岗位设计与工作分析
人力资源部的岗位分析与岗位设计
人力资源部的岗位分析与岗位设计人力资源部门作为一个企业组织中非常重要的一环，负责人力资源策略的制订和执行，以及员工的招聘、培训、薪资福利等方面的管理。
为了更好地实现企业的人力资源管理目标，人力资源部门需要进行岗位分析和岗位设计。
本文将详细介绍人力资源部门的岗位分析与岗位设计的重要性及具体步骤。
一、岗位分析的重要性岗位分析是指对某个岗位的任务、职责、资质要求等进行详细研究和分析，目的是为了更好地了解该岗位的特点和要求，以便对该岗位的招聘、培训、绩效评估等方面进行科学有效的管理。
岗位分析的重要性体现在以下几个方面：1. 为招聘与选拔提供依据：通过对岗位的分析，能够明确该岗位所需要的技能、经验、能力等要求，从而能够为招聘与选拔提供有效的依据，确保选中的人员能够胜任岗位。
2. 为培训与开发提供指导：通过对岗位的分析，可以明确该岗位所需的能力和技能，从而能够有针对性地制定培训计划和开发方案，提高员工的绩效和竞争力。
3. 为绩效评估提供参考：岗位分析可明确岗位的职责和任务，为绩效评估提供参考依据，帮助企业对员工的工作表现进行客观评估，并据此制定激励措施。
4. 为薪酬管理提供依据：通过岗位分析，可以明确岗位所需的技能和能力等级，从而为薪酬管理提供科学的依据，确保薪酬与员工的工作价值相匹配。
二、岗位分析的步骤1. 收集信息：收集与该岗位有关的所有信息，包括岗位名称、职责描述、所需技能和能力要求等。
2. 分析岗位职责：详细分析该岗位的具体职责和任务，包括工作内容、工作目标、工作环境等。
3. 分析岗位资质要求：研究该岗位所需的技能、知识、经验和能力要求，并进行分类和层次划分。
4. 确定评价标准：依据岗位职责和资质要求，制定评价标准，用以衡量候选人在该岗位上的适应性和胜任能力。
5. 评估现有员工的适应性：根据制定的评价标准，对现有员工进行评估，确定是否适合当前的岗位，是否需要进行调整或培训。
6. 协助招聘与选拔：根据岗位分析结果，制定招聘需求和选拔标准，以便筛选出最符合该岗位要求的候选人。
岗位体系设计及工作分析
岗位体系设计及工作分析岗位是人力管理组织管理最小单位，岗位体系是人力资源管理的基础。
根据战略定岗模型，岗位设计的内容包括岗位职责和工作环境两大要素。
组织对岗位设计还应考虑员工的发展、技术革命、企业管理方式、劳动条件、工作环境等因素，最终实现企业位得其人，人尽其才，人事相宜，优化和完善人力资源配置。
进行岗位评价之前要完成公司岗位体系设计以及工作分析等工作，得到公司岗位序列、岗位层级设置，岗位设置方案以及岗位说明书。
一、什么是岗位体系？岗位体系是一种战略性人力资源管理工具，将组织中的岗位和任职者予以分类，针对不同类别的特点和需求，采用不同的人力资源管理策略，以提升管理的有效性。
岗位体系设计过程包括划分岗位序列、划分岗位层级、进行岗位设置、岗位体系描述与管理四个步骤。
1、划分岗位序列岗位序列是具有相似工作性质和任职要求的一类岗位的通称，其划分要依据公司战略，同时也要结合组织规模因素。
不同组织根据业务特点以及管理需要，岗位序列有不同的划分，通常情况下，每个企业都会有高层管理序列、中层管理序列、业务岗位序列、职能管理序列、技术工人序列及操作工人序列等。
一些规模较大组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列以及工程技术序列等；将职能管理岗位进一步划分为行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。
2、划分岗位层级一个组织有多少层级，意味着有多少层汇报关系，这直接影响着组织的效率。
组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。
组织规模越大，组织层级会越多；管理者管理幅度越大，组织层级就可以减少。
划分岗位层级要考虑现有人员状况，同时预留未来发展空间。
•提示由于信息系统的广泛采用，以前管理幅度为8～12个直线下属的传统管理模式已不再适应企业发展需要，随着管理技能的提高以及信息系统的普及，管理者管理幅度有大幅提高的趋势。
某汽车公司岗位分析与岗位设计
