”，海尔坚持 “出口创牌”原则，开拓海外市场是为了 实现三位一体，创本土化的世界名牌。 • 海尔的目标是三个三分之一：三分之一国 内生产国内销售，三分之一国内生产出口 海外，三分之一国外生产国外销售。 • 在全球布局上，目前海尔冰箱已经在世界 各地建立了29个“三位一体”（当地研发、 当地制造、当地销售）运营基地，这使海 尔在需要的时候，对全球生产进行战略性 调整成为可能。
• 欧洲市场：德国素有“冰箱业鼻祖”之称，1993 年，德国权威质量检验机构“商品检验基金会” 对进入德国市场的冰箱进行抽检，并在《TEST》 上公布了检测结果。海尔冰箱在冷冻能力、温度 回升、储藏温度、耗电量、门体密封性等五项技 术指标上，获8个“＋”号。与海尔冰箱一并抽检 的还有德国以及意大利等著名冰箱品牌，而海尔 冰箱是获得“＋”号最多的冰箱。从此，海尔冰 箱以质量奠定了在欧洲市场的高档品牌地位。 • 欧洲的《Which》杂志上公布了欧洲著名检测组 织Which对包括海尔、Miele、AEG等共20个著 名冰箱产品的抽检检测结果显示：海尔冰箱在23 项检测项目中，总分第一，成为检测组织推荐的 “首选品牌”，意味着海尔已在名牌林立的欧洲 市场以质量站稳脚跟，以其独特的“本土化”运 营模式，成功打造自己世界名牌地位。
海外子公司企业文化的特点
• 海外子公司的企业文化根植与当地驻在国 文化大环境之中,两者之间的互相的最用必 然会产生摩擦甚至冲突.因此企业文化的跨 文化管理关键在于——企业文化和当地文 化的融合
海外子公司企业文化 驻在国文化
母公司文化
海尔融合企业文化的关键
• 海尔在国际化过程中,资金不是最大的问题,最大的 挑战在于如何将母公司的企业文化与海外子公司 文化的匹配与融合. • 用张瑞敏的讲话就是:融合 • 1998年3月25日 ，在美国哈佛商学院内，工商管 理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景 象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师—— 来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。 通过讲座将公司的企业文化展示给美国的大学生 也能很好的将母公司的企业文化融入当地文化中
• 美国市场：美国市场是世界各大名牌的汇集地，来自中国 的冰箱产品要想在这里占有一席之地谈何容易。对海尔来 说，创新是唯一的优势，海尔冰箱在品牌、资金等方面与 世界著名跨国公司都有很大差距的情况下，紧盯消费者需 求，创造需求，创造市场。 • 带电脑桌的小冰箱就是海尔在美国市场的一个成功创举。 张瑞敏首席执行官去美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课 时，发现美国市场上海尔的小冰箱销售很好，就派人到美 国市场调研，发现当地很多大学生喜欢海尔小冰箱，因为 海尔的小冰箱有个台面，可以放东西。受这个信息的启发， 海尔迅速开发了一种带折叠台面的小冰箱，深受大学生的 喜爱，市场份额迅速提升。后来，在这个基础上，他们又 开发了带电脑桌的小冰箱，巩固了在这一消费领域的市场 地位。海尔冰箱就这样不断创新，赢得越来越大的市场份 额和品牌美誉度。 • 在美国，沃尔玛（Walmart）等大型商场里开始销售当地 制造的海尔冰箱。沃尔玛的新闻发言人罗勃· 菲力普斯 （RobPhillips）说，海尔产品半年来销量稳步上升。家 电产品业内权威杂志HFD的编辑格里· 贝蒂（GerryBeatty） 认为，海尔的成功源于产品的质量，比起美国产品，海尔 家电设计新颖，而且功能更为丰富。
back
企业品牌及营销战略的跨文化管理
• 海尔的目标一直都是国际化的海尔,海尔的 国际化 • 不同国家的市场环境和消费者价值观都会 因为各国文化的差异而有所不同 • 跨文化的品牌及营销战略,海尔选择的不是 出口,而是本土化战略,创造出属于当地本土 的名牌,这样做更能够结合当地文化
冰箱创造出的神话
• 海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过，海尔实施国 际化战略创世界名牌采取的是“一路纵队”策略， 在海尔挺进世界的一路纵队中，海尔冰箱无疑是 出色的先锋。 • 海尔开拓海外市场的战略是“先难后易”，先在 发达国家创出名牌，再以高屋建瓴之势进入发展 中国家。在发达国家创出名牌对中国家电企业来 说是一场势力悬殊的攻坚战，有的企业避之惟恐 不及，而海尔却偏向虎山行。