期望理论在企业中的应用

期望理论在企业中的应

用

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期望理论在企业中的应用

【摘要】费鲁姆的期望理论期望理论在企业中的应用期望理论的特点与启示

【关键词】期望理论企业应用

对许多中高层管理者尤其是决策层的领导者来说，企业运作中最主要同时也最困难的两件事是决策和用人。而激励是企业管理中一个异常重要的功能，是企业管理心理学的核心问题。激励是指激发人的动机，改变一个人往往需要花费太多的时间和精力，而激励一个人有时候也许只需要一句话。一个聪明的组织或者领导如果能够利用他们的这一本能去激励人才，甚至可能不需花费分文。就期望理论在管理实践中如何操作谈谈个人的看法。

一、费鲁姆的期望理论。

1. 维克多‘弗鲁姆是着名心理学家和行为科学家。他深入研究组织中个人的激励和动机，于1964年在《工作与激励》中率先提出了比较完善的期望理论模式。

弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：

M = V * E

其中：M——激励力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。

V——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。

E——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力

这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。

2.期望理论内容的拓展

（1）期望理论的基础是赢取自己的利益，它认为每一员工都试图获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工有好的表现，员工期望管理者给自己奖励。期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况关系不大。不管实际情况怎样，只要员工以自己的知觉确认自己通过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到自己希望得到的奖赏，那么他就会好好表现，努力工作。

（2）期望理论模式

个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾几个方面的关系。

①努力和绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，当人们认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之当他认为目标不可实现时，即使再努力也无法取得好的绩效时，就会失去的动力，导致意志消沉而无心工作。

②绩效与奖励关系。指人们经过努力取得预期工作绩效后，能够获得相应的奖励和报酬的期望。当然这个奖励也是综合的，既有精神上的，也有物质上的。当人们认为取得绩效后能够得到相应的奖励是，就可能对工作充满热情。否则就可能没有积极性。

③奖励和个人需要关系。人总是希望自己获得的奖励是能满足自己的某种需要。但是人们所处的时期、地位和背景等方面都存在着差异，他们对满足各种需要的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。

④需要的满足与新的行为动力之间的关系。当一个人的某一种需要得到满足后，他就会有新的需要和追求新的期望目标。为了满足需要要求的心理就会促使人产生新的动力，并对实现新的期望目标而不懈努力。

二、期望理论在企业中的应用

根据美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺少激励的环境中，人的潜力只能发挥出20—30%，当受到充分的激励时，他们的能力可发挥80—90%，由此可知，人的在充分激励的环境下，企业每个员工的潜力都是巨大的。期望理论作为一种很有影响力的激励理论，具有很强的实践意义，尤其是在企业管理中。其中期望理论就是企业应用中最常见的。

1. 目标设置要科学、合理能够激励人心，引导员工建立良好的价值观

①可实现性和挑战性的激励性目标

期望理论中目标的一个重要作用就是激发员工的力量达到最佳效果。在设置目标是必须全盘考虑，既要考虑组织目标又要员工目标的一致性。依据科学制定合理的目标，制定一个大多数人通过努力可以实现的目标。这说起来容易，但做起来难。由于每个员工的需要都是存在着差异的，管理者只有将两者相结合起来，让员工在组织目标中看到自己的切身利益，员工才会把组织目标的完成看成与自己休戚相关的事。为此，企业应该掌握员工的第一手资料，充分尊重员工的需要，依据科学制定合理的目标。

但在制定目标时，我们不要忘了另一个重要的方面是具有激励性，这也是期望理论要达到的一个重要的目的。一方面，目标必须与员工的多种需要相联系，当目标实现时，能够满足员工的实际需要。另一个方面，目标要具有挑战性，而且要高于员工的现实能力。如果定的太低，让员工觉的太容易达成，会鼓不起干劲，失去内部的动力；如果定的太高，无论员工多么努力都无法实现的话，会让员工觉得希望渺茫，失去取胜的信心。因此，不能太高也不能太低大多数员工通过努力可以达到，将目标的可能性于现实希望性统一起来，从而提高员工对目标的期望值，调动员工的积极性，为实现目标而努力。

②灵活性目标

企业目标设置时是灵活可变的，对未来不确定因素要充分考虑，应该把大目标和小目标，长远性目标和短期目标有机的结合起来，以便于更好的适应环境。

目标设立后，一方面要认真执行，另一方面要根据实际变化而对目标进行适当的调整，以避免环境等因素发生变化时，损伤员工的积极性和损害企业的利益。当然，也不要轻易地频繁地调整目标。如果过于频繁的变化，易降低目标在人们心目中的效价和期望值。

2.效价兼顾组织与个人

目标相同，往往在人们心目中的效价可能不同，要是由各人的理想、信念、价值观不同造成的，同时也与人的文化水平、道德观念、知识能力、兴趣爱好以及个性特点有关。在资本主义世界，企业的目标效价，不能单纯地只看目标的价值“对自己有没有好处”或“对企业有没有好处”,还应该看到目标的价值对社会有多少贡献。否则，很容易使人走上追逐个人名利的邪路或把企业引向歧途。例如，日本的“住友”银行在一次招收新职员的考试中，总裁堀团出了一道试题：“当住友银行与国家双方利益发生冲突时，你以为如何去办才合适？”许多人答道：“应从住友的利益着想。”堀团对这些人的评语是：“不能录取。”另有许多人答道：“应以国家的利益为重。”堀团认为这个答案及格，但不足以录用。只有少数几个人的回答是：“对于国家利益和住友利益不能双方兼顾的事，住友绝不染指。”堀团认为这几个人卓有见识，把他们录用了。一个资本主义国家的财团在考虑效价的时候，尚且能首先考虑到国家的利益，在社会主义国家的企业，就更应该以国家利益为重了。所