某汽车公司岗位分析与岗位设计某汽车公司岗位分析与岗位设计岗位分析与岗位设计是企业人力资源管理中非常重要的一项工作。
它能够帮助企业科学合理地规划人员编制，合理分配工作任务，提高员工的工作效率和满意度。
本文将以某汽车公司为例，对其岗位进行分析与设计。
某汽车公司是一家在汽车生产领域具有一定规模和影响力的企业。
为了更好地管理和运营该公司，需要对各个岗位进行分析与设计。
首先，进行岗位分析是为了了解该岗位的工作内容、职责和要求，确定该岗位的工作目标。
其次，进行岗位设计是根据岗位分析的结果，对该岗位的组织结构、岗位职责和要求进行优化和调整，确保该岗位的工作能够顺利进行。
1. 岗位分析以某汽车公司销售经理岗位为例，进行岗位分析。
销售经理是负责销售工作的管理人员，其职责主要包括制定销售策略、安排销售任务、监督销售进展、拓展市场、建立销售渠道等。
该岗位要求具备一定的市场分析能力、销售技巧以及领导管理能力。
销售经理需要通过分析市场情况，制定合理的销售目标和计划，指导销售团队完成销售任务。
2. 岗位设计基于对销售经理岗位的分析，可以进行岗位设计。
首先，确定岗位的组织结构，即销售经理应该隶属于哪个部门，上级是谁，下属有哪些等。
其次，明确岗位的职责和权责。
销售经理的职责主要包括制定销售策略和目标、安排和监督销售团队的工作、协助解决销售过程中出现的问题等。
权责方面，销售经理具有制定销售计划和销售政策的权力，并对销售团队的绩效进行考核和评价。
在岗位分析和岗位设计的基础上，还需要对岗位进行调整和优化。
一方面，可以根据实际情况，对销售经理岗位的职责和要求进行适当的调整。
比如，增加销售经理对渠道建设和客户关系维护的要求，提高销售经理的市场分析和销售技巧等。
另外，还可以调整该岗位的薪资、福利和晋升机会等，以提高员工的工作积极性和满意度。
综上所述，某汽车公司岗位分析与岗位设计是为了提高工作效率和员工满意度，实现企业整体目标的重要手段。
通过对各个岗位进行科学合理的分析和设计，能够明确职责和权责，提高员工的工作动力，推动企业的发展。
工作分析与工作设计有何关系,联系实际说明工作设计的重要意义
不同点：
工作分析是对现有职务的客观描述；
工作设计是对现有职务的修改或对新设职务的描述；
共同点：
都形成职务说明书和职务规范。
（二）工作成果取决于工作和个人的不同类型。即个人工作成效以及从工作本身所获得的满足，取决于工作设计的方式和对个人有重要影响的需要及目标的满足程度。
组织在进行工作设计时，必须考虑工人间存在的重要差别。如果所设计的工作能使工人们相信，只要经过努力就可以满足个人需要并达到组织目标，这样工作积极性和成效势必高 。由于工作设计影响工作的执行情况；影响员工对工作的满意度；影响员工的生理与心理健康，所以根据工作人员的不同需要把需要分成高级（自尊、地位和自我实现）和低级的需要（安全、有保障及社交），由此进行两大类的工作设计。一类工作者可按要求满足低级需要，他们积极地寻找常规性的工作。另一类工作者却以挑战性、而且可以提供个人成长和进步机会的工作而满足
这样，合理完善的工作设计就可以满足企业劳动分工与协作的要求；满足不断提高生产率，增加产出的需要；满足工作者对工作环境的需要；并且有利于岗位多样性、完整性的实现。合理完善的工作设计，对岗位的难度设置要适当，循序渐进，才能真正体现出工作者的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。
工作分析的作用
1.实现工作用于标准化
2.确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容
3.确定员工录用与上岗的最低条件
4.为组织确定人力资源需求，制定人力资源计划提供依据
5.确定工作之间关系，以利于晋升、调动与指派
6.提供工作评价依据，为建立合理的工资和奖励提供依据
7.为制定考核程序与方法提供依据
8.获取有关工作与环境的实际情况，利于发织变革提供依据
工作设计又称职务设计、岗位设计，是指根据企业需要，并兼顾个人的需要，规定某个职务的任务、责任、权利以及在企业中与其他职务关系的过程。
工作分析与岗位设计实务
工作分析与岗位设计实务1. 引言在现代组织中，工作分析和岗位设计是重要的人力资源管理活动。
