整合营销资源破局营销困境

整合营销资源破局营销困境

摘要：以教育类出版社为例，结合出版业的实际情况，提出破局当前营销困境，可以借用舒尔茨整合营销传播的概念，开展整合营销，这是对传统营销的一次革命。细致阐述了整合的三种基本模式，强调在实际工作中，各个出版社营销环境和体制管理不同，应该因社而异，探索最佳整合模式。

关键词：整合营销破局困境基本模式

出版业竞争升级，优胜劣汰日益明显，客户日益多元化，产品需求差异化。内部参与营销的部门多头出击，外部经销商渠道冲突，这些，使越来越多的出版社陷入营销困境。

市场在变，产品需求也随之变化。以教育类出版社为例，伴随高等教育由精英教育向大众化教育转变的趋势，不同层次高校的需求日益呈现多样化。本科院校中，既有以精英教育为特点的研究型大学；又有满足高等教育大众化需求的行业特色型、研究教学型、教学研究型和教学型大学；还有民办高校和独立学院。高等职业教育领域，既有体现传统工学结合特点、探索中国特色高职教育发展道路、引领教学改革潮流的100所示范性高职院校，也有大量以服务地方经济发展、探索自身人才培养模式为己任的一般性高等职业院校，其需求各不相同。同时，不同省份又有不同的区域差异，东部沿海地区和西部欠发达地区对教学内容的需求也不相同。作为出版社，靠一本教材或几本教材打天下的时代一去不返，这就需要出版不同层次不同特点的产品，以适应差异化的市场需求。打开网络，检索《高等数学》的书名，就能查到几百个不同的版本。这也是有的出版社动辄动销品种上万的原因。教材策划如何定位，出版之后如何投放到相应的细分市场，如何避免同质化、突出产品差异化，从而提高竞争力，成为出版社需要解决的难题。

除了产品需求的变化，营销服务的客户也日益多元化。过去教材的选用完全由教材管理部门“一言堂”，现在通观教材的选购决策过程，参与其中的有多重角色。教材是任课老师教学的工具，教材的内容深浅、质量高低、适用性优劣和教学质量息息相关，自然任课老师有发言权。但通常情况下，主管教学的院系领导往往“一言九鼎”，确定使用哪种教材，任课老师“服从”领导。此外，在很多学校，教务管理部门在汇总教材信息时，仍有“一票否决”权。因此，非单一客户的出现，让出版社的营销人员方方面面都不敢掉以轻心。于是，一些出版社派出院校代表，逐一拜访院系的老师，了解其在教材使用方面的体验和未满足的需求；一些出版社派出编辑，奔赴各重点客户所在的高校，在院系教研室开座谈会，举办小型专业书展；一些出版社专门编制教材目录送给教务管理部门，提供教材出版信息，还有一些出版社投入大量财力，甚至专门在高校的教材科设立样书架。即便这样，出版社的营销人员对教材订单的去向仍难做到心中有数。

反观出版业自身，出版社内部也存在多部门多头出击、多渠道时常冲突的情况。围绕营销工作，编辑人员、市场人员、发行人员三支队伍都在贡献力量，但多部门的协同在操作层面上很难做到“无缝对接”，各自为战的现象时有发生，有点像在KTV内卡拉OK，自娱自乐。最突出的表现是信息割裂，有时编辑人员历尽千辛万苦和高校的院系教师谈好要使用本版教材，“创造了订单”，而如此重要的信息并没有告知具体“实现订单”任务的发行人员，没有跟进亦没有落到实处。还有的时候，编辑人员、市场人员、发行人员不约而同，同一时段“出击”教务处，以至于有的教务处领导无奈地一周三天都陪着同一出版社的人，造成了绩效低下和资源的极大浪费，出版社的管理形象也大打折扣。渠道冲突的情况也时有发生，对同一客户，同一出版社多个经销商“自相残杀”，最终以损失出版社的信誉和利益作为沉重的代价。这些活生生的案例，天天发生在我们身边的事情，说明出版社面对竞争的态势，在市场营销方面，没有清晰的战略和策略，没有形成合力，当然也不会形成战斗力，就如礼花弹，看似一片热闹，却没有爆发力，更没有炮弹的威力。

