施工企业如何实施低成本战略(论文)

国有施工企业如何实施低成本战略

摘要：国有施工企业在成本管理过程中，普遍存在着管理思想陈旧，控制手段单一，基础管理薄弱等现象。本文试图从加强成本基础管理工作，创建成本管理体系，营造成本管理文化，实施战略成本管理等方面，来粗浅地谈一点个人体会，以期对其它企业有所启发和帮助。

关键词：管理体系基础数据战略成本成本文化

经过二十几年的发展，我国的建筑施工企业迅速壮大，并进入了一个高速发展期。但随之而来，生产能力过剩问题也应运而生，行业竞争日趋激烈。特别是国家对建筑产品实行招投标制度，以及全国有形建筑市场的建立和完善，使得原本长期存在的地区封锁和行业垄断被打破，施工企业间竞争日趋白热化。它们的竞争手段也由过去以质取胜过渡到了现在的以价取胜，这样，直接导致施工企业利润急剧下滑，如果不降低工程成本，显然有被市场淘汰出局的危险。而事实上，大多数国有施工企业已经认识到了这一点，也采取了许多解决方法和措施，但收效甚微。

一、当前国有施工企业成本管理中存在的主要问题

（一）成本管理缺乏规范有效的理论指导

通过长期实践，我国企业在成本管理方面总结出了不少成功经验，但随着时间的推移，企业本身以及所处的环境都发生了很大的变化，使得过去成本管理方法中存在的弊端日渐显现，突出表现在：宏观的理论思想陈旧，微观的标准规范缺乏。这样就直接导致了这样一种结果：每个企业都在搞成本管理，但他们的随意性很大，想怎么做就怎么做，做到哪儿算哪儿，从实施效果来看，事倍功半不说，许多简直就是劳命伤财。

（二）成本基础管理工作薄弱

成本管理工作是否能有效开展，在很大程度上依赖于成本基础资料，特别是成本基础数据，但许多企业在这方面都非常薄弱。如：要进行成本预测，必须有反映本企业生产和技术水平的企业定额，但国内绝大部分企业都没有；本来，财务会计信息是企业成本管理宝贵的基础资料，但由于很多企业的财务部门长期受计划经济的影响，在科目的设置结构和内容安排上仍然延用了过去几十年的做法，主要目的是为了满足上交税收的需要，其实质是只为国家打工，而忽视了企业自身管理的需要。成本基础资料的缺乏导致很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，直接影响了成本控制效果。

（三）薪酬分配影响成本管理积极性

国有施工企业的薪酬分配制度在表面上看来比以前有所进步，但从本质上分析，始终没有逃脱我国在薪酬分配上的平均主义文化，只是从旧的平均主义走向了新的平均主义。在国有施工企业内部，经营管理人员的薪酬分配与企业经济效益的相关度不灵敏，企业不管出现多大的赢利或亏损，他们的工资奖金始终维持在某一水平；在项目管理层，现在普遍采用了内部承包制度，但这种制度其实是名存实亡，实质演变成了新平均主义分配中的一个游戏规则。薪酬分配机制上存在的问题，极大地削弱了他们在成本管理上的主观能动性。

（四）没有将成本管理与企业的发展战略相联系

施工企业如何在市场竞争中立于不败之地，以取得持续性的竞争优势是现代施工企业必须考虑的首要问题，因此企业高层领导应当把重点放在制定竞争战略上。但许多施工企业的成本管理未能根据企业内外环境的变化和企业所采取的竞争战略制定相应的成本管理模式，而是盲目的把眼光放在单纯的为降低成本而降低成本上。尽管降低成本对于企业来说，任何时候都很重要，但事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下，降低成本可以战胜对手，以培育施工企业产品的差异化（如创建精品工程）为重点而适当提高成本也同样能够达到取得竞争优势、扩大市场份额、提高经济效益的目的。

二、搞好国有施工企业成本管理的对策分析

（一）成本管理的理论选择

应该说，每个国有施工企业都在开展成本管理工作，但要问他们采用了何种理论和方法来指导成本管理实践，很多企业可能会无言以答，因为他们依据的原本就是储存于某些人记忆中的那些支离破碎的个人经验。笔者认为，在施工企业内部，借鉴质量、职业安全卫生和环境体系认证的优秀成功经验，建立施工企业成本管理体系，是控制成本的有效方法。

