医生及医生集团品牌建设
天津医药集团简介
专注决定专业
众所周知，最近几年来随着原材料、能源费用及人工本钱不断上涨，抗生素药品价钱一降再降，企业运营本钱不断提高，作为抗生素生产企业，津康制药面临着更多挑战，公司牢牢围绕集团公司经济进展的重心，全面推动科技创新、质量保证体系的建设，始终坚持“高标准造就高质量”这一原那么，注重产品质量的提升。严格依照GMP要求成立和完善药品质量保证体系，提升产品质量和检测水平。在日常工作中牢固树立质量“平安、有效、可控”的理念，统一标准，标准检测方式，对阻碍产品质量的关键环节严格监控，全进程的对药品的平安性、有效性进行治理。将“产品质量是企业的生命”意识始终贯穿于各项工作中，全面贯彻新版GMP，使原料药和制剂生产、查验、原辅料采购和销售的各环节在严格标准状态下进行。不断增强车间、班组的职位质量和操作技术培训、考核，坚持开展质量自查，及时检查和纠正违规行为。坚决执行质量事故一票否决。通过完善公司各项治理制度，实行科学监管，真正做到按流程管事，按制度管人，慢慢实现了企业治理的科学化、制度化。在日常工作中以提质降耗为主线,以产品质量为全然，修订大品种产品合格率、成品率及考核标准,持续不断地改善实现生产进程的标准化、流程化，牢固树立全员质量平安风险治理意识，使药品质量的自我检查监督制度化、常常化。
2023年开展“树名医、建名科、创名院”活动实施方案
2023年开展“树名医、建名科、创名院”活动实施方案树名医、建名科、创名院是指2023年开展的以加强医疗人才培养为核心的活动，旨在发掘和培养优秀的医疗人才，提升医疗科技水平，推动医学科研创新，以满足日益增长的医疗需求。
以下是该活动的实施方案。
一、活动目标1. 发现和培养一批优秀的医疗人才，为医疗事业注入新的活力和智慧。
2. 提升医疗科技水平，加强医疗技术和设备的研发与应用。
3. 推动医学科研创新，促进疾病防控和治疗技术的进步。
4. 建立名医、名科、名院品牌，打造一流的医疗机构和科研实力。
二、活动内容1. 树立名医品牌（1）组织评选活动，从全国范围内挑选出一批有突出贡献和影响力的医生，他们将被授予“名医”称号，并享有相应的荣誉和奖励。
（2）鼓励名医开展学术交流和国际合作，提升医疗技术水平，推广优秀治疗方法和经验。
（3）设立名医培训基地，为有潜力的医生提供培训和学术交流机会，提高其临床水平和技术能力。
2. 建设名科研机构（1）投入资金和资源，支持一批有潜力和实力的医学科研机构进行科研项目，尤其是与疾病防控、临床诊疗和医疗技术相关的领域。
（2）建立科研成果转化机制，鼓励科研人员将研究成果应用到临床实践中，推动医学科研与医疗实践的有机结合。
（3）加强国际科研合作，引进和培养优秀的科研团队，推动国际前沿医学科研成果在国内的应用。
3. 创办名院（1）投资兴办一批高水平的医疗机构，通过引进国内外先进的医疗设备和技术，提升医疗服务的质量和水平。
（2）通过合作与整合，打造一流的医疗集团，实现资源共享、优势互补，提高医疗服务的规模化和标准化。
（3）建立人才培养机制，培养和引进一批有实力和潜力的医疗管理人才，提高医疗机构的管理水平和综合实力。
三、活动计划1. 前期准备阶段（2022年上半年）（1）成立活动组织委员会，确定活动目标、内容和计划。
（2）确定评选标准和程序，建立评选机制和评审团队。
（3）筹备资金和资源，为活动的开展提供支持。
家庭医生工作室建设与服务规范