工作分析是帮助组织了解工作内容、工作要求和工作条件的过程，而岗位设计则是基于工作分析结果，对岗位进行合理规划和设计的过程。
本文将介绍工作分析的目的、方法和工作分析报告的内容，以及岗位设计的步骤和实施过程。
2. 工作分析2.1 目的工作分析的目的是帮助组织了解各个岗位的工作内容、工作要求和工作条件，从而为职位招聘、绩效评估、岗位薪酬和培训发展等人力资源管理活动提供依据。
2.2 方法工作分析可以使用多种方法进行，常见的方法包括：•工作观察：直接观察员工在工作岗位上的表现，记录工作内容、工作要求和工作条件等信息。
•问卷调查：向员工、上级或其他相关人员发放问卷，通过他们的回答了解工作性质和工作要求。
•面谈法：与员工进行面谈，了解他们在工作中的实际情况和经验。
•文件分析：研究与工作相关的文件和记录，例如工作说明书、工作流程图等。
2.3 工作分析报告工作分析报告是对工作分析结果的总结和呈现。
报告内容通常包括以下几个方面：•工作概述：对该岗位的工作内容进行概括性描述。
•工作任务：列举该岗位的具体工作任务和职责。
•工作要求：对该岗位的知识、技能、经验、能力等要求进行说明。
•工作条件：描述该岗位的工作环境、工作时间、工作工具等相关条件。
3. 岗位设计实务岗位设计是基于工作分析结果，对岗位进行合理规划和设计的过程，旨在优化组织的工作流程和效率。
3.1 步骤岗位设计的步骤通常包括以下几个阶段：1.需求分析：根据工作分析的结果，分析组织对该岗位的需求和期望。
2.岗位描述：明确岗位的职责、任务和工作要求，编制详细的岗位描述文件。
3.岗位评估：根据岗位的重要性、难度、影响力等维度，对岗位进行评估，确定合理的薪酬和职级等级。
4.岗位设定：将岗位描述和评估结果转化为组织内部的岗位设置和管理程序。
5.岗位交接：在新员工加入或现有员工离职时，进行岗位交接，确保业务的平稳进行。
工作分析与岗位设计重要性
工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。
工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
工作分析在人力资源管理中的位置，如下图所示：通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。
职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。
工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。
对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析；对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。
在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。
在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义：1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。
2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。
3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。
4、工作分析有助于实现量化管理。
5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。
6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。
岗位分析与岗位设计概述
岗位分析与岗位设计概述岗位是组织中最基本的单位，它是任职者为实现组织目标所执行的一系列任务和职责的集合。
岗位分析与岗位设计是组织管理的两个重要环节。
岗位分析是指对岗位进行细致、全面的分析和描述，了解其工作内容、任务、职责和要求等。
岗位设计是根据组织需求和岗位分析结果，设计出最合适且科学的岗位。