1、早在1988年12月，我国宣布等效采用ISO9000系列标准，发布了GB/T10300质量管理和质量保证系列标准，后来，在环境管理方面又引进了GB/T24001-1996 idt ISO14001:1996《环境管理体系规范及使用指南》标准，在职业安全卫生方面发布了OHSMS职业安全卫生管理试行标准。这些标准在企业的成功导入，给我们提供了全新、标准、具体和卓有成效的管理方法，从而极大地提升了我国企业在质量、职业安全卫生和环境等管理方面的水平。

2、这些标准在表面上看，好像只与质量、安全、环境有关，就其本质而言，它浓缩了工业发达国家许多年来的管理经验，融合了当今世界诸多企业优秀的管理方法，是全世界所有企业优秀管理成果的提炼和总结，所以，对企业的成本管理工作同样会起到巨大的指导作用。就拿质量管理的八大原则来说：“顾客为中心”、“领导作用”、“全员参与”、“过程方法”、“管理的系统方法”、“持续改进”、“基于事实的决策方法”、“互利的供方关系”，这些原则何尝不是我们成本管理中必须遵守的！如：“顾客为中心”的原则，在成本管理中诠释的实质是企业在开展成本管理工作时，必须考虑企业的战略，将成本管理与企业战略相结合，进行战略成本管理；“互利的供方关系”在成本管理中诠释的实质是：企业在成本管理中不仅要考虑企业内部可以自控的成本，还要考虑上游供应商的关系，加强价值链分析，实现资源优化配置。其它一些原理其实在日常的企业成本管理中已经借鉴。这些原则如果在成本管理体系中得到完全有效运行，必将给企业的成本管理工作带来新的生机和活力，并将产生十分深远的影响。

3、目前，虽然还没有专门针对成本管理体系方面的标准，但是，在质量体系标准中，国家已经出台了有关质量成本方面的标准，主要有：《GB/Z19024-2000 idt ISO/TR10014:1998质量经济性管理体制指南》、ISO10006-1997《质量管理——项目管理质量指南》、ISO9004：2000《质量管理体系—业绩改进指南》、GB/T13339-91《质量成本导则》，我们可以参照这些标准，并结合企业的实际自行编制成本管理体系的要求参照标准，借以判断成本管理体系的适用性、充分性和有效性。

成本管理体系的建立并有效运行，可以避免我们在成本管理中的盲目性、随意性和低效率，促使我们的成本管理工作走向程序化、规范化、科学化，极大的提高成本管理工作的质量和效率。

（二）加强成本基础数据的搜集与整理

成本基础数据的搜集与整理是成本基础管理工作中工作量最大、内容最重要、精确

度最高的工作，可以说，如果没有系统全面的成本基础数据信息库的建立，就不可能正常有效地开展企业成本管理工作。根据笔者的体会，施工企业在开展成本基础数据搜集时要注意以下几个方面：

1、成本基础数据搜集的总体要求。在成本基础数据搜集过程中，要注意以下几点：一是必须在工程前期进行该工作的策划，因为到后期，数据已经大量产生，许多数据中间可能会丢失，再者，由于数据属于“不可分割物”，一旦搅浑日后就无法分离；二是真实性是数据生命力之所在，所以在统计过程中要十分强调数据的准确性，做到宁缺勿假；三是统计中应当加强数据的二次分析，对许多过去作过调整的数据在统计中要作一些复原工作，不能作机械的统计；四是通过基础工作的布置落实，每个员工必须实现一个转变，那就是由现在的被动统计到以后日常工作的主动统计，做到这一点对提升企业的成本基础管理水平具有十分重要的意义。

2、必须狠抓财务成本核算工作，切实提高成本核算准确度

施工项目的财务成本核算是施工企业制定成本计划、实施成本控制所需信息的重要来源，是成本分析和考核的基本依据，也是对成本目标是否真正实现的最后检验。但是，就目前来看，成本核算信息失真现象较为普遍，对企业的管理决策已经造成了一定的影响，我们应当加强这方面的管理。

1）保证财务管理人员的数量。由于各种各样的原因，近年来，施工企业中的财务管理人员被大量削减，有的财务部门在一个大项目中也只剩下一个出纳。由于人员的减少，这些部门只能忙于应付一些最基本的功能。笔者认为，在关于人员的数量上，不仅应当考虑工作在外延上的广度，在内涵上的深度，更要考虑工作所处的阶段，这就好比一只产品，它有一个从投入期开始到成长期、成熟期、衰退期这样的生命周期，在成熟期不需要加大资源投入，衰退期要减少资源投入，而我们许多国有企业的成本管理工作尚处于投入期，需要不断的加大投入，其中包括人员数量的投入。