家庭医生工作室建设与服务规范（试行）1 范围本标准规定了上海市行政辖区内家庭医生工作室（以下简称工作室）的相关定义、基本要求、服务内容及其运作与管理要求。
本标准适用于上海市行政辖区内家庭医生工作室的设置、运行与管理。
2 规范性引用文件下列文件中对于本文件的应用是必不可少的。
凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
GB 15980 一次性使用医疗用品卫生标准GB 15981 消毒与灭菌效果评价方法与标准DB31/T487 家庭病床服务规范国务院关于建立全科医生制度的指导意见国发〔2011〕23号国家基本公共卫生服务规范国家卫生与计划生育委员会医疗机构从业人员行为规范国家卫生与计划生育委员会关于本市全面推广家庭医生制度的指导意见沪卫基层〔2013〕7号3 术语和定义下列术语和定义适用于本文件。
3.1家庭医生Family Doctor是在社区卫生服务机构执业，并与居民建立签约服务关系的注册全科医师（包括临床类别或中医类别），是执行全科医疗的卫生服务提供者。
3.2家庭医生工作室Family Doctor Studio是以主管家庭医生领衔的家庭医生服务团队，是社区卫生服务机构为居民提供家庭医生签约服务、实施健康管理的服务载体之一。
3.3社区护士Community Nurse在社区卫生服务机构内从事社区护理工作的注册护士。
3.4签约居民Contacted Resident本标准“签约居民”指与家庭医生建立契约服务关系的社区居民。
4 工作室基本要求4.1 工作室设置社区卫生服务机构可为符合要求的主管家庭医生设置工作室，并按标准配备设施设备和人员。
设置工作室应以工作室主管家庭医生姓名作为识别名，采用规范的冠名格式。
标志要求详见附录A。
4.2 设施要求4.2.1 场所要求社区卫生服务机构应为工作室提供固定的服务场所，建筑面积应不少于10平方米，场所环境宜温馨舒适。
医生账号运营方案
医生账号运营方案一、背景分析当今社会，互联网已经成为人们获取信息、进行交流和娱乐的重要平台。
在医疗健康领域，互联网也为医生和患者提供了新的交流渠道，医生账号的运营逐渐成为医疗行业的一项重要工作。
通过医生账号的运营，医生可以利用互联网平台，更好地发挥自己的专业优势，提供医学健康知识，解答患者的疑问，加强与患者的沟通，提升个人的医疗服务品牌，实现线上服务与线下服务的有效结合。
二、目标定位1. 为医生提供一个全新的交流平台。
通过医生账号的运营，医生可以在互联网上积极参与医疗健康信息的传播和分享，提升自己在患者心目中的权威性和专业性。
2. 提供医学健康知识。
通过医生账号的运营，医生可以借助互联网平台向广大患者传播医学健康知识，提高患者的健康意识和自我保健能力。
3. 拓展医生的服务范围。
通过医生账号的运营，医生可以不受时间和空间的限制，为更多的患者提供医疗健康咨询和服务。
4. 建立个人品牌。
通过医生账号的运营，医生可以打造个人专业品牌，提升自己在医疗健康领域的知名度和影响力。
三、目标受众1. 患者群体。
在互联网上寻求医疗健康知识和服务的患者。
2. 其他医生和医学从业人员。
通过医生账号的运营，获取医学健康知识和学术交流。
四、运营策略1. 确定内容方向。
医生账号的内容主要围绕医学健康知识、慢性病预防、生活方式建议等方面展开，同时可以适度参与一些医学话题的讨论，提高账号的关注度。
2. 定期更新内容。
