破局营销.doc

破局营销，企业市场竞争的核武器当前企业的市场营销困局给我的启示：甲企业5年前凭商业敏感进入木门行业，不到一年，甲企业身边已经聚集了几百家同类的企业，它们通过模仿抄袭，在甲企业相似的渠道和终端市场，通过价格和传播等手段，给甲企业带来很大影响，导致甲企辛苦开创的市场被行业胡乱瓜分。

乙企业进入太阳能市场的时候，行业格局已经清晰，无论是农村市场还是城市市场，都已经被行业知名品牌所霸占，而跟随这些品牌之后的模仿型企业，也纷纷以某种概念或者相类似的品牌名称进行抢夺，显然乙企业如果学其它品牌跟随或者模仿是没有前途的。

丙企业是一家外贸型企业，原来生产的产品全部出口欧美，最近几年由于贸易摩擦以及原料不断上涨，导致自己利润空间大幅减少，同时国外企业也因产品利润的减少而部分生产转移，企业感到应该开始自创品牌进入国内市场了，但做惯了大宗单笔生意的丙企业，对本土市场的操作陷入迷惘之中，不知道该如何着手……丁企业进入保健酒行业的时候，这个所谓的朝阳行业却已经拥挤了5000余家企业，这5000余家企业几乎千遍一律地围着“抗疲劳”和“壮阳”两个功能性概念做文章，而丙企业预感到自己硬是挤进这个行业，跟大家一样死拼的结果不会太好，因为自己企业各种资源非常有限，那么丙企业该如何做呢？S企业是一家全国性连锁机构，由于前几年盲目发展，导致目前已经开设的112家专卖店的整体赢利状况不佳，不少单店的盈利水平已经达到盈亏底线，加盟商开始萌生退出念头，企业更是无从着手，是继续扩张呢？还是停下来休整？而该企业的竞争对手却在这个时候大举扩张，大有后来居上的势头，S企业该如何做才能打破这个困局？上述企业都在各自的营销环境中遭遇了市场瓶颈，或者说遭遇了市场困局，摆在企业面前有三条道路：要么退出竞争，另找产品和市场；要么跟随整个行业，大家在一起在红海里拼个你死我活，要么满足于自己的一小圈市场，象温暾水一样地活着……但对于一家对市场有强烈野心企图的企业，上述三条路都不是他们想要的，那么除了上述三种策略外，作为新进入者，有没有第四条出路？我认为有！那就是后进入的企业，必须要把整个行业的原有结构或者秩序进行破坏，做一个行业的搅局者，以促进行业洗牌运动的开始，迫使一部分竞争能力相对较弱的企业遭遇淘汰出局，然后以乱取胜，抢夺行业话语权，并以此为优势建立行业新秩序，从而完成企业的市场突围，如果企业具备足够的勇气和智谋，同时配备好一定的资源，那么企业完全可以运用一种新的硬球式营销攻击术——破局营销，来开创一片新天地。

一、什么是破局营销？破局营销是一种适合后来者企业向行业巨头挑战，以达到自身利益快速膨胀的一套实战性非常强的营销攻击战术，这是我在2005年底，结合国内外众多竞争战术理论和十多年营销实战感悟及十多家企业成功市场实践后所创导的一种非常适合具有黑马野心的企业所采用的现代营销攻击战术，破局营销讲究的是利用外部环境资源为我所用，整合事件营销和公关活动的精髓，以四两拨千斤的巧妙方法，达到企业在行业和市场中的成功突围；破局营销不是一个纯学术化的营销理论，而是一种完全可以复制并实操的现代营销竞争的硬球式攻击战术组合，它彻底颠覆了传统营销策划的4P着力点，站在行业的高度和消费者利益点，运用企业独特的创新能力来破坏行业现有的陈规陋习，从而弥补行业缺陷或建立游戏规则的一种现代营销攻击性策划。

