跨国公司组织结构
第七章跨国公司组织管理案例案例
2．企业国际化发展程度
高
全球性产品 分部结构
产 品 多 样 化 程 度
全球性市场 矩阵结构
国际部结构
全球性地区 分部结构
低
国外生产比例
高
3、产品市场类型
主要面对的是消费品市场，一般宜采用分权式 的组织结构； 主要面对的是技术密集型产品，宜采用权力集 中式的组织结构； 一般地，产品标准化程度越高，宜采用集权式。
总部
亚洲
欧洲
产品事业部1
产品事业部2
此处的日本子公司经理 同时受到亚洲公司和产 品事业部1的领导。
4、全球矩阵结构
不同之处 每个战略业务单位主管必须向两个上级汇报； 每个战略业务单位有来自两个部门的员工； 最高管理人员面临双重结构，必须平衡来自两个方面的 要求。 优点 有可能实现全球效率、本地适应性和全球学习的目标。 缺点 双重领导； 责任容易模糊； 协调任务繁重； 结构复杂、管理费用高。
启示
做好集权与分权的统一； 各主线管理者不应过度地追求控制权，不应过 于短视，相互之间应该存在某种默契，关注公 司整体利益和各自的长远利益。
通常有所偏重。
第三节 跨国公司组织结构的选择
一、跨国公司组织结构选择的影响因素 选择原则： 1、多样化与一体化原则 2、集权与分权原则 3、成本与效率原则
第一节 跨国公司组织结构的演变
一、跨国公司组织结构设置的原则
（一）组织结构设置的一般原则
1．服从组织结构的目标 2．合理设置管理范围与层次 3．明确各管理层的职责
（二）组织结构设置的特有原则
跨国公司组织结构与海外子公司战略绩效关系研究
能 绩 效 。Ｍａｎｇ ｔ１ ９ ） 出 ， ｌｉｈ （９ ６ 指 网络 组 织 结 构 将 为 跨 国公 司 获 网 络 模 式 赋 予 海 外 子 公 司 高 度 的 自 主 权 ， 够 加 强 公 司 的 核 心 竞 争 能 力 。这 些 优 点 必 将 大 大 提 升 跨 国 公 司 的 整 体 绩 得 长 远 的 优 良绩 效 提 供更 大 帮 助 。 这 目前 的 研 究 未 将 跨 国 公 司 组 织 结 构 与 海 外 子 公 司 绩 效 效 ， 种提升是 以海外 子公 司 战略 价值 与 经营绩 效 的提 升 本 关 系 纳 入 进 来 。本 文 将 对 跨 国 公 司 组 织 结 构 与 海 外 子 公 司 为 基 础 的 。 因此 ， 文 提 出如 下 研 究 假 设 ： 假设 ２ ：相 对 于 全 球 事 业 部 制 组 织 结 构 ， 用 网 络 型 组 采 战 略 绩 效 之 间 的关 系 做初 步 探 讨 。
２ 研 究 假 设
织 结 构 的跨 国公 司 海 外 子 公 司 的 战 略 绩 效 更 高 。
跨 国公 司 全 球 事 业 部 型 组 织 结 构 ， 过 给 与 海 外 子 公 ３ 研 究 方 法 通 本文采用 结构 化 问卷 调查 的方 法 。被调 查对 象 满足 ： 司 更 多 的经 营与 决 策 权 限 ， 破 了传 统 职 能 式 组 织 结 构 协 突 至 调 成本高 、 资源配 置不灵活 的局 限 ， 使得 海外 子公 司具 有更 母 公 司 控 制 权 属 于 我 国境 内 资 本 ； 少 有 一 家 以 上 的 海 外 ０ ８年 １ 至 ２ ０ 月 ０ ９年 １月 ， 放 问卷 发 明确 的 经 营 目标 ， 市 场 反 映 的 灵 活 性 提 高 。 这 将 有 效 提 子 公 司 。调 查 工 作 从 ２ ０ 对 升跨 国 公 司 海 外 子 公 司 的 战 略 价 值 与 经 营 绩 效 。 因 此 ， 本 ２ ０份 ， 回有 效 问 卷 １ ６份 。 ０ 收 ０ 文 提出如下研究假设 ：
Outcome 1 lecture 1
making, communication and controlling.