医生账号的内容要保持定期更新，尽量每周发布1-2篇原创文章，同时对相关医学健康热点进行资讯跟进和编发，保持账号在患者心目中的专业性和权威性。
3. 互动交流。
医生账号可以利用互联网平台主动与患者进行互动交流，解答患者的疑问，提供医疗健康建议，增加账号的粘性。
4. 利用优质资源。
医生账号可以借助医疗健康机构和相关组织的资源，推动账号的内容发布和传播，扩大账号的影响力和知名度。
5. 提升账号的品牌形象。
医生账号需要保持专业形象，避免发布低俗、情感化等内容，与患者保持婉转、亲和的沟通风格，建立良好的个人品牌形象。
推广年轻医生的策划书3篇
推广年轻医生的策划书3篇篇一《推广年轻医生的策划书》一、背景随着医疗行业的不断发展，年轻医生的数量也在逐渐增加。
然而，由于缺乏经验和知名度，年轻医生在医疗市场中往往面临着较大的竞争压力。
因此，我们有必要制定一份推广年轻医生的策划书，以提高他们的知名度和影响力，为他们的职业发展打下坚实的基础。
二、目标1. 提高年轻医生的知名度和美誉度，让更多的患者了解和信任他们。
2. 增加年轻医生的门诊量和手术量，提高他们的业务水平和收入水平。
3. 建立年轻医生的品牌形象，为他们的职业发展打下坚实的基础。
三、推广策略1. 网络推广（1）建立年轻医生的个人网站或博客，介绍他们的专业背景、临床经验和学术成果。
（2）利用社交媒体平台，如、微博等，发布年轻医生的相关信息和动态，吸引更多的关注和粉丝。
（3）在医疗行业网站和论坛上发布年轻医生的文章和观点，提高他们的知名度和影响力。
2. 线下推广（1）举办年轻医生的学术讲座和研讨会，邀请业内专家和同行参加，提高他们的学术水平和知名度。
（2）参加医疗行业展会和活动，展示年轻医生的专业技能和成果，吸引更多的患者和合作伙伴。
（3）与媒体合作，进行年轻医生的专题报道和采访，提高他们的知名度和美誉度。
3. 患者口碑推广（2）鼓励患者在社交媒体平台上分享他们的就医体验，推荐年轻医生给更多的人。
（3）建立患者反馈机制，及时了解患者的需求和意见，不断改进年轻医生的医疗服务。
四、实施计划1. 第一阶段（1-3 个月）（1）完成年轻医生的个人网站或博客建设，发布相关信息和动态。
（2）在社交媒体平台上开设年轻医生的官方账号，发布相关信息和动态，吸引关注和粉丝。
（3）在医疗行业网站和论坛上发布年轻医生的文章和观点，提高知名度和影响力。
2. 第二阶段（4-6 个月）（1）举办年轻医生的学术讲座和研讨会，邀请业内专家和同行参加。
（2）参加医疗行业展会和活动，展示年轻医生的专业技能和成果。
（3）与媒体合作，进行年轻医生的专题报道和采访。
大输液十大品牌简介
02
十大品牌排名及简介
排名依据
01
02
03
04
市场份额
各品牌在大输液市场的销售份 额，反映了品牌的市场竞争力
。
品牌知名度
品牌在行业内的影响力、口碑 和知名度。
创新能力
品牌的研发和创新能力，以及 否通过国内外权 威的质量认证，如GMP认证
。
品牌一：三鑫
行业集中度逐步提高
随着市场竞争的加剧，大输液行业的集中度将逐步提高，优势企业 将获得更多的市场份额。
产品质量和安全性要求提高
随着人们对医疗安全的关注度不断提高，大输液产品的质量和安全 性要求也将不断提高。
竞争格局变化
企业竞争加剧
随着市场规模的扩大，大输液行 业的竞争将更加激烈，企业需要 加强自身的研发、生产和销售能
重点发展大输液产品
三鑫集团将大输液产品作为重点发展对象，不断加大投入，提高技 术水平，优化产品结构。