本文将对岗位分析与岗位设计进行概述，包括两个环节的内容、意义以及实施方法等。
一、岗位分析1.岗位分析的含义岗位分析是系统地分析和研究岗位，揭示岗位的工作内容、任务、职责和要求等，从而为岗位设计提供科学依据。
岗位分析内容包括：岗位名称、工作的性质、工作的目的、工作的过程、工作的工具和设备、工作的输出、对岗位人员的要求等，以及对岗位与其他岗位之间的联系和协作的研究。
2.岗位分析的意义岗位分析有如下几个方面的意义：（1）为岗位设计提供依据：岗位分析是岗位设计的前提，只有对岗位进行分析，才能为岗位设计提供清晰、准确和科学的依据。
（2）提高组织效率：岗位分析可使岗位目标更加明确，任务分配更加合理，任务完成更加高效。
（3）改进人力资源管理：岗位分析可以为人力资源管理提供依据和参考，包括招聘、员工培训、绩效管理等。
3.岗位分析的实施方法岗位分析通常采用以下方法：（1）访谈法：对岗位所负责的员工进行问卷、访谈，了解其工作目标、职责、任务以及所需要的技能和知识等。
（2）观察法：观察岗位执行者的工作，记录实际工作内容和要求等。
（3）问卷法：编制问卷对岗位执行者进行调查，了解其工作目标、职责、任务以及所需要的技能和知识等。
4.岗位分析的难点岗位分析虽然看似简单，但实际上难度较大，主要困难在于：（1）确定任务和职责等要求的重要性和优先级；（2）岗位与其他岗位的关系和协作要求，例如：如何协调各岗位的任务、如何处理岗位之间的冲突等；（3）如何考虑未来的技术变革和组织结构变化等方面的需求。
二、岗位设计1.岗位设计的含义岗位设计是依据组织需求和岗位分析结果，制定和设计最合适的岗位进行分配和运行的过程。
岗位分析与设计
岗位分析与设计岗位分析与设计（Job Analysis and Design）引言：岗位分析与设计是组织管理中的一个重要环节，它能帮助企业明确职责、界定职权、优化工作流程，提高员工工作效率和工作满意度。
本文将从岗位分析的定义和方法入手，介绍岗位分析与设计的重要性和作用，并以某公司的岗位分析与设计为例，具体阐述其具体流程和注意事项。
一、岗位分析的定义和方法岗位分析是指对某个岗位进行深入分析，包括该岗位的工作内容、工作条件、工作需求等方面的调查研究，旨在获取清晰的职位描述和职位要求。
常见的岗位分析方法包括工作观察法、访谈法、问卷调查法等。
1. 工作观察法：通过直接观察员工在工作中的行为与表现，了解工作过程、操作方法、所需技能等信息。
2. 访谈法：通过和相关岗位工作人员进行个别或集体的面对面交流，获取他们对工作内容、工作方式和工作条件的认知和描述。
3. 问卷调查法：通过向相关员工发放问卷，收集他们对工作细节和工作环境的评价，以供分析和总结。
二、岗位分析与设计的重要性和作用岗位分析与设计是企业管理的重要一环，它的重要性和作用主要体现在以下几个方面：1. 明确职责和界定职权：岗位分析能够清楚地描述各个岗位的工作内容和工作要求，使员工能够明确自己的职责和权利范围，从而更好地完成工作任务。
2. 优化工作流程：通过岗位分析，企业可以发现工作中的不必要环节和问题点，并作出相应的调整，最终实现工作流程的优化和高效。
3. 提高工作效率和工作满意度：岗位分析与设计可以帮助企业合理分配工作任务，使员工能够更好地适应工作环境和工作内容，从而提高工作效率和工作满意度。
4. 提供依据和指导：岗位分析与设计结果可以作为制定薪酬政策、待遇福利等方面的依据和指导，有助于企业完善人力资源管理。
三、岗位分析与设计的具体流程岗位分析与设计的具体流程可以分为以下几个步骤：1. 确定分析目标和方法：明确希望通过岗位分析与设计达到的目标，并选择合适的分析方法。
职位分析是什么意思_职位分析和岗位设计一样吗
职位分析是什么意思_职位分析和岗位设计一样吗
有意向在校园招聘中找一份人力资源相关工作的小伙伴们对职位分析了解吗？职位分析，字面看和岗位设计差不多，实际上二者也是同一个概念吗？职位分析是什么意思呢？职位分析和岗位设计一样吗？本期乔布简历小编就将为大家介绍一下到底职位分析是什么意思，和岗位设计有没有区别，感兴趣的小伙伴们下面就一起来看看吧~
关键词：职位分析是什么意思,职位分析和岗位设计一样吗
职位分析是一种确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是人力资源管理工作的基础。