二、破局营销的产生背景中国由于特殊的国情以及企业都缺乏战略而采取盲目跟风进入的太多，所以每一个行业都会拥挤了太多的同类竞争者，如太阳能热水器行业有5000多家在竞争，作为行业几个著名的品牌如山东皇明太阳能、北京天普太阳能等其全年的销售额也不到三十个亿；润滑油行业2004年高达4500家，但行业份额都被几家大型跨国品牌和国有品牌瓜分，民营企业只能在有限的一个夹缝市场里苟活着；木地板行业更是热闹，尽管原料控制和环保的呼声对行业发展有所约束，但时止今日依然有超过5000多家的企业在互相竞争，而且其营销和传播手段非常同质化……行业拥挤的现象一方面说明这个行业的生存能力还相当强，这么多企业做同一类产品，服务同类人群大家都有饭吃。

而另一方面也反映了这样一种现实，行业的竞争水平不高，残酷的火拼时代还没有到来，所以大家相安无事。

面对这样的行业和市场，当一个准备进入行业的后来者，它必然会面临三种选择：挑战、跟随或者差异化，但这个源自迈克波特的竞争理论，似乎并不能完全帮助我们的企业解决动态市场的实际困难，尤其是那些对行业市场具有强烈企图心的新企业。

我一直认为，在一个行业中，当大家都循规蹈矩的时候，这个行业做大的机会比较少，因为没有破坏就没有创新，而如果强行破坏这个安定局面，并促使它乱起来，这样做大的机会就能更多，而给行业中企业发展的机会也就更多，所谓乱世出英雄其实也是这个道理。

但问题的关键是，如何寻找行业的破坏点？破坏的程度多大才合适？破坏之后怎么办？如果仅仅一味的破坏却没有建树，只是图一时之快而进行破坏，这对行业和企业自身的发展角度来说都是不利的，虽然你一时获得了某些成功，但日后也会因为你的破坏王形象而影响到企业的品牌信任度以及美誉度，还有，有些行业受到国家的产业保护，如果你一味的破坏，极有可能遭遇来自整个行业的集体反击和政府机构的强制性压力而遭遇滑铁卢。

同时，在与企业客户接触的过程中，我也发现很多企业在经过自然的增长之后，忽然之间丧失了公司的创新动力，市场缺少了积极的策略，经销商和加盟商完全是依赖于企业的单方面力量在经营，而原本远远甩在身后的竞争对手们却在势头很猛地追赶上来。

这些企业无论是在内部管理体系建设以及自身的各项资源上都不是非常完善，迫切需要的是在保持稳定发展的前提下，能让自己的产品市场和行业地位有一个突破性飞跃，达到在快速的飞行中同步完善自身，达到名利双收的行业新高度。

三、破局营销的核心内容破局营销理论根据中国企业各个行业的不同现状，提出了适合破局攻击的四个纬度和四大战术，四大破局纬度是指企业破局的着陆点，着陆点准确，破局成功的几率就高。

1、行业破局——针对整个行业已经成型的市场格局，捕捉行业中80％以上企业所共有的弱点，以破坏性搅局策略故意挑起事端，同时抓准机会给予猛烈攻击，促使行业格局产生混乱，然后乘乱起义，以自己独特的创新营销组合，快速弥补行业弊端，抢夺行业话语权，重新制定游戏规则，从而快速奠定自身在行业内的地位，快速提升品牌在消费者心中的知名度和影响力，或成为行业的一匹野马，为人瞩目。

2、市场破局——多年市场运作却始终无法突破，或行业强势品牌太多，或自身力量有限，或行业拥挤太多企业，竞争秩序混乱等等，针对这些情况，在整合自身资源的前提下，从消费者利益出发，着眼于行业高度，快速提炼能形成独特产品品类的销售概念和开创适合自身运营和发展的营销模式，区隔并甩开对手，成为行业新锐或新品类的开拓者和拥有者，开创属于自己的收割市场。

市场破局的爆炸力略微小于行业破局，但如果操作得当，其产品市场的利益，一点也不比行业破局逊色。

3、地面破局——地面破局主要针对以终端销售产品为形式的企业，是一种快速提升企业市场销售业绩的针对性营销战术，如聚焦渠道模式变革和传播整合点聚焦以及快速提升单店赢利能力等。