品牌形象良好
三鑫集团注重品牌建设，通过严格的质量管理和优质的服务，树立 了良好的企业形象。
科伦
01
02
03
专业输液领域
科伦集团专注于输液领域 ，拥有先进的生产设备和 技术，具备大规模生产能 力。
多元化产品线
在医疗行业有一定的知名度和影响力，产 品受到广大医生和患者的认可。
品牌二：科伦
简介
市场份额
品牌知名度
创新能力
质量认证
科伦药业是一家大型医 药企业，其大输液产品 在市场上具有较高的占 有率。科伦药业注重技 术创新和产品升级，不 断推出新型的大输液产 品。
在全国范围内拥有较高 的市场份额，市场占有 率位居行业前列。
科伦集团不仅生产传统的 大容量注射剂，还积极开 发新型的输液产品，如软 袋、袋装等。
中国排名前10-20的口腔机构企业使命、愿景、价值观
中国排名前10-20的口腔机构企业使命、愿景、价值观10、鼎植口腔上海鼎植口腔是鼎植医生集团旗下直营连锁品牌。
鼎植医生集团于2006年创立于上海，专注口腔事业，是一家由业界有名口腔医疗团队和资质深厚的管理团队组成的集口腔医疗连锁管理、机构投资、医学教育和供应链为一体的生态型集团公司。
目前拥有20余家直营及加盟机构，100余家联盟会员机构，覆盖长三角珠三角10余座城市。
11、通策医疗通策医疗股份有限公司是一家以医疗服务为主营业务的主板上市公司。
目前在全国各地开设了近30家口腔医院，并参与设立了口腔医疗投资基金，投资建设北京、武汉、重庆、成都、广州和西安六家大型口腔医院。
公司旗下杭州口腔医院创建于1952年，并于2016年5月挂牌中国科学院大学杭州口腔医院。
12、美维口腔美维口腔由董事长俞熔先生及CEO朱丽雅女士于2016年携手创始合伙人团队在上海共同创立。
5年之内拥有了180多家口腔门诊与医院、16个口腔品牌，其覆盖的35座城市中约70%已形成城市头部地位。
创始团队自国外引入并结合中国国情创新发展了“DSO”模式，是国内首个以DSO模式发展的口腔医疗企业。
13、瑞尔齿科瑞尔集团成立于1999年，目前业务遍及全国15个城市，已服务患者超过630万人次。
旗下运营两大品牌：瑞尔齿科和瑞泰口腔，截至2021年3月，瑞尔齿科主要在一线城市（即北京、上海、深圳、广州、杭州、天津及厦门）运营50多家口腔诊所，瑞泰口腔主要在一线及核心二线城市（包括北京、上海、成都、重庆等）运营7家口腔医院及50多家口腔诊所。
14、泰康拜博拜博口腔医疗集团由创始人黎昌仁先生于1993年在深圳创建，目前在北京、上海、广州、深圳等50余个城市拥有200余家口腔医疗机构。
2018年泰康保险集团正式宣布战略投资拜博口腔医疗集团，泰康打造的高端医疗模式在口腔专科领域正式落地。
15、欢乐口腔欢乐口腔品牌前身是欢乐口腔门诊，成立于2007年，是集医疗、科研、教学、培训、管理于一体的大型口腔医疗连锁机构，拥有欢乐口腔和固瑞齿科两个品牌，目前已经在北京、上海、深圳、天津、沈阳、西安、重庆等十几个城市开设了8家口腔医院和近70多家口腔医疗连锁机构，拥有医护及管理人员2000余名。
医疗集团工作总结范文(3篇)
第1篇一、前言在过去的一年里，我国医疗集团在党的领导下，坚持以人民健康为中心，以提高医疗服务质量为核心，积极推进医疗改革，全面提升医疗服务水平。
现将我集团一年来的工作总结如下：二、工作回顾1. 加强组织领导，完善工作机制过去的一年，我集团高度重视组织领导，不断完善工作机制，确保各项工作有序推进。
