项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

项目管理流程及规范

2016年11月09日

目录

1.文档目的

本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范

需求（调研）分析

1、明确项目范围

2、明确项目目标

3、识别项目干系人并管理期望

4、整理项目需求

5、可行性分析（技术、经济、操作）

6、预测项目风险

7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表

8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字）

9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差

异，内容形成差异报告含在项目概况报告里面）

产品低保真原型

1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求

2、产品出完整的低保真原型

3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求

原型/需求评审

1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进

行原型评审会议

2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以

含在立项会上开展

3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了

需求

4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要

项目立项

1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人

员。邮件中需要包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。

2、会议立项

1)任命项目经理，组成项目团队

2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告；

3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不

清楚时可由产品来讲解原型，项目经理做补充。

4)需求讲完后讨论问题点，所有人发表看法，记录难点和问题点；

5)项目经理分解任务至各个部门人员，明确任务和责任，需对每个相关人

做工时确认，并做排期确认。可根据项目概况报告里的初步排期表做确

认。

6)明确项目沟通机制：技术碰到原型问题找产品，产品修改后通知项目，

项目看过没问题产品再通知技术；项目需要的资料找项目；资源协调找

项目；重要的问题出现找项目；项目和客户沟通；项目沟通障碍找业务

帮助。重大问题开讨论会议解决。

7)明确责任机制：项目经理拥有调动项目组资源的权利，对整个项目负主

要责任；项目组成员每天需要把工作完成情况提交给项目经理；未完成

本日任务不得擅自离开，如果有事必须先和项目经理沟通；任务未在规

定时间内完成，开发者也需要承担责任；

8)会议结束，会议主持者或指定人员给参会人员发会议纪要

需求确认

1、根据所获取的需求，写出简易版的需求功能点确认表，给客户签字确认

2、上一步操作受阻时，进一步和客户沟通，了解需求，变更需求。大多数

客户需要视觉确认，这就需要做设计稿，在需求沟通清楚后安排设计稿开发（需要了解客户的喜好、当地的特色、主体基调和客户满意的图片或案

例）。

3、制作高保真原型

4、高保真原型评审（至少需要产品、项目、设计参与），通过后把原型发

给客户确认

5、重复2-4步骤，直至确认定稿（中间如有困难，找相应业务寻求协

助），填写最终版需求确认书给客户，确认完后开始研发流程

项目周期重新估算

1、根据需求确认的功能和确认的时间，对项目重新做时间估算，对比之前

立项时的时间点，分析延误时间和补救措施

2、形成新的项目计划表，如果最终交付点变更，需要评审。找业务及相关

人会议讨论，提交延误分析，会议讨论是否按原工期完成，如果按原工期改如何调整资源配置；如果同意延期，业务需要和客户解释延误原因。如果业务不能说服客户，那就需要更加加急时间和工期，如有必要可以暂时暂停其他项目来获取资源。

3、明确新的各个阶段的里程碑点

活动(功能)时间估算

1、采用PERT进行项目进度的活动估算

2、需要提供每个活动（功能点）的乐观时间a、最可能时间m、悲观时间b

3、算出每个活动的期望t i=(a i+4m i+b i)/6，方差σi2=((b i-a i)/6)2

4、算出总期望T=∑t i，总方差σ2=∑σi2，标准差σ=√σ2

5、在中σ代表,T代表。x=T即为图像的对称轴

3σ原则为

数值分布在（T-σ,T+σ)中的概率为

数值分布在（T-2σ,T+2σ)中的概率为

数值分布在（T-3σ,T+3σ)中的概率为

假如项目需要在30天内完成，完成概率为：

P{t≤30}=Φ((30-T)/σ)

查正态分布表得概率(查法：比如Φ，先从纵坐标找到，再去横坐标找到，交叉的值就是所要找的值，这个值为

附件：正态分布表

需求变更管理

1、明确项目边界和范围，对于超过范围的需求需要让客户提需求变更，变

更内部评审，评审结果形成变更确认单给客户确认，告知变更后所造成的时间、进度、成本的改变。需求客户确认后，调整项目计划和进度表，通知相关人，无问题后执行。

2、项目开发过程中的大改动，也需要做需求变更操作，同上操作。

风险预警

1、在需求确认时，客户不给于确认答复，在2天以上的，属于延期风险，

需要联系业务，尽快让客户给予回复（提供答复的时间点给对方）。如业务沟通后还未有解决趋势，在1天后邮件告知对方风险，要求对方在某个时间点内给予答复。

2、设计稿反复修改，修改2稿后还未有明确需求方向，属于设计风险。需

要重新分析客户的需求，如无头绪，需要找相关人员开会探讨解决方案。

3、其他项目过程中影响到每个阶段的里程碑时间点的事件，都属于风险，

需要做风险识别，提前做好准备，出现风险在每周的周报里体现，问题严重立刻上报给上级领导，组织会议解决此问题

进度控制

1、根据立项所得的计划表，每天对每个功能进行完成时间点检查，贯彻进

度计划的实施，明确责任。特别需要检查里程碑点的时间。

2、抓住关键活动的进度，此项出问题将导致项目整体延期。

3、把握项目实际实施情况，合理调度工作，保证资源及时供应。

4、进度检查报告，在每周的周报里体现，每周项目经理吧对于的项目周报

发给相应人员

5、进度偏差分析。在预计时间范围外的，需要及时发现问题进行调整，并

更新项目计划表。可以调整后续任务时间来满足项目整体时间不变。实际上很多情况下存在项目整体后延的情况，这时需要和客户沟通，征求客户意见。如果时间延误是客户造成的，适当延后时间是合理的，否则为满足需求需要增加资源或降低质量。

质量管理

1、原型出来后，项目经理需要仔细检查，通过后执行下一步原型评审

2、设计稿在出稿后，其领导、对应项目和产品需要做评审，不通过驳回继

续修改

3、前端和后端功能完成后，及时交付测试，测试测出BUG修复，直至无问

题

产品发布

1、邮件通知相关人员留下等待发布和解决其中产生的问题

2、先在alpha上测试，通过后上线RC

3、RC上测试，通过后上线正式

4、正式上线后继续测试，无问题上线成功，相关人员撤离

项目验收

1、在项目功能完成后，试用期结束时或即将结束时，向客户发起验收申请

2、需要准备验收报告、操作手册、历史变更申请记录、试运行报告等过程

或阶段性文件

3、明确验收标准、验收时间、验收步骤和流程，处理好客户的关系

4、项目收尾，项目人员前往其他项目，通知业务合同收尾