组织设计与工作分析 (1)

4、工作日记法
是指为了了解员工实际 工作的内容、责任、权 利、人际关系及工作负 荷，而要求员工坚持记 工作日记，然后经过归 纳提炼，取得所需工作 信息的一种职务信息获 取方法。
5、关键事件记录法
它是由上级主管者纪录员工平时工作中的 关键事件：一种是做的特别好的，一种是 做的不好的。在预定的时间，通常是半年 或一年之后，利用积累的纪录，由主管者 与被测评者讨论相关事件，为测评提供依 据。
绩效管理
(8)建立、维护纯净管理体系
确保绩效管理的科学、有效性
组织
决策
(9)监控绩效考评方案的执行
确保绩效考核的实施效果
流程式职能分解
公司名称：
市场营销部
1评审后 订单经客
户确认
出货计划
监督与确认 出货通知
流称名称：订单生产计划作业流程 编号：
版本：
PMC
生产部
采购部
其它部门
主办部门:
制度规定（可另附说明）
落实各项设备维护管理制度和安全生产操作规程，组织设备检修及验 收，确保人身安全和设备的稳定、经济和安全运行。
组织公司的工程设计、制造、施工、安装、调试、试运行等各环节的技术 管理、协调工作，确保工程达到设计技术标准，符合公司进度、安全、 质量、环保等方面的要求。
负责采购计则管理和设备招投标工作，选择合格供应商，保障物资准时 到位。
6、多维立体组织结构
7、企业集团结构
8、网络组织结构（虚拟制结构）
多
业务 种类/ 数量
混合组 织结构
产品组织结 构
直线职能组织结
少
构
集权
近
子公司结构
分权
事业部制结 构
矩阵组织结构
地区组织结 构
地区分布
远
第一节组织结构设计
一、组织结构的类型 二、组织结构设计案例分析
案例一
总经理 1人
家电产 电信产 机械产 品车间 品车间 品车间 220人 201人 140人
3、岗位职责
岗位职责
职责1 职责2 职责3
绩效标准（即产出结果） 1 绩效标准2
绩效标准3
制定年度销售、资金回笼 指标、并分解到月份
制定公司年度销售 计划及资金回笼计 划
每周检查月度销售、资金 回笼工作完成进展
异常应收款的监控并组织 资源支持部门定期清收
确保指标落实到每个部门、 个人及客户
确保各销售部门按进度完 成计划
缺点：中心错位，员工只关心领导而不关注顾客； 对外多点接触，无人关注横向流程，导致客户不 满意；协调机制不健全；组织机构官僚化；信息 传递层次多，造成信息失真；权利过于集中，缺 少灵活性，制度僵化，无法适应环境变化。
3、事业部制
4、矩阵制
总经理
工程 总监
设计 总监
市场 营销 部
财务 管理 部
工程部经理
施工员
施工员
施工员
水电组长
2、直线职能制
总经理
销售部
工程技 术部
计划物 控部 PMC
生产部
品管部
采购部
行政人 事部
财务部
车间
计划
物控
仓库
各工序 车间
来料品 管
制程品 管
成品品 管
思考：直线职能制优缺点？
优点：具有明确的控制体系，上级对下属能够进 行监督和控制；决策比较集中，决策速度快；严 密的管理制度，单元化企业文化，对员工素质要 求比较低
三、岗位分析流程
(一)、准备阶段 (二)、调查阶段 (三)、分析和编写阶段 (四)、试用和调整阶段 (五)、正式运用阶段 (六)、持续改进阶段
某企业工作分析进度表
四、岗位分析书编写
一般来讲，规范的企业职务说明书应包含以下几 个要素
1、岗位基本信息
2、岗位使命
2、现场访谈法（面谈法）
现场访谈法也称 采访法，它是通 过职务分析人员 与员工、主管、 专家面对面的谈 话来收集职务信 息资料的方法。
3、问卷法
问卷调查是一种检 点快捷的获取信息 的方法。分析人员 把标准化问卷发给 员工，员通过填写 问卷来描述其工作 中所包括的任务、 职责、环境特征等 方面的信息。
培训内容 现实的水平
工作改善和解 决工作问题的 要求
内外部客户的 要求
目标或指标体系 来源
公司的战略目 标或部门目标
岗位职责
岗位说 明书
岗位目标 岗位职责 结构关系 工作权限 任职资格 工作环境 素质要求
岗位价 值模型
岗位贡献 责任范围 下属管理 能力要求 解决问题难度 工作环境
……
薪酬结构
岗位说 明书
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●
●
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●●
1、直接观察法
被观察者姓 名
观察者姓名
观察法是指职务分析人员 通过对员工正常工作的状 工作类型 态进行观察，获取工作信 观察内容 息，并通过对信息进行比 较、分析、汇总等方式， 得出职务分析成果的方法。
日期
观察时间
工作部分
1．什么时候开始正式工作? 2．上午工作多少小时? 3．上午休息几次? 4．第一次休息时间从 到 5．第二次休息时间从 到 6．上午完成产品多少件? 7．平均多长时间完成一件产品? 8．与同事交谈几次? 9．每次交谈约多长时间? lO．室内温度： 11．上午抽了几支烟? 12．上午喝了几次水? 13．什么时候开始午休? 14．出了多少次品? 15．搬了多少次原材料? 16．工作场地噪声分贝是多少?