一是加强领导班子建设，提高领导班子的凝聚力和战斗力；二是建立健全各项规章制度，确保各项工作有章可循；三是强化内部管理，提高工作效率。
2. 深化医改，提升医疗服务水平（1）推进分级诊疗制度。
我集团积极响应国家分级诊疗政策，通过优化医疗资源配置，引导患者合理就医，降低就医成本。
（2）加强基层医疗卫生服务体系建设。
我集团加大对基层医疗卫生机构的投入，提高基层医疗服务能力，满足群众基本医疗卫生需求。
（3）推进医疗服务价格改革。
我集团按照国家政策要求，积极推进医疗服务价格改革，减轻患者就医负担。
3. 加强学科建设，提高医疗技术水平（1）加强人才培养。
我集团注重人才培养，通过引进高层次人才、开展内部培训等方式，提高医务人员业务水平。
（2）开展新技术、新项目。
我集团紧跟国际医学发展前沿，积极开展新技术、新项目，提高医疗技术水平。
（3）加强科研合作。
我集团与国内外知名医疗机构开展科研合作，提高科研创新能力。
4. 优化服务流程，提升患者满意度（1）简化就医流程。
我集团不断优化就医流程，提高患者就医效率。
（2）加强医患沟通。
我集团注重医患沟通，提高患者满意度。
（3）加强信息化建设。
我集团积极推进信息化建设，实现医疗资源优化配置。
三、工作成效1. 医疗服务能力显著提升。
通过加强学科建设、引进高层次人才等措施，我集团医疗服务能力得到显著提升。
2. 患者满意度不断提高。
通过优化服务流程、加强医患沟通等措施，患者满意度逐年提高。
3. 医疗集团品牌影响力不断扩大。
我集团在国内外医学界的影响力不断提高，为推动我国医疗事业发展作出了积极贡献。
体制内外——复旦大学上海医学院(第二组)
体制内外 ——复旦大学上海医学院(第二组) 专题报告 体制一词模糊而笼统，却是近年来在网络上被使用频率异常之高的词汇之一。中国文化
向来崇尚庞大气象，一句话能被精简成四字成语便是语言大师，所以体制被广泛使用倒也不足为奇。只是我们选用体制作为标题，似是给本文设定了太过艰巨的任务。原因无它，只是谈到“中国医师培养”这一话题，想和大家探讨得太多——虽然方方面面都略有浅尝辄止之嫌，但方方面面又很难弃掉不说——所以，用体制一词才显得标题不过太过复杂，否则只能用我们想说的话来代替了。那么，首先要说的就是如何界定这体制，也就是我们想跟大家探讨一些什么。 此处的体制指的就是“中国医师培养”的主流途径，包括又不限于医学生如何接受被中国认可的医学教育，毕业的医学生就职方向，年轻医师在医院内的职称晋升。培养一个医学生的过程对国家和个人来说，都是一个耗费极高的过程。漫长的学位攻读，基地医生规范化培训。对于付出如此昂贵成本的毕业生，就业选择随之愈加慎重。而谈到医学生向青年医师的转变，我们又不得不说到公立医院和私立医院之分——在十年之前，私立医院还不被大众所知，但伴随着国家医疗改革，私立医院日渐崛起是我们很难避之不谈的话题。可见，选用体制作为标题倒显得恰当不偏颇了。本文着重想和大家讨论以下三个方面的内容：公立医院和私立医院的区分、新兴出现的医生集团、中外医疗体制差异。它们要么是主流的体制之外的新生事物，要么是体制内外的对比。希望达到的目的是，和大家一起讨论中国的公立医院和私立医院分别应该如何自处，主流体制是否逐渐式微，私立医院是对公立医院的挑战还是补充，中国能否达到向美国一样的以私立医院为主体的局面。这一切都关系到医学生（我们）在将来如何做出职业选择和生涯规划。 首先，要和大家讨论的是公立医院和私立医院的区别。