职位分析的分析质量对其他人力资源管理模块都具有十分重要的影响。
简单来说，职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。
它是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确定这些职位的职责以及这些职位任职人特征的程序。
其成果主要包括两种：一种是职位说明书（工作任务及职责清单）；另一种为职位分析报告。
职位分析是人力资源管理的一个重要的子系统，是建立“以职位为基准的薪酬模式”的重要基础性工作。
而岗位设计是在岗位分析的信息基础上，研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现，以及如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性。
也就是说，岗位分析要先于岗位设计。
职位分析是什么意思_职位分析和岗位设计一样吗
/knowledge/articles/569f359b0cf2857c2021e59a。
岗位分析与工作设计
学习情境三岗位分析与工作设计一、教学目标1.了解岗位分析的含义、信息来源、收集资料的人员及分析的内容2.认识岗位分析的作用、过程，以及各种定量和定性的岗位分析方法3.理解工作设计的作用和方法4.掌握工作说明书的编写方法二、课时分配共3节，每节安排1个课时三、教学重点难点1.岗位分析的步骤2.岗位分析信息的主要类型3.工作设计的方法4.工作说明书的编写四、教学大纲任务一制定岗位分析（一）有关岗位的基本概念岗位分析中涉及的几个主要概念有任务、职责、职位、岗位、工作簇、职业等，清晰地界定并准确地把握这些概念的含义是十分重要的，它可以避免许多在执行岗位分析时由于不理解基本概念而出现的错误。
1. 几个概念的基本含义因为职位有可能是相同的，若一个职位一个职位说明书，也就是一个人对应一个说明书，就会造成不必要的雷同；而一个组织内岗位是绝不相同的，因此，岗位就成为岗位分析的对象，即一个岗位一个说明书。
2. 相互关系岗位分析所涉及的一些概念存在着包含与被包含的关系。
一系列相关的任务组成一项工作职责，满足一个人工作量的若干职责就构成了一个职位，相同的职位又形成了岗位，而相关的一系列岗位又构成工作簇或工作序列。
3. 岗位分析的含义岗位分析是指全面了解一项岗位的管理活动，它是对该岗位的工作内容、任职资格条件及相关工作关系等进行描述和研究的过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。
（二）岗位体系岗位关系表现为两种方式：一是表面上的岗位关系，二是实质上的岗位关系。
1. 表面上的岗位关系表面上的岗位关系就是一个组织岗位设置所直接反映出的岗位之间的关系，主要有两个方面：上下级关系和同级关系。
2. 实质上的岗位关系在表面的岗位关系下不同的企业管理会形成不同的实质上的岗位关系。
二、岗位分析的信息提供岗位分析的质量主要取决于三个方面：一是工作信息提供者的选择；二是适当的分析方法的选择；三是合理的分析步骤的设计。
其中第一点中，工作信息的提供者即岗位分析的主体选择决定了所收集信息的真实性，而人力资源管理专业人员要对各主体提出信息资料的规范性要求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工作分析方法：职位分析问卷方法
职位分析问卷表格范例（选自收集资料的资料来源部分）
使用程度：NA：不曾使用 1--极少 2--少 3--中等 4--重要 5--极重要
1、资料投入 1.1 工作资料来源（请根据任职者使用的程度，来审核下列项目中各种来源的资料） 1.1.1工作资料的可见来源 1、 4 书面资料（书籍、报告、文章、说明书等） 2、 2 计量性资料（与数量有关的资料，如图表、报表、清单等） 3、 1 图画性资料（如图形、设计图、X光片、地图、描图等） 4、 1 模型及相关器具（如模板、钢板、模型等） 5、 2 可见陈列物（计量表、速度计、钟表、划线工具等） 6、 5 测量器具（尺、天平、温度计、量杯等） 7、 4 机械器具（工具、机械、设备等） 8、 3 使用中的物料（工作中、修理中和使用中的零件、材料和物体等） 9、 4 尚未使用的物料（未经过处理的零件、材料和物体等） 10、 3 大自然特色（风景、田野、地质样品、植物等） 11、 2 人为环境特色（建筑物、水库、公路等，经过观察或检查以成为工作资料的来源 ） 资料来源：Gary Dessler, Human Resource Management, (Prentice-Hall International, Inc. 1997)第 94
