【9A文】质量管理—以海尔企业为例
质量管理海尔案例
关于质量管理的定义，各国学者有着不同的论述，但基本内容 是一致的。美国质量管理专家费根堡姆认为，“质量管理是把一个 组织内部各个部门在质量发展、质量保持、质量改进的努力结合起 来的一个有效体系，以便使生产和服务达到最经济水平，并使用户 满意。”日本著名的质量管理专家石川馨教授对质量管理下的定义 是：“用最经济的方法，生产适合买方要求质量的产品，并且为研 制买方满意的产品进行设计、生产、销售和服务。”实际上，质量 管理就是指为保证和提高产品质量或工作质量所进行的各项工作的 总称。
2、质量管理的发展 质量管理的发展，是同科学技术与生产力的发展密切相关。从工业 发达国家解决产品质量问题所使用方法的发展变化来看，质量管理 大体经历了三个阶段。
第一个阶段是质量检验阶段。时间大约是二十世纪初。这一时 期企业都把检验与生产分开，设立专门的机构，负责对所生产的产 品进行检验。质量管理就是事后把关，在已生产出的产品中挑选出 不合格品。但不合格品造成的损失已经无法挽回。因此，这个阶段 的质量管理不能解决预防不合格品的产生问题，它的作用是消极的。
（二）全面质量管理的主要内容
全面质量管理的主要内容包括产品和生产过程的设计试制、生产制 造、辅助生产和使用过程的质量管理。
1、设计试制过程的质量管理； 2、生产制造过程的质量管理； 这一过程要做好五个方面的工作：
（1）制定和贯彻工艺规程方案； （2）组织文明生产； （3）实行供需质量控制； （4）质量的检查和验证； （5）加强对不良品的管理。 3、辅助生产过程中的质量管理
产品质量有一个产生、形成和实现的过程。全面质量管理的范
围包括从市场调查开始，到产品设计、生产、销售等，直到产品 使用寿命结束为止的全过程。
把产品质量形成全过程的各个环节全面地管理起来，形成一个综 合的质量管理体系。
企业管理论文浅析海尔之成功
企业管理论文浅析海尔之成功第一篇：企业管理论文浅析海尔之成功浅析海尔之成功海尔集团，公司创立于1984年，1994年成立了美国分部。
公司现在上海证券交易所上市交易，也是道·琼斯中国88指数之一。
前身“青岛电冰箱总厂”，是一家总部位于中国青岛的白色家用电器制造商，是全球第三大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位和上市公司，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2007年，海尔集团全球营业额实现1180亿元人民币。
2011年7月28日，海尔宣布收购三洋家用的商用洗衣机和家用冰箱业务以及三洋在东南亚4国的白电销售业务。
海尔之所以成功，原因是多方面的海尔文化。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔兄弟海尔的新标志由中英文组成，与原来的标志相比，新的标志延续了海尔20年发展形成的品牌文化，同时，新的设计更加强调了时代感。
英文标志每笔的笔画比以前更简洁，共9划，“a”减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；“r”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇。
个人的速度都要求更快。
英文标志的风格是简约、活力、向上。
英文新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。
汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格是：变中有稳。
海尔管理理念、案例
1、我们的企业文化海尔企业文化层次我们企业文化的核心价值观：创新2、我们的海尔精神敬业报国追求卓越敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。
追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
能体现海尔精神的两句话：● 把别人视为绝对办不到的事办成；● 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
案例A、三小时抢订单——把别人视为绝对办不到的事办成了“订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。
德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。
“嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。
这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。
”两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。
”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。
时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。
调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。