公立医院是国家出资建造的医院，是中国目前的主体医院，不仅承担着绝大多数老百姓看病的任务，也承担着为国家医学生培养提供基地规范化培训的任务。公立医院的资金来源是国家或地方有关部门，而私立医院的资金来自于投资方，所以大众印象中的私立医院就是营利性医院。公立医院和私立医院有诸多不同之处：私立医院实行企业化管理，上至院长、下至员工均为聘用合同制，从管理体制上确保人员配置合理化、潜能发挥最大化、社会效益最佳化，是商业化体制，而公立医院是政治化体制。商业化体制意味着私立医院被投入到市场，接受市场的选择，只有提供更好医疗服务的私立医院才能在激烈的市场竞争中生存下来。这就造成了目前私立医生服务态度好，就诊环境好，公立医院服务态度差，住宿环境差；私立医院医生工作环境硬件设施较完善，无培训人员，环境较安静有序，公立医院医患矛盾较突出，三甲医院医生办公空间不足，进修、培训人员较多，环境较为嘈杂的局面。 这样来看，似乎私立医院相比公立医院更能吸引病人。但实际情况并非如此，在中国大多数私立医院面临着“信任危机”。当公立医院的挂号大厅被患者挤得水泄不通时，一些私立医院的门前却冷冷清清。自2000年后，国家就已提出鼓励私立医院发展的指导意见，可十余年过去了，私立医院并未走进寻常百姓生活。信不过的背后有着许多的原因：一是目前知名的医生仍集中在公立大医院里，私立医院多为小病就诊，且主打一个或几个专科，难以和综合性的大医院抗衡；二是患者往往相信有一定官方背景的医疗机构，而部分私立医院所做的宣传常存在夸大甚至虚假成分。限制私立医院发展的深层原因仍是政策性的“歧视”。虽然这些年国家鼓励社会资金办医，但在医保政策、定价权力、人才流动等问题上，私立医院还是受到歧视或束缚（社保不予报销或者报销比例低）。另外，近年推进医药分开、药品降价等，造成的一部分损失都需要私立医院自己承担。私立医院迫于生计，会采取一些急功近利的营销手段，其结果会进一步伤害到他们的形象，造成恶性循环。另外，私立医院很难吸引到高质量的人才。目前的私立医院多为“哑铃”形人才结构，以退休医生和刚毕业的人为主，缺乏人才补给。人才培养能力也不足，有的地区私立医院卫生技术人员无法参加当地高级职称评审，即使参加，也难有晋升机会；国家投入大量资金组织住院医师培训、全科医师培训，但私立医院没有机会参与。 如何解决目前私立医院在发展中遇到的这些问题呢？中国医院协会副秘书长庄一强说过这样一段话，笔者认为说得中肯而有建设性，与大家一起分享：首先，应该区分营利和非营利的私立医院。让公立医院、非营利私立医院为老百姓提供基本医疗服务，而营利性私立医院可以提供个性化的高端医疗服务以及差异化服务。其次，应该调整所有制结构比例。公立医院的比例应该降至医院体系的50%—60%，适当增加私立非营利医院的市场份额，让其比例占到25%—40%，以弥补公立医院的空缺。私立营利性医院的比例不应超过30%，以免陷入恶性竞争。第三，应完善医疗慈善投资环境。中国的慈善体系中几乎全是官方/半官方组织，例如中国红十字会、中国扶贫基金会等，缺乏独立第三方慈善组织，比如北京嫣然天使儿童医院这样由慈善基金举办的非营利性医疗机构。 美国公立医院仅占15%，非营利性私立医院占69%，其余16%是营利性私立医院。与目前国内的情况相比，国外私立医院相当一部分是非营利性的，它们由慈善机构、基金会、财团法人、宗教社团等出资兴办；而中国的民营医院几乎都是营利性的。