组织程序包括决策、交流和控制。
Section 1
跨国公司组织结构演变的三个阶段 1.出口部阶段 2.国际部阶段 3.国际性组织结构阶段
杜邦公司组织结构的变革
美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大 的化学品生产公司，建立至今已经200多年。
1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明 顿附近建立，以制造火药为主。
20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉 及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、 食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业， 在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多 个子公司和经营机构,生产石油化工、日用化学品、 医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门 类，20000多个品种。
美国
日本
法国
阿根廷
Organizational Structures
Adaptation situation: 1. Parent company can easy contact the
subsidiary 2. The diversity of products are limited,
the harmonies are less 3. Subsidiary belong to parent company’s
由于国际需求的增加和企业内利益的扩张，企业组织结构开始发 生变化，独立的负责国际业务的部门出现了；
独立的国际业务部门有两种形态：一种是外部的出口管理公司受 托成为企业的出口业务部；另一种是企业自己设立出口业务部， 聘用经验丰富的人负责国际交易。
国际投资第五章 跨国公司_
（四）生产经营跨国化 生产经营跨国化是跨国公司最基本的特征。许多国内企业
也可能有涉外活动或业务，但跨国公司与这些国内企业相比， 有着很大的区别。
（五）技术内部化
跨国公司大部分是凭借技术优势起家并获得快速发展的。 市场的不完全性，无论是来自市场本身固有缺陷还是政府人 为的管理、干预措施形成的障碍，都使跨国公司为了自身利 益，在通过外部市场，公开出售技术商品的同时，更偏爱通 过内部市场，把不愿或不能进行公开登记出售的技术、技能 和先进的管理经验，在公司内部实行有偿转让。
（三）运行机制开放化 国内企业通常把营运过程的所有阶段，包括研究开发、投
资建厂、生产制造、销售产品，放在国内进行，至多只是把 最后的销售产品阶段部分放在海外进行，其运行机制基本上 是内向的、封闭型的。由于跨国公司以整个世界为自己的活 动舞台，所以它们通常把营运过程的所有阶段都部分或全部 放在海外进行，其运行机制基本上是外向、全球战略的关键在于实行“公司内部一体
化”。这一原则要求实行高度的管理体制，即以母公司为中 心，把遍布世界各地的分支机构和子公司统一为一个整体。 所有国内外的分支机构和子公司的经营活动都必须服从总公 司的利益，在总公司的统一指挥下，遵循一个共同的战略， 合理利用人力和财力资源，实现全球性的经营活动。
（二）跨国公司的缓慢发展（两次世界大战之间）
两次世界大战使一些欧洲国家经济受到严重破坏，1929至 1933年的经济大危机又使主要资本主义国家经济受到沉重打 击。这些使得资本主义国家之间争夺国际商品市场和投资领 域的斗争更加激烈，也促使跨国公司的发展呈现出新的特点 。一方面跨国公司的力量分布发生了变化，在主要资本主义 国家跨国公司总体上处于缓慢发展的同时，美国跨国公司却 取得了很大发展，与其他资本主义国家的跨国公司展开激烈 竞争；另一方面跨国公司向外扩张的动因也发生了变化，除 利用技术优势占领市场外，还欲对殖民地半殖民地加强控制 和掠夺。当时，英国的对外投资有70%流向了印度、澳大利 亚、加拿大等殖民地以及拉丁美洲和其他落后地区。
第4章 跨国公司的组织与管理《跨国公司经营与管理》PPT课件
• ②关键角色。高层领导者，即两种权力结构的首脑；矩 阵主管，即横向的职能经理和纵向的产品经理；有双重 主管的员工。
③优势。能使组织满足环境的双重要求；资源（人力 、设备）可以在不同产品之间灵活分配，组织能够适 应不断变化的外界要求；为员工提供了同时获得工作 和管理两方面技能的机会。
一、跨国公司管理的内涵
• （一）积极应对全球一体化 • （二）实行差异化经营 • （三）提高组织学习能力2.跨国公司管理的原因。
积极应对全球一体化；实行差异化经营；提高组织 学习能力。
二、跨国公司管理的特点
1.跨国公司管理的战略性 2.跨国公司管理的群体性 3.跨国公司管理的跨越性
1.跨国公司管理的战略性
• 2.原因。全球化的推动力量。
二、跨国公司组织结构的最新发展
• 1.跨国模式细分为许多不同类型的中心 • 2.下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个
公司的战略 • 3.通过横向结构实现协调与合作 • 4.与公司其他部分或其他公司创建联盟