当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！”1、我们的海尔作风迅速反应马上行动“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。
诚信在企业经营中的影响--以海尔集团为例
诚信在企业经营中的影响--以海尔集团为例
海尔集团是中国的一家大型企业，在全球拥有庞大的营销和销
售网络。
海尔集团经营范围包括生产和销售各种家电和电子产品，
涵盖家用电器、IT、数字家庭、智能家居、物流和智能交通等领域。
海尔集团的诚信经营理念影响了整个公司的经营和管理，为其带来
了以下几方面的影响。
1.树立良好的企业形象：海尔集团一直致力于建设高效、透明、诚信的企业文化，不断加强对外宣传力度，采取多种方式向社会传
达他们的诚信经营理念，不断树立良好的企业形象。
2.稳定客户关系：海尔集团注重与客户的沟通和交流，尽最大
努力满足客户的需求和要求，积极与客户建立长期稳定的合作关系。
在私人生活中，海尔集团的高管也时常寄送贺卡，为客户庆祝生日、结婚纪念日等重要日子，取得了客户们的信任和认可。
3.建立良好的员工关系：海尔集团一直保持着良好的员工关系，注重员工的发展、福利和培训。
海尔集团内部也会对员工进行激励
和奖励，以激发员工工作热情和创新意识，进一步提高员工的工作
效率和整体满意度。
4.获得政府认可：海尔集团的诚信经营理念和行为，得到了各
级政府的认可和支持，在政府部门、公共机构和社会上树立了良好
的口碑。
总之，诚信是企业经营和发展的重要基础。
海尔集团以其诚信
经营的理念和行为，取得了社会的认可和支持，在企业经营中取得
了显著的成果。
海尔质量管理与企业文化的关系研究论文
论文-海尔质量管理与企业文化的关系研究摘要：海尔集团作为全球领先的家电和消费电子制造商之一，其成功的关键在于严格的质量管理和独特的企业文化。
本文旨在探讨海尔质量管理与企业文化之间的关系，分析二者是如何相互影响、共同促进企业发展的。
第一部分：海尔质量管理概述1.1 质量管理理念海尔质量管理的核心理念是“用户至上”，始终将用户需求作为质量管理的出发点和落脚点。
在这一理念的指导下，海尔建立了完善的质量管理体系，涵盖了产品设计、生产、销售和售后服务等各个环节。
1.2 质量管理方法海尔采用全面质量管理（TQM）的方法，将质量控制贯穿于整个生产过程，实行全员参与、全过程控制的质量管理模式。
此外，海尔还引入了六西格玛管理方法，通过减少缺陷和差错，提高生产效率和客户满意度。
第二部分：海尔企业文化概述2.1 企业文化核心海尔企业文化的核心是创新和以人为本。
海尔认为，创新是企业发展的动力，以人为本是企业发展的灵魂。
在这一企业文化的核心价值观指导下，海尔形成了独特的企业文化。
2.2 企业文化表现海尔企业文化的表现体现在多个方面，如扁平化的组织结构、以用户为中心的企业战略、持续的技术创新、优秀的员工培养和激励机制等。
这些方面共同构成了海尔独特的企业文化。
第三部分：海尔质量管理与企业文化的关系3.1 质量管理是企业文化的体现海尔的质量管理是企业文化的重要体现。
用户至上的质量管理理念、全员参与的质量管理体系以及创新性的质量管理方法，都是海尔企业文化的核心价值观在企业管理实践中的体现。
3.2 企业文化为质量管理提供保障海尔的创新文化和以人为本的企业文化为质量管理提供了有力保障。
创新文化鼓励员工积极参与质量改进和创新，而以人为本的企业文化则关注员工的成长和发展，激发员工的质量意识和责任感。
3.3 质量管理与企业文化互动提升海尔的质量管理和企业文化之间存在相互作用、共同提升的关系。
严格的质量管理措施促进了企业文化的落地和实施，而优秀的企业文化则进一步提升了质量管理的效果和水平。
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
企业的管理和创新研究—以海尔为例
企业的管理和创新研究—以海尔为例引言：现代企业管理的核心是创新。
企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须不断推进管理创新和技术创新。
海尔作为中国企业的典范，是一个在管理和创新方面有着很高造诣的企业。
本文将以海尔为例，分析其在企业管理和创新方面的实践经验，并总结出适用于其他企业的启示。
一、海尔的管理创新1.玩转OEC管理模式2.融合文化创新海尔注重融合多元的文化，将企业文化与员工个体价值观进行有效的融合。
海尔为员工提供多样化的学习和成长机会，鼓励员工在工作中尝试新的领域和方法。
这一文化创新鼓励员工持续学习和成长，激发员工的工作激情和创新思维。
3.扁平化组织结构海尔通过扁平化的组织结构，使得信息传递更加迅速和高效。
相关人员可以更快地响应市场需求并做出相应的决策。
扁平化的组织结构也鼓励员工的自我管理和自我驱动，提升了企业的灵活性和创新能力。
二、海尔的技术创新1.用户需求导向海尔始终将用户需求放在首位，通过深入了解用户需求和体验，将用户需求贯穿于产品研发、设计和服务的全过程。
通过与用户的紧密合作，海尔能够及时捕捉市场变化，快速推出适应市场需求的创新产品。
2.研发中心的角色海尔建立了全球化的研发中心网络，重视技术创新，不断推进数字化、智能化和生态化的发展。
通过国际合作和人才引进，海尔的研发中心能够获取最新的技术和趋势，并将其转化为企业的技术创新。