定量的方法
◆ 职位分析问卷法（PAQ） ◆ 美国劳动部职位分析程序：DOL方法 ◆ 功能型工作分析方法：FJA方法
PAQ：the position analysis questionnaire DOL：U.S. Department of Labor (DOL) job analysis procedure FJA：functional job analysis
j. Position: ( ) Permanent ( ) Full Time
( ) Seasonal ( ) Part Time
k. FLSA: ( ) Exempt ( ) Non-Exempt
位结构图：
负责人 直接上级主管
部门职责描述
职责描述
一部门年度工作目标与计划的制定、分 解、执行 1．在公司经营总计划的指导 下，根据本 部门的年度工作计划目标 要求，制定部 门工作计划 2．根据本 部门负责的业务特点细分工作 计划， 分解各项指标，逐项落实到各个 岗位 ，监督工作计划的执行
相关岗位
…… ……
28
工作分析方法：职位分析问卷方法
• 1972年由E. J. McCormick提出 • 包括194个的项目
– 187项分析完成工作过程中员工活动的特征 – 7项涉及薪酬问题
• 所有项目被划分为6个部分
– 工作过程中使用的信息来源方面的项目 – 工作中所需要的心理过程（推理、决策、计划和信人力资源管理的基础
人力资源规划 工作分析 薪酬管理 绩效管理 招聘管理 培训管理 职业发展管理
◆ 人力资源管理的系统特征 ◆ 模块之间的匹配与协同
24
工作分析的程序
阶段 第一阶段 工作分析的范围 第二阶段 工作分析的方法
第三阶段 信息的收集与分析
第四阶段 工作分析方法的评价
技术发展、分工复杂性带来管理复杂性和风险 人的创造性：竞争优势的来源 人才供应与外 部竞争 人的非理性与资源的有限－自动的群 体高效率
……
4
回顾～
人力资源管理的目的：
个人绩效——组织绩效——企业发展 企业作为人员的社会 学校和生存场所－承担一定的社会责任 个人生命动力和创 造力的发挥——员工/企业/社会的共赢 ……
国际人力资源管理
7
回顾～
战略人力资源管理的核心命题
人力资源管理
企业战略 组
织结构 企业 发展阶段 企 业文化 技术
Mediating effect Moderating effect
领导
……
Black box
组织绩效
*人力资源管理模式 －理念与导向
*人力资源管理政策
*人力资源管理工具
* 财务绩效 * 企业竞争优势
5
回顾～
什么是人力资源管理？－西方思维与东方思维的差异
煎鱼： • 中国厨师：煎至金黄色 • 西方厨师：两面各煎两分钟
两者有什么差别？您更倾向那 种烹饪教学方法？
西方－分析性思维
局部的有效，构成整体的效 率；规范、细分的逻辑 工业革命的洗礼－员工职业化
局部入手－寻找general的规律 －推广应用
东方－感觉性思维
22
工作分析与岗位设计是人力资源管理的基础
工作分析的作用
招聘和选择员工
发展和评价员工
薪酬政策
工作和组织设计
人力资源计划
工作培训和技能发展 决定工作的报酬标准 工作设计/重新设计以
识别内部劳动力市场 角色定位
确保同工同酬
提高效率和激励
招聘
员工前程计划
确保工作报酬差距公 明确权责关系
选择
业绩考核
正合理
整体的和谐，系统美感 度的把握与制衡－悟道与法无 定法
整体入手－方法、方式的无限 组合、强调差异
6
回顾～
什么是人力资源管理？－系统思维（局部与整体的结合）
东方：用人之道－用什么人？怎么用人？ 西方：功能模块的组成
战略人力资源管理 人力资源规划 工作分析 薪酬管理 绩效管理 招聘管理 培训管理 职业发展管理