目前私立医院还处于发展期，同时也是淘汰期，确实有很多医院靠打广告等各种手段忽悠患者，但整个市场正在逐步规范，有影响力的私立医院在增多。北京和睦家私立医院的院长盘仲莹曾说：好的私立医院更充满感情、伦理和社会道德。但我们也不得不注意到，这些好的私立医院主要以高端客户为主，收费、服务模式都是围绕客户群来定位的。而且很多客户都购买了医疗保险，其大部分医疗费用由保险公司支付，因此他们不在意价格高低，更看重服务。是否好的私立医院都会成为贵族医院？很难在目前给出确定的答复，但我们想随着商业医疗保险的引入，国家社保政策对私立医院的逐渐开放，私立医院能够成为一份力量分担目前公立医院承受着的过重的病患负担，引导医疗市场的有序发展。对于医学生来说，医学生的学习培养需在公立医院完成，私立医院尚未成熟，但自由执医以及多点执医会成为今后发展的必然趋势。 在私立医院发展的过程中，我国出现了另一新生事物——医生集团，也是我们想和大家一起讨论的第二个话题。医生集团又称为“医生执业团体”或者“医生执业组织”，有多个医生团队组成的联盟或者组织机构，英文名为“Medical Group”。 “医生集团”可能属于医院，也可能是独立的“医生组织”， 一般是独立法人机构，以股份制形式运作。根据美国医疗协会 2012年的报告统计， 5.6%的医生直接受雇于医院、是医院的雇员，83%的美国医生在“医生集团”中行医。目前在中国，发展的比较好的医生集团有张强医生集团、大家医联、哈特瑞姆心律专科医生集团。医生集团是医生的组织，也是一个团队，包含律师等诸多其他环节，更类似于医生经纪人的概念，让医生更专注于医疗本身，其他问题由集团解决。长久以来的就医习惯决定了，患者就医“认”医院多过“认”医生，医生集团的建立也对医生个人及团队品牌提出更高要求，随着医生集团的发展，有知名度的医生能够逐步成为吸引患者的主要因素，从医院到医生，患者就医路径的转变，或许也正是医生集团的机遇所在。就目前的形势来看，虽然医生集团快速大量出现，但在现有的医疗体系中，仍然是补充地位，并非主流。张强医生集团的创始人张强曾表示，医生集团面临的挑战之一就在于，长时间以来的就诊习惯决定了，医院门诊几乎成为医生获取患者的唯一来源，这也就意味着医院的品牌在很大程度上成为医生群体品牌的代名词，大多数体制内医生对于患者来源并没有太多危机感。即便患者数量没有达到诸多大医院的爆场面，体制本身仍然为医生的收入提供了基本保障。一旦脱离医院品牌，医生会面临很大挑战。所以，目前诸多医生创办医生集团时，仍留在体制内。医生在医生集团内属于多点执业的兼职形式。大家医联”的创始人，阜外心血管病医院副主任医师孙宏涛在接受媒体采访时坦言，“因为我们是理想现实主义，如果从公立医院辞职，自由执业很纯粹、很好，但是在现实条件下，很多医生没有个人品牌，这个品牌的塑造需要一个过程。留在体制内，我们一方面可以获得医、教、研这种平台的滋养和积淀、上升，另一方面，还可以通过多点执业的形式，实现我们的理想。这是一种双赢。而且，体制内医生加入我们团队，不会有太大的选择成本和沉没成本，牺牲不会太多。”但留在体制内医生创办的医生集团，该如何处理与院方的关系是很难说清道明的问题。另外，体制内医生创建的医生集团成为占了不少比例，但体制内医生这个身份本身似乎就颇显尴尬，作为一群标准的既得利益者，享受国家和政府赋予的职称和头衔。成立医生集团，在坐拥这些资源的同时，又把钱赚到手。尽管目前诸多体制内医生集团仍宣称处不盈利阶段，既是集团，就要有所营收，体制内人员要做集团，岂不尴尬？ 