3.创新生态圈的建立海尔积极构建创新生态圈，与供应商、合作伙伴、高校与研究机构等建立紧密的合作关系。
通过开放创新和共享创新的方式，海尔可以获取更多的创新资源和知识，提升技术创新和产品竞争力。
三、启示1.规模化与个性化相结合海尔在管理和创新中，能够在规模化和个性化之间找到平衡。
企业需要规模化来实现经济效益，但也需要保持个性化来满足市场需求。
企业应该从员工个体出发，关注员工的成长和发展，并在组织结构和文化上提供个性化的支持。
2.用户导向是关键企业应该始终以用户为中心，深入了解用户需求并及时调整产品和服务。
海尔质量管理案例分析
让六西格玛成为每个人手中的武器
张德华是海尔六西格玛推进部的负责人。他告诉 《电器》记者，海尔的六西格玛管理办法是从国际化 大公司借鉴来的，自2005年6月起开始推进，首先在 洗衣机产品上进行试点。2007年1月，六西格玛质量 管理办法开始在全海尔集团推进展开，现在已经形成 自己的独特内涵。
让六西格玛成为每个人手中的武器
• 张德华介绍，六西格玛质量管理办法是运用统计数据测量产 品的质量情况，看其接近质量目标的程度，通过减少和消除 缺陷来降低成本，提高顾客满意度。西格玛代表标准差，它 前面的数字代表达到的等级。具体来说，六 个西格玛代表 99.9997%的产品达到了要求，它意味着每100万件产品中只 有3.4件次品。可以说达到六个西格玛是一种完美状态，但 是，海尔认为，六西格玛不是一个事后的统计工具，要想让 六西格玛变得有意义，就必须让六西格玛成为每个人手中的 武器。比如，某一个工序要想达到六西格玛的要求，需要控 制的绝不仅仅是这一个工序——工人的素质、原材料的质量 等等都需要用六西格玛来管理，而且还要从这个工序推进到 其他所有工序，然后再推进到企业的整个体系。Oem工厂质 量管理体系审查表：
生产
在生产环节，海尔以精益生产的理念保证生 产质量。在精益生产的理念中，实现产品的零不良， 就是一个重要的追求目标。为了实现产品的零不良， 海尔重点把握那些容易出现质量问题的生产环节。 为了能够找到认真积极负责的人专门把握这些环节， 海尔在车间内以招标的方式，挑选员工。为了激励 员工，海尔根据该员工体员工提高产 品质量积极性，有利于持续改善产品质量，保证产 品质量的实现。
特有的质量管理哲学和质量文化
• 产品质量从满足标准转向满足不同消费者 需求 • 让六西格玛成为每个人手中的武器 • 质量问题从设计环节“断根”
论企业品牌战略研究---以海尔企业为例
天津大学（高等教育自学考试）本科生毕业设计（论文）任务书管理与经济学部办学点专业班设计（论文）题目：论企业品牌战略研究---以海尔企业为例完成期限：指导教师办学点负责人批准日期学生接受任务日期注：1. 本任务书一式两份，一份院或系留存，一份发给学生，任务完成后附在说明书内。
2.“检查人签名”一栏和“指导教师批准日期”由教师用笔填写，其余各项均要求打印。
一、设计（论文）原始依据（资料）这篇论文应如此，在品牌竞争时代，市场竞争的焦点已由传统的价格竞争，质量竞争转向品牌竞争。
企业要想在市场有强的竞争力，就要对自己企业的品牌做合理的管理。
品牌管理是通过品牌实力的积累，塑造良好的品牌形象，从而建立顾客忠诚度，形成品牌优势；再通过品牌优势的维持与强化，最终实现创立名牌与发展名牌。
至中国加入WTO后，全球的品牌竞争就更加激烈，各大企业的竞争就的品牌的竞争。
因此这篇文章应就中小型企业的信息化建设问题提出了一些建议和看法。
重要参考文献：[1] 周志民，品牌管理，天津：南开大学出版社，2008.8，P1-7[2] 朱立主编，品牌管理，北京：高等教育出版社，2008.12，P101-112[3] 杨晨，品牌管理理论与实务，北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2008.11，P60-78，P90-92[4] 薛可，品牌扩张：路径与传播，上海：复旦大学出版社，2008.10，P1-2[5] 森古普塔，马小丰、宋君锋译，品牌定位，北京：中国长安出版社，2009.1，P1-4[6] 周朝琦、侯龙文，品牌经营，北京：经济管理出版社，2002.1，P1-9[7] 李业，品牌管理，广州：广东高等教育出版社，2006.1，P67-70[8] 王新玲，品牌经营策略，北京：经济管理出版社，2002.5，P125-128二、设计（论文）内容和要求：（说明书、专题、绘图、试验结果等）（一）论文内容伴随高科技在各行业的运用和信息产业的促进，面对新的世纪的曙光，人们在不断探求新的竞争手段，面对世界知名度的步步紧逼，企业努力寻求新的出路和竞争对策。
海尔的企业管理案例
海尔的企业管理案例第一篇：海尔的企业管理案例海尔的奥秘一、东方神话“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。
“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。
但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。
二、扩张的基础“资本”是船海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。
”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。