如何破局营销困境，结合出版业的实际情况，可以借用舒尔茨整合营销传播的概念。整合营销是对传统营销的一次革命，理论上讲，与传统营销理论不同，它是以客户需求和市场需求为导向的，过去营销强调“客户请注意”，现在则应该是“请注意客户”。倡导考虑客户的需求，考虑客户为满足其需求愿意付出多少，考虑如何让客户方便，考虑如何同客户进行双向沟通。整合营销是一个理论问题，确切地讲更是一个实践问题，从实践上看，整合营销就是把各个独立的营销部门整合成为一个整体，以产生协同效应。所谓整合就是“既整又合”，是“完整、统一、协调”的，避免“整而不合”或“合而不整”，在整合中可实现企业的高度一体化营销。2008年，高等教育出版社施行整合营销，实践表明，整合营销，重点在整，关键在合；整在队伍，合在发力，负责营销的几支队伍应该是一个整体，一个声音，一个形象，一股力量。

整合营销资源的内容很多，首先是组织整合，它是资源整合的基础。营销如战役，组织整合亦如排兵布阵，首先要明确分工协作的战略部署。编辑、市场、发行三支队伍，谁来唱主角，在打仗之前就要有一个明确的分工。

要定位这三支队伍的角色，就不能不追溯其产生发展的过程。回首计划经济时代，当时的出版业没有市场的意识，编辑工作相对单一，加工完稿件就交由生产部门制造，新华书店发行。在由计划经济向市场经济转变初期，嗅觉敏锐的一部分编辑人员逐渐开拓市场，有意识地推销自己的产品。随着出版社规模的不断扩大，各出版社都组建了自己的发行队伍，依靠下游经销商将产品卖出去。随着事业的发展，出版社内部的分工越来越细，除了编辑、发行人员“兼职”营销以外，“专职”做营销的市场部也应运而生，如“双面胶”，前端贴近编辑，了解产品，为发行创造订单；后端贴近发行，促进销售，实现订单。历史渊源不同，三支队伍各有独立的组织架构和活动经费，总体目标虽然一致，但并不聚焦。几乎所有的出版社都不约而同地探讨如何集中各方力量以实现有效营销的问题。在出版业面临产品同质化现象日

渐突出、生产成本相差无几、销售模式趋同、营销手段如出一辙的大背景下，整合营销已成为不二之选。如何整合就成了大家共同遇到与关注的问题。

整合的方式多种多样，从基本模式上看大致有三种。

其一，由高层领导挂帅，统一协调三支队伍，编辑部门发挥专业优势创造订单，市场部门发挥市场信息沟通、提供服务等优势创造订单，发行部门借编辑部门之势，借市场人员之力，发挥营销主渠道优势，创造订单并实现订单。这种模式比较理想，好处是步调一致，前提是高层领导熟知三块业务且能够运筹帷幄，但管理和协调成本较高。其二，编辑部门重点放在研发上，市场部门紧密配合发行工作，在区域内可以有效地实现营销一体，实现订单。第三种类型多用于销售渠道依赖于承担多个出版单位发行工作的经销商的出版社，此时的市场部门应该更多地与编辑部门配合，研营一体，创造订单，而发行部门集中实现订单。在实际工作中，可能还有其他的整合模式，由于各个出版社营销环境和体制管理不同，究竟采用哪种模式，因社而异，可以有多种模式探索。

除了组织整合，还有营销经费和人力资源的整合，营销经费统一使用，人力资源统一调配，集中一个目标，形成合力，注重实效。此外，信息整合也是重要的一环。这主要是指市场部门对现有产品的基本信息要熟悉，向编辑部门提供的信息要保证有效、可靠，编辑部门要及时反馈一线信息，发行部门要准确提供主要产品的流向等等。在营销学上有99度理论之说，即便水温达到99度，如果不再继续加热，也是无法达到100度的沸点的。只有打通商流和信息流，才能保证实现“最后一公里”。

无论是采取哪种整合营销形式，都需要在全盘战略下对资源进行规划和整理布局，只有这样营销战役才能打得有章法，有成效，才能有效地利用资源，实现码洋增长。这才是出版社走出营销困境，突出重围的解决之道。