外部环境 流程
行业特征 行业前景 竞争对手
业务流程
效率
管职理责流划程分
企业自身特点
人企员业配性比质 企业人员
13
组织结构与部门定位
14
部门定位、部门职责与岗位结构
经理 副经理
定位：成为公司人力资源管理方面
的职能专家，从人员的选拔、培训 和职业发展的规划、业绩管理、薪 酬管理体系、企业文化的建立，支 持公司整体业绩水平的提升，负责 索道人力资源管理的统一化管理， 以及下属项目公司的人力资源职能 支持和咨询，成为公司的战略和业 务合作伙伴。
特征
态度
资料来源：Terry L. Leap/Michael D.Crino, Personnel/ Human Resource Management,
(Macmillan, 1989)第127 页。
27
工作分析的方法
定性的方法
◆ 观察法 ◆ 面谈法 ◆ 工作实践法 ◆ 问卷法 ◆ 工作日志法 ◆ 关键事件法
薪酬绩效主管
招聘培训主管
薪酬绩效 专员
福利专员
招聘培训 专员
15
岗位结构设置的影响因素
◆ 管理流程 ◆ 业务流程 ◆ 分工与效率 ◆ 控制幅度（管理跨度） ◆ 现有人员特点
……
◆ 员工激励
工作丰富化 工作扩大化 工作轮调 缩 短工作周 弹 性工作时间
16
本章主要内容
※ 回顾：对人力资源管理的理解 ※ 岗位设计的逻辑与思路 ※ 工作分析的方法及应用 ※ 资质模型建设的方法及应用
工作分析目的和内容——工作分析方法——工作分析过程——分析结果评估与更新
25
工作分析的内容
工作分析信息的类型
一、工作活动 1、工作任务的描述
工作任务是如何完成的？ 为什么要执行这项任务？ 什么时候执行这项任务？
2、与其它工作和设备的关系 3、进行工作的程序 4、承担这项工作所需要的行为 5、动作与工作的要求 二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施 1、使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单 2、应用上述各项加工处理的材料 3、应用上述各项生产的产品 4、应用上述各项完成的服务
10
岗位设计的逻辑与思路－岗位设计的步骤
战略
组织结构
使命愿景 企 业发展历史 技术 政府法 律法规
……
部门定位与职责
岗位结构
岗位职责
11
组织结构
总经理
营销副总
生产副总
行政副总
营销部 采购部
生产部
生产厂
仓储部
财务部
人力资 源部
行政部
12
组织结构设计的影响因素
战略
发展目标 业务重点 企业的定位
组织结构设置 考虑因素
8
回顾～
“人力资源管理能力”的知识构建
组织行为学：心理学 组织理论： 社会学；经济学 战略管理：产业 ；经济学；社会学 企业管理：战略、财务、会计、营销、生产作业、行政…… 产业研究：经济学；社会学 法律：劳动法；民商法
经济学
心理学
社会学
政治学
哲学
9
本章主要内容
※ 回顾：对人力资源管理的理解 ※ 岗位设计的逻辑与思路 ※ 工作分析的方法及应用 ※ 资质模型建设的方法及应用
岗位设计与工作分析
1
本章主要内容
※ 回顾：对人力资源管理的理解 ※ 岗位设计的逻辑与思路 ※ 工作分析的方法及应用 ※ 资质模型建设的方法及应用
2
本章主要内容
※ 回顾：对人力资源管理的理解 ※ 岗位设计的逻辑与思路 ※ 工作分析的方法及应用 ※ 资质模型建设的方法及应用
3
回顾～
为什么要学习人力资源管理？
动） – 工作的“产出”（哪些体力活动和使用哪些机器、工具和设施） – 工作与其他人的关系 – 完成工作的自然和社会环境 – 其它的工作特征
29
工作分析方法：职位分析问卷方法
6分制的主观评分
◆ 使用程度 ◆ 时间长短 ◆ 重要性 ◆ 发生的可能性 ◆ 对各个工作部门以及部门内部的各个单元的适用性
30
……
20
……
工作分析与岗位设计
职责与结构
21
工作分析与岗位设计
职责与结构
✓ 没有职责描述和划分的组织结构是没有实际意义的 ✓ 每一个部门都应该在公司的结构蓝图上找到自己的位置 ✓ 每一个岗位都应该在部门的结构图中找到自己的位置、思考自己 的 存在价值 ✓ 人应该和岗位相对应——合适的人放在合适的岗位上——企业与员 工之间的双重责任——人员稳定的重要基础