船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。
“海尔号”有多大？海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。
”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。
它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。
资本是逐步积累起来的。
从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。
质变以量变为基础，量变以质变为界限。
而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。
小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。
名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。
可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。
波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。
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2.2保证形象，从质量给管理开始4
2.2.1创造质量理念，有缺陷的产品就是废品 (4)
2.2.2敢于“浪费”，发生“砸冰箱”事件 (5)
2.2.3构造“零缺陷”管理机制 (5)
3.在微光方面，海尔如何追求质量管理 (6)
3.1下面以海尔洗衣机的生产为例，从采购，生产，监测三个方面去领略海尔的品质怎
样炼成的 (6)
3.1.1采购 (6)
2.1.2生产 (6)
3.1.3监测 (6)
4总结 (7)
参考文献 (7)
质量管理——以海尔集团为例
摘要：“生活处于质量堤坝后面”，这是美国著名管理家朱兰的至理名言。
如今，国家间的竞争集中在经济竞争。
世界的经济竞争，很大程度上取决于一个国家的产品和服务质量。
对于企业来说，质量也是企业赖以生存和发展的保证，是开拓市场的生命线，正可谓“百年大计，质量第一”。
关键词：质量管理企业竞争
1.质量管理的起源和发展
1.1质量管理的定义
质量管理（qualitRmanagement）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。
图1.1质量管理
1.2质量管理的发展阶段
质量管理在发展过程上，普遍被认为有3个阶段。
即质量检验阶段20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理；统计质量控制阶段，1924年，美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念；全面质量管理阶段，20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。
1.3质量管理的必要性
当今市场环境的特点之一是用户对产品质量的要求越来越高。
在这种情况下，就更要求企业将提高产品质量作为重要的经营战略和生产运作战略之一。
因为，低质量会给企业带来相当大的负面影响：它会降低公司在市场中的竞争力，增加生产产品或提供服务的成本，损害企业在公众心目中的形象等等。
另一方面，以前，价格被认为是争取更多的市场份额的关键因素，现在情况已有了很大变化。
很多用户现在更看重的是产品质量，并且宁愿花更多的钱获得更好的产品质量。
在今天，质量稳定的高质量产品会比质量不稳定的低质量产品拥有更多的市场份额，这个道理是显而易见的。
较好的质量也会给生产厂商带来较高的利润回报。
高质量产品的定价可以比相对来说质量较低产品的定价高一些。
另外，高质量也可以降低成本，而成本降低也就意味着公司利润的增加。
2.在宏观方面，海尔集团如何追求质量管理
2.1海尔企业的简介和经营情况
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
20RR年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是20RR年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
图1.2海尔集团
2.2保证形象，从质量给管理开始
2.2.1创造质量理念，有缺陷的产品就是废品
海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。
于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……
理念的提出是容易的，但是，让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则是一个过程。
一开始，许多职工并不能真正理解，更难自觉接受。
所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。