三只老鼠偷油喝
一、岗位（工作）分析概述
（一）什么是工作分析 （二）工作分析作用与应用
（一）什么是工作分析
1、岗位、岗位说明书与岗位分 析
岗位是企业里最小的单位 岗位（工作）分析
(JobAnalysis)也可以叫做职 务分析，是一种系统地搜集 和分析与职务有关的各种信 息的方法。 岗位说明书是对基于组织的 岗位工作内容与岗位任职标 准的概括，反映了组织、岗 位、任职者三者之间的内在 关联性。 2、岗位分析中涉及相关术语 任务 、职位、职务 、职责 、 职业生涯
品质工程师； 制造类：如生产、品检、采购、仓储； 专业类：如财务、人力资源、行政管理； 辅助类：如秘书文员、司机、保安、清洁工
2、岗位使命
岗位 总经理 生产副经理 经营副经理 总工程师
财务部经理 设备维护部经 理 工程部经理
物资采购经理
岗位使命：（根据+主持、负责、制定+保证）
主持制定、实施公司长期发展战略、规划，全面负责公司日常运作管理， 保障公司长期稳定、健康的发展。
负责生产准备、生产运行与维护，保证生产系统正常运转，按时完成生产 任务。
根据上级公司经营管理制度和规划，制订并组织实施公司发展规划和年度 经营计划，实现内部经营目标管理，为公司经营决策提供依据。
全面负责公司生产技术管理工作，提高技术水平，在技术上保证安全、经 济。
组织公司的资金管理及计划、财务预算决算、会计核算、资产管理、税务 等工作，为公司发展提供有力的财务管理与服务支持。
岗位评估 绩效目标 任职资格
岗位等级 绩效考核 人员评级
岗位工资 绩效工资 能力工资
岗位 岗位1
岗位3
二、岗位分析方法
方法
目的
工 考 面 工 培 绩职
作 核 试 作 训 效业
说
评 方 评生
明
估 案 估涯
设 系规
计 统划
观察法 问卷法 工作日志法 面谈法 关键事件法 行为访谈法 其它
●● ●
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3、岗位职责
4、工作绩效标准
5、岗位工作权限
6、工作关系
7、任职要求
8、工作环境
（范例）
1、岗位基本信息
岗位名称
岗位编号
岗位等级
岗位类型
直接上级部门 所在部门
工作地点 岗位类型
填写日期 制定者
生效日期 审核者
岗位类型
管理类：有下属的班长级以上的管理人员； 营销类：如市场、销售、商务； 技术类：如研发、模具设计、生产现场工艺、
APS经理（原工程部经理）：“重组流程前，我 们是‘传声筒’，充其量是执行经理的‘手’和 ‘脚’的功能，执行其身体的局部职能；重组流 程后，我们似乎也成了一个执行经理。重组流程 使执行经理分身有术”
第二节岗位（工作）分析
一、岗位（工作）分析概述 二、岗位分析方法 三、岗位分析流程 四、岗位分析书编写
2更新生产主计 划
3生产物料需求 计划
4生产周计划
物控员追踪物 料进度
采购用料(参见 采购流程)
5滚动生产计划
6生产制令 （生产通知
单）
9监督、巡视 （生产巡视记
录）
11填写生产进 度控制表
12公布生产任 务达成情况
是否调整
7任务安排 领料
8生产（生产看 板）
10生产日报
13生产异常
14退/补料作业
一、组织结构的类型
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 1、直线制 2、直线职能制 3、事业部制 4、矩阵制 5、分公司与子公司 6、多维立体组织结构 7、企业集团结构 8、网络组织结构（虚拟制结构）
1、直线制
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
确保无坏账出现
权限式职能分解
岗位职责
职责细分
人力资源规 划
(1)制定人力资源规 划。
目标
为公司长期发展与经营管理提供人力 资源保障。
工作权限 执行
员工招聘与 配置
(2)建立公司人力资 源招聘体系，制定和 完善招聘制度、流程。
(3)根据人力资源规 划与组织结构设置， 组织进行定岗定编与招聘工作。
确wk.baidu.com招聘的有效性。 满足公司人力需求。
副总 1人
副总 1人
财务部 21人
人力资 源部 31人
办公室 40人
行政部 70人
研发部 92人
销售部 128人
企业规 划部 30人
案例二
柯达电子（上海）有限公司流程重组前组织结存 在问题有那些？
柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织架 构有那些优点？
公司重组流程后，产品经理的工作性质与内容发 生了怎样的变化？
行政 人事
部
工程 技术
部
预算 结算
部
采购 部
施工 管理
部
工程 监理 部
方案 设计
组
软装 设计 组
施工 图组
业务 务
客服 专员
市场 策划 专员
会计
出纳
行政 人事 部主
管
预算 采购 项目
员
员 主管
经理 助理
监理 员
方案 设计
师
施工 图设 计师
前台
施工 员
方案 助理
施工 图助 理
5、分公司与子公司
子公司：受集团或母公司 分公司：母公司的分支机
第三章工作（岗位）分析与岗位评价
第一节组织结构设计 第二节工作分析 第三节岗位评价
本章框架图
价值 分配
组织核心 价值观
价值 评价
价值 开发
价值 评估
价值管理
薪酬管理
绩效考核
培训
素质测评
结构管理
组织结构设 计
工作分析与 工作设计
岗位评估
胜任力研究
第一节组织结构设计
一、组织结构的类型 二、组织结构设计案例分析
(4)组织制定员工入 职与任职标准。
建立面试测试题库。
薪酬 福利
(5)选拔、任用合格员 工．合理配置人力资 源。
保障公司人力资源供给。
(6)建立、调整公司薪酬福利管理体系， 保证薪酬福利体系的完整、有效。 制定薪酬福利管理制度。
(7)监控、实施年度薪酬福利计划，落 保证薪酬福利体系的实施效果。 实公司薪酬福利政策。
控制，但在法律上独立的 构或附属机构。
分 法人企业。
在法律和经济上均无独
公 有自己的公司名称和董事 立性，
司 会，
不是独立的法人企业。
与 有独立的法人财产，
没有自己的独立名称和
子 可以以自己名义从事业务 董事会，
公 和民事诉讼活动。
资产是母公司资产的一
司
部分；
在资不抵债情况下，母
公司对其债务负责。
蚂蚁王国的岗位分析书
敢问大家伙儿， 谁给出咱们支个 招啊！
蚂蚁们，建立一个 稳定团结的蚂蚁之 帮已经迫在眉睫了！
月朦胧，鸟朦胧， 我每天都朦朦胧 胧…
千头万绪， 从何做起啊？
天下熙熙，皆为何 来？天下攘攘，皆 为何往？我们蚂蚁 国现在是混沌一片！
蜜蜂王国岗位说明书 岗位名称：蜂王 岗位等级：01 岗位职责：生育 任职资格：雌性
（二）工作分析作用与应用
1、工作分析衍生的结果 2、岗位说明书作用 基础管理 公平管理 规范管理 量化管理
1、工作分析衍生的结果
岗位分析
职务说明书 岗位设置 岗位等级 工作再设计 定员定编
基础管理
薪酬 回报
职业 生涯
期望的水平
招聘 任用
岗位说 明书
绩效 考核
岗位 培训
岗位 评估
16生产结案
材料入库
发料 制程检验流程
15成品入库
一、目的 二、范围 三、职责 四、要求 1评审后的订单需经客户确认 2计划员根据《客户订单》更新《生产主计划》（公司建立BOM， 各车间及工序的产能标准，PMC制定月计划） 3物料需求计划是根据产品零部件展开表（即物料清单，简BOM） 和零件的可用库存量（库存记录文件），将主生产作业计划展开成 最终的、详细的物料需求和零件需求及零件外协加工的作业计划。 4依据主生产计划和物料需求计划，确定生产周计划（具体规定每 种零件的投入时间和完工时间，以及各种零件在每台设备上的加工 顺序，在保证零件按期完工的前提下，使设备的负荷均衡并使在制 品库存尽可能少）（计划员按时将《客户订单》登录《生产主计 划》，并制订《生产周计划》） 5计划员根据物料到位情况及《生产周计划》，制订《滚动生产计 划》 6计划员在制定《滚动生产计划》后，经生产与仓库确认后，下 《生产通知单》 7生厂部门检查与安排任务，MPC对生产部门任务安排进行监督 （另：车间必顺按照《生产周计划》结合《车间班组任务单》进行 生产） 8组长每2个工作小时将最新生产进度信息填写在《生产看板》，并 及时更新 9、PMC计划员每2小时到生产部门检查生产进度，并填写在《生 产巡视记录》上。 10、制造部门定期次日9：00前上交《生产日报表》给计划员 11计划员于接到《生产日报表》的2个工作小时内，依《生产日报 表》登录《生产进度控制表》 12PMC填写生产进度，并公布生产任务达成情况 13生产部门发现生产异常时，应及时填写《生产异常联络单》，报 计划员（参见《生产制程品质异常处理流程》）