相比中国目前复杂而又尴尬的医疗体制，国外某些国家的医疗体制已经发展得更为完善（虽然他们同样面临着诸多待解决的问题，比如美国医保覆盖率低的问题）。在新加坡，医生可多点执医，但公立医院医生退休后待遇好。医学生毕业后前五年需在公立医院就值，五年后可自由选择，大多选择公立医院；对患者，私立医院排队时间较长，但就医体验较好。在韩国，65%医学生毕业后选择私立医院；对患者，大多数患者选择就诊私立医院，公立医院就诊主要为老年患者人群。摆在我们面前的问题不少，但机遇也同样不少。跳出体制，需要更大的智慧和勇气；留在体制内，更保险安稳，也意味着要承受体制带给我们的限制和压力。如何做出选择，是依靠每个人内心的衡量尺度。对于本文中提到问题的探讨还远远没有结束，本文只是从我们的角度出发谈了一些我们所知所想，诚信接受指正，也愿抛砖引玉听到大家的想法。
2025年民营医院工作总结简洁版（5篇）
第 1 页 共 12 页 2025年民营医院工作总结简洁版 一、工作回顾 ____年是我们民营医院发展的重要一年。在全年的工作中，我们紧紧围绕着提高医疗质量、拓展服务领域、增强医院竞争力的目标，全体员工通力合作，积极进取，取得了一系列显著的成绩。 1. 提升医疗质量 我们始终坚持以患者为中心，不断提升医疗质量。通过引进先进的设备、技术和管理经验，提高医院的诊疗水平和护理质量。全年手术成功率稳定增长，住院感染率得到有效控制，患者满意度持续提升。我们积极推进临床路径管理，规范诊疗流程，提高效率和质量。 2. 拓展服务领域 为了满足患者的多样化需求，我们积极拓展服务领域。在____年，我们新开设了妇产科、儿科、神经科等专科门诊，引进了特色诊疗项目，满足患者不断增长的医疗需求。我们还加强了健康管理服务，推出了体检套餐和健康咨询服务，提供全方位的健康保障，深受患者的欢迎。 3. 提升医院竞争力 在激烈的医疗市场竞争中，我们积极提升医院竞争力。通过开展市场调研和竞争对手分析，我们了解了患者需求和市场动态，为医院的发展提供了决策依据。我们注重品牌建设和营销推广，加大了宣传力度，提高了医院的知名度和美誉度，吸引了更多的患者。 二、存在的问题 第 2 页 共 12 页
在____年的工作中，我们也面临了一些问题和挑战，需要深入分析和解决。 1. 人才引进与培养问题 由于医疗人才市场竞争激烈，我们在引进和留住优秀的医生、护士和管理人才方面还存在着一些困难。医疗行业的技术和知识更新速度快，我们需要加大培训力度，提升员工的专业素质和综合能力。 2. 医患沟通和医疗纠纷管理问题 随着医患关系的复杂化，医患沟通和纠纷问题也日益突出。我们需要加强医患沟通培训，提高医务人员的沟通技巧和医患关系管理能力。建立健全的纠纷处理机制，及时妥善处理医疗纠纷，维护医院的声誉和利益。 三、未来发展方向 在____年，我们将继续以提高医疗质量、拓展服务领域、增强医院竞争力为发展方向，继续努力提升医院的整体水平。 1. 创新医疗服务模式 在优化医疗流程的基础上，我们将进一步创新医疗服务模式。通过引进互联网医疗、远程医疗等新技术和新模式，提供更加便捷和高效的医疗服务。加强与社区卫生服务中心和其他医疗机构的合作，构建起完整的医疗协同发展体系。 2. 加强品牌建设和营销推广 我们将继续加大品牌建设和营销推广力度，扩大市场份额和知名度。借助互联网和社交媒体等渠道，提高宣传效果和覆盖面，吸引更多的患者选择我们的医院。注重提升患者体验，在服务质量和医院形象方面达到更高水平。 第 3 页 共 12 页