1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。
面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工……张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。
于是，张瑞敏果断迈出了这一大步。
2.2.2敢于“浪费”，发生“砸冰箱”事件
许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。
当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。
但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：
“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。
于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走出了关键的一步。
图1.3成功企业家张瑞敏
2.2.3构造“零缺陷”管理机制
在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。
流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。
这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。
这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。
他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。
他的工资就是索赔所得。
同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。
这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。
目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。
这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。
3.在微光方面，海尔如何追求质量管理
3.1下面以海尔洗衣机的生产为例，从采购，生产，监测三个方面去领略海尔的品质怎样炼成的
3.1.1采购
海尔集团采取集中采购的方式来保证原材料的质量。
具体的作法大致有三步：第一步，海尔在自己的工厂周围为供应商建立起工业园区。
第二步，海尔邀请有实力的供应商进入到工业园区内，与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让这些供应商专门为自己生产原材料。
第三步，为保证供应商提供原材料质量，海尔设立了质量检测公司，对供应商的生产进行认证，质量检测公司还经常向供应商派出工程师，到供应商的生产车间内对供应商的生产的过程进行监测。
这样就能够保证海尔所采购原料的质量。
通过这样的采购方式，海尔严格保证了原材料的质量，确保采购的产品符合规定的采购要求。
2.1.2生产
在生产环节，海尔以精益生产的理念保证生产质量。
在精益生产的理念中，实现产品的零不良，就是一个重要的追求目标。
为了实现产品的零不良，海尔重点把握那些容易出现质量问题的生产环节。
为了能够找到认真积极负责的人专门把握这些环节，海尔在车间内以招标的方式，挑选员工。
为了激励员工，海尔根据该员工在工作岗位上的完成效果的情况给予物质奖励。
这样，调动了全体员工提高产品质量积极性，有利于持续改善产品质量，保证产品质量的实现。
3.1.3监测
在海尔每一条生产流水线的最终端，都有一个监测员，这个监测员的职责就是专门检查上一工序的生产质量。
如果这位监测员检查出上一工序存在缺陷，就会把缺陷记录下来。
而这份记录将成为造成这个质量问题的员工承担质量责任的根据，在这个环节，只有质量合格的产品才能被顺利放行至下一阶段。
这就是海尔的监测机制。
正是这样对每个环节进行严格监测的机制，海尔实现了对生产过程的监测，保证产品的质量。
4总结
一个企业的生产技术是企业的生命，而质量则是它的灵魂。
一个企业的好坏不单是企业利润的多少，严格的质量把关才是最关键的！
海尔集团不仅在形象上注重自己的质量，更是在产品上付诸了一系列的措施、规则来实现自己的质量管理。
海尔企业的成功表明，切实执行全面质量管理体系对于有效促使企业采用先进的技术标准、实现质量保证和安全保证、维护用户利益和消费者权益、提高产品在国内外市场的竞争能企业，以及提高企业经济效益都具有重大的战略意义。
忽视质量管理和降低质量管理的企业，注定将会企业大潮中的出局者。
参考文献
[1]百度百科
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[2]中国人民网
[3]宗蕴璋.《质量管理》.第二版.北京：高等教育出版社，20RR年3月
[4]万后芬.《市场营销教学案例》.第二版.北京：高等教育出版社，20RR年3月
[5]苏金波,浅析海尔公司的质量管理.广西师范大学
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