地面破局重在整合实际战术技巧以达到产品市场的实质性销量，提升企业赢利水平和渠道合作伙伴的积极性和合作忠诚度。

地面破局着眼于眼前利益，投入小产出大，通常不需要大规模的大众传播投入，就能在短期内产生效益，因而更受到企业客户的欢迎。

4、管理破局——很多企业在市场上无法发挥优势，有时不完全是产品和市场的问题，更多的可能是内部管理体系混乱和内耗造成的，针对这一情况，企业本身必须借助第三方的力量来规范自身，以公司战略规划为核心，全面带动整个内部管理体系的变革和完善，并结合新的战略目标，设计相应的市场战术，形成一整套科学并容易操作执行的系统计划，并可以在短期内快速产生内部管理和外部市场双重效益的营销策略。

管理破局是一个辅助性破局策略，通常都伴随着行业破局和市场破局而来，也是前面三个破局纬度的必要基础。

破局营销的四个纬度规范了企业在进行破局营销策略时的针对性战术运用，企业不能盲目地胡乱采用破局攻击战术，必须切合企业自身的实际情况，单独采用或者综合运用破局营销的四个攻击策略，而管理破局这个纬度，恰恰是针对企业在攻击策略之前所必须弥补的一课，同时也将高空破局落实到地面。

不然，自身不强何以攻击他人？破局营销的四大核心战术，主要是围绕着破局纬度而展开的一套战术组合，这些战术可以单独使用，也可以结合起来一起实施，总之，使用破局战术时，必须要考虑适合企业破局的纬度，然后正确选择合适的战术和配套组合，四大战术是指：1、硬碰硬正面打击对手——挑战者企业必须以自己独创的能力如核心技术、产品质量、营销模式和传播诉求等，来攻击竞争对手所不注意的弱点，这些弱点可能是行业所共存的，也可能是对手无意间造成的，或者因为对手想保全自己即得利益而不愿意改变的。

挑战者必须尽快找到对手的这些弱点，然后给予毫不留情的攻击！挑战者企业在攻击时必须借助媒体并整合社会的力量，以使自己的强硬战术产生作用，并完全顺应社会形势，看上去象是客观造成的，实际却是自己暗中操纵的“场”效应，从而加重制胜的筹码，同时又可避免自己受到对手报复的伤害。

（案例：金威啤酒、五谷道场、农夫山泉和国美电器等）【实证案例1】：奥克斯聚焦价格破局，后来居上成就市场辉煌奥克斯是一个后进入空调行业的企业，当它准备进入这个行业时，发现这个行业已经被格力、美的、科龙、志高、春兰等企业霸占了一线和二线的市场格局，奥克斯无论从哪方面突围都难以有所作为，最后奥克斯采用了极端的做法，即大胆地对现有空调行业结构进行破坏，其破坏的导火线是针对其中一款1.5匹的空调产品价格，实行爆炸式揭底，即向广大消费者公开这款产品的成本和利润。

2002年4月20日，奥克斯联合家电行业机构和政府相关专业机构，在媒体的大力支持下，公开向全社会公布空调“成本白皮书”，集中对1.5匹空调原配件成本开膛剖腹，并宣布1880元为1.5匹冷暖空调的市场标准价，硬是将当时市场上标价为4000多元的空调拉到1500元左右的价格。

奥克斯非常响亮地告诉消费者，这款大部分企业标价为4000多元的空调产品其实际的成本不足1500元，奥克斯开价1880元的市场价，仍有300多元的利润可图。

此招一出，立即遭到了美的、格力等同行巨头的“口诛”，但同时也迫使一批成本控制能力不强、经营管理手段落后的企业纷纷“关门大吉”，空调行业也在2002年由近千家企业迅速集中到三、四十余家，迅速完成了空调行业的大洗牌，而奥克斯也以一个“坏孩子”的“破坏王”形象而大受市场追捧，企业达到了空前的成功。

奥克斯的破坏运动有其特殊的时代背景，当时空调业的市场格局已经基本稳定，如果它只是跟随进入瓜分一点蛋糕，那么这个机会成功的可能性不大，因为这个局面的维持者不会轻易让你得逞，尤其是这个行业的领先企业，他们希望行业相对安定，希望一切都按规矩进行；而落后企业不会这么想，因为按规矩进行自己就永远是落后者。