2）大力提高财务人员的业务素质。目前，施工企业财务会计人员的总体素质不高，无法担当起现代施工企业财务管理的重任。笔者认为，加大对他们的考核力度是提高现有财务人员业务素质的一种很好的办法，具体可以在处室内部开展系统的基础理论和具体的业务技能考试，也可以采用多种方法鼓励他们参加全国注册会计师、全国注册造价师等执业资格考试。

3）树立全员核算的思想，加强对非财会人员的培训与教育。成本核算工作绝不单单是财务科一个部门的事情，它是一个复杂的系统工程，其中的任何一个环节出现疏漏，都有可能导致最终成本核算信息的失真。所以，要对处于成本核算系统中的其它经营管理人员、工程技术人员加强成本管理方面的教育，使他们能够了解整个成本核算流程，知道自己的工作在整个企业成本核算过程中所处的位置，以及自身的不正确行为对成本核算信息可能造成的不良影响。

4）建立科学合理的企业核算科目。施工企业应当由财务主管部门牵头，对现有的成本核算科目进行科学设置，在设置过程中，必须强调要成立一个由财务产权、经营计划（合同管理）、预算定额、市场开发、人事劳资、物资供应、工程技术等多部门成员组成的成本科目设置领导小组和工作小组，因为成本核算科目设置的主要目的是为企业管理服务，而财务部门并不是这些数据的最后使用者，这些数据的最大使用者往往是经营计划、预算定额、市场开发方面的人员，所以通过最终顾客需求来设立科目，使其既能满足国家对企业的要求，又能满足企业自身管理对财务信息的需要。

（三）改革企业薪酬分配制度，建立有效的评价激励机制。

在强化项目成本管理中，为充分发挥经营管理者在成本管理中的积极作用，施工企

业要运用新思维，推动企业分配制度改革，建立有效的效益评价机制和薪酬激励机制。

1、建立科学合理的效益评价机制。效益评价机制是进行收入分配改革的前提条件，如果没有效益评价机制，就无法实现真正意义上的激励机制。在进行效益评价机制建立时，要考虑它的系统性、科学性和有效性：在评价的重点内容上应当强调安全、质量、进度、文明施工与经济效益之间的协调统一；从评价的指标上，要改变过去单层次的单一指标的方法，发展为多层次的多项指标；从评价的方法上，要由原来单纯的定量评价发展到定量评价和定性评价相结合，以增强评价结果的科学性和全面性。

2、建立高效灵敏的薪酬激励机制。在科学合理的效益评价机制建立的基础上，我们就可以进行薪酬分配的改革。目前，我们可以采用国际上流行的经营者年薪制。但是，无论那一种分配制度，都不能搞新的高水平的平均主义，要提高风险收入在总收入中所占比重。一位国有企业的老总说得好：“年薪制的实行，要使经营者有发财的机会，同时也要有跳楼的风险，不能负盈不负亏。”其次，要坚持短期激励和长期激励相结合，尤其是要重视长期激励，使他们建立对未来的良好预期。再次，新的薪酬机制一定要规范，如：对于在职消费要严格界定，在实行年薪制的同时严格限制各种灰色收入。

3、努力探索薪酬分配新途径。目前，成本管理的高层次人才缺乏，施工企业必须注重“人本管理”，把人才作为一种资源，高度重视人才的价值，在薪酬分配等方面尽量给予倾斜。可以建立专家津贴制度，结合他们的贡献大小实行特殊补贴政策，也可以探索按技术、管理等要素进行分配的途径，建立对人才的激励机制，充分发挥人才对企业发展的资源性作用。

（四）加强战略成本管理在施工企业中的运用

简单的说，战略成本管理就是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。战略成本管理是在传统成本管理的基础上产生的，是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。对照战略成本管理理论，结合施工企业自身特点和我国现阶段建筑业发展实际，笔者认为可以采取以下方法加以应用。

1、实施成本管理要以顾客为中心。施工企业的顾客就是业主方，业主方是建筑产品的投资者和一级需求者，是掌握着直接选择施工企业的权利拥有者，按价值链分析，它处于施工企业的下游。成本管理要以顾客为中心的实施重点，是要正确处理好质量与成本之间的关系，理解以质取胜的战略在企业整体发展战略中的地位和作用。下面以企业名牌战略为例来加以说明。

名牌战略其实质就是一种产品差异化战略。对企业而言，名牌产品是生产经营成果的结晶，企业实力的展现。精明的企业家深知，名牌产品就是企业的资本、旗帜和进入市场的通行证，具有巨大的无形价值，会给企业带来无穷的荣誉和财富。但是，在名牌的创立过程中，企业会花费非常大的代价，有时这种代价带来的甚至是质量要求上的过剩。作为成本管理者，要积极配合有关部门能动的做好质量成本方面的预算，我们应当反对两种倾向：一味讲要好的质量而没有相关质量成本方面的预算控制计划；或者是一味的以成本管理为由控制质量成本的投入，严重影响企业名牌战略的实施。

2、加强施工图设计阶段的成本控制。通过价值链理论分析，我们可以发现，设计院这一施工产品的设计单位与施工企业是一种上下游关系。而一个建设项目从投资机会研究、可行性研究、初步设计、施工图设计、工程施工、到竣工投产的整个基建过程中，设计阶段对工程造价的影响度最大，达到75%以上。从中我们可以看出，设计院设计质量的好坏对于工程成本的控制起着决定性作用。

而我国大多数企业承接的工程都是以固定总价合同为主，也就是说，一旦在施工阶段对设计提出节约工程造价方面的变更，则相应的成本节约均归施工企业所有；就是属于固定单价的合同，一般也制订有施工单位提出建议的相关奖励条款。所以，施工企业的工程技术人员平时要注重学习工程设计技术，加强与设计人员的日常联系和沟通，与他们一起，把好的一些想法和建议与设计人员进行沟通，通过他们来进行设计变更，在不降低使用功能的前提下采用费用较低的设计方案，从而降低施工成本。

3、处理好施工企业与上游资源供应方之间的关系。施工企业要坚持互利互惠的原则，用积极的态度从战略高度处理好物资供方、工程供方、劳务供方等上游企业的关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并做到能动地影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。施工企业在决定上游供应商的过程中，无疑处于较为主动的地位，但是，近来的迹象显示，上游供应商正在联合起来实施“反挟持”，招标过程中频繁发生的窜标现象就是一个很好的明证。面对新形势，施工企业对上游供应商要讲究营销策略，在获取供应成本优势的同时还要着眼于互动互利平等的长期战略伙伴关系的建立。在具体策略上，可以和一些有合作经验、信誉良好、实力雄厚的工程或劳务供方建立起松散型的长期施工联合体；在物资采购上，对紧缺且前景较好的产品，可以采用投资入股、完全兼并等方式实施后向一体化战略，如：创建施工企业构件预制基地、钢结构件制造厂等。

（五）加强成本管理的宣传力度，努力构建成本文化

成本管理活动是一种有目的的行为，但每个人的行为都要受到环境条件和心理因素的影响和制约。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”，这是说，人的思想与行为要受到环境条件的严重影响。因此，我们要通过培训与宣传教育提高全体员工的成本管理意识，努力构建企业成本管理文化。

1、企业领导必须在成本管理中发挥模范表率作用。按照企业文化理论，是企业的最高领导者造就了企业文化，成本文化作为企业文化的一个分支，当然也不例外，可见，企业领导在成本文化创建中的重要性就不言而喻了。在企业界，不乏有这样的事例：台湾企业界的精神领袖王永庆在写了半张纸的手谕后将另半张纸裁下来的精神；邯郸钢铁老总刘汉章出差要求司机买一个碗装方便面和一个袋装方便面的精神；福特公司的老福特倡导的不要“大方”的精神。正是这些企业最高领导者的一个个细微的小节，造就这些企业的成本文化。

2、加大宣传力度，树立全员成本意识。首先要统一思想认识，上到企业高层决策者，下到施工班组员工，都要进行成本教育，灌输成本意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里；其次是营造一个“降低成本人人有责”的氛围，让每个员工都从节约一滴水、一度电、一张纸做起，使成本意识体现在企业的每个角落；再次，在具体做法上，可以通过各种优秀的传统做法，如在醒目处悬挂“建名牌工程，创最佳效益”等内容的大幅标语，开展以成本节约为主题的演讲比赛等等。通过成本文化的创建，让每个人既成为降低成本的执法者，又成为降低成本的执行者，使大家有“人人当家理财，处处精打细算”的思维理念，形成人人关心成本，人人控制成本的良好氛围。

3、完善各项规章制度，强化岗位责任约束。一个人良好习惯与意识的养成绝非一日之功，从某种意义上来说，是长期强制约束的结果，成本管理更加如此。所以，我们要根据企业实际制定切实可行的成本管理制度，加强奖励与处罚力度，采用激励机制，促进优秀成本文化的早日形成。

主要参考文献

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