第五节 跨国公司的管理
• 一、跨国公司管理的内涵 • 二、跨国公司管理的特点 • 三、跨国公司管理的新趋势
• ②优势。使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时， 实现了职能部门内部的效率；也实现了产品事业部和组织目 标的一致。
• ③劣势。需要增加人员以监督下面的决策；一些公司职能部 门的活动存在重复，导致总部人员和管理费用不断膨胀；决 策变得越来越集中，因而失去了对市场变化的迅速反应。
（五）矩阵式结构
• 地域和文化的差异导致管理的跨越性，这种跨越性要求 组织对瞬息万变的环境的反应能力。
总部、二级单位、三级单位 案例
总部、二级单位、三级单位案例总部、二级单位、三级单位是组织架构中常见的层级关系，用于描述一个组织或企业的组织结构。
下面是关于总部、二级单位、三级单位的10个案例。
案例一：某大型跨国公司的组织架构总部：公司总部位于美国纽约，负责整个公司的战略决策、资源调配和监督管理。
二级单位：在全球范围内设有10个分公司，分别位于美国、中国、德国、巴西等地，负责各个地区的市场开拓、销售和服务。
三级单位：在中国分公司下设有5个区域办事处，分别位于北京、上海、广州、成都和武汉，负责各个区域的业务拓展、客户服务和市场推广。
案例二：一家大型连锁酒店集团的组织架构总部：集团总部位于上海，负责整个集团的战略规划、品牌管理和资源调配。
二级单位：在全国范围内拥有20家分公司，分别负责各个地区的酒店运营和市场开发。
三级单位：每家分公司下设有10家酒店，分布在各个城市，负责具体酒店的日常运营、服务质量控制和员工管理。
案例三：一家大型制造企业的组织架构总部：公司总部位于广州，负责整个企业的战略决策、生产规划和市场营销。
二级单位：在全国范围内设有5个生产基地，分别位于广州、上海、北京、成都和武汉，负责产品的生产制造和供应链管理。
三级单位：每个生产基地下设有5个生产车间，负责具体产品的生产工艺、质量控制和物料管理。
案例四：一家大型零售企业的组织架构总部：公司总部位于北京，负责整个企业的战略规划、商品采购和品牌推广。
二级单位：在全国范围内设有50家分公司，分别负责各个地区的零售门店运营和市场布局。
三级单位：每家分公司下设有10家零售门店，分布在各个城市，负责具体商品的销售、库存管理和客户服务。
案例五：一家大型互联网公司的组织架构总部：公司总部位于北京，负责整个公司的技术研发、产品策划和运营管理。
二级单位：在全国范围内设有5个分支机构，分别位于北京、上海、广州、成都和武汉，负责各个地区的市场拓展和客户服务。
三级单位：每个分支机构下设有10个部门，包括技术研发、产品设计、市场推广等，负责具体业务的实施和团队管理。
跨国公司概述
４．生产经营活动的高度多样化
二、跨国公司的竞争优势
１．风险承受能力强
跨国公司必须具备很强的抗风险能力，才能在 国际经营环境中获得成功。这些风险主要有政治 风险（各国的体制差异、政策变化等）、财务风 险（汇率变化、通货膨胀、国际收支恶化等）、 法律风险（司法制度和经济法规的差异）、其他 风险（文化和社会习俗的差异）。
跨国公司定义——基本要素
由两个或多个以上国家的经济实体所组成； 在一个统一的决策体系下，拥有共同战略和 配套政策； 它的各个经济实体通过股权或其他方式相互 联系，它的一个或多个经济实体能够对其他 实体施加有效的影响。特别是各个经济实体 之间能够共享知识、资源、信息，并且需要 共同承担责任和风险。
间。
三、生产国际化 “二战”以后至今是生产资本的国际化阶段，对外直接投资成为世界 经 济发展的主导因素，到海外从事生产经营活动的跨国公司也已发展成 为国际商务活动的主体。特点是各国按技术基础展开分工协作。
第二节 跨国公司的定义与类型
跨国公司的定义
跨国公司的竞争优势 跨国公司的类型与经营方式
TNCS知多少？
Today, there are some 82,000 TNCs worldwide, with 810,000 foreign affiliates. These companies play a major and growing role in the world economy. For example, exports by foreign affiliates of TNCs are estimated to account for about a third of total world exports of goods and services, and the number of people employed by them worldwide totalled about 77 million in 2008
跨国公司研发中心的组织与运营模式
外包研发模式
外包研发模式是指跨国公司将研发任务外包给其他企业或研究机构，自己主要负 责提出研发需求和进行成果转化。这种模式的优点是能够降低研发成本和风险， 提高研发效率。
外包研发模式的缺点是外包企业的技术能力和服务质量难以保证，且外包模式可 能导致公司失去对核心技术的掌握。
不同运营模式的比较与选择
高度自主
苹果公司的研发中心具有较强的自主性，可以根 据市场需求和公司战略自行决策和调整研究方向 。
IBM的全球研发战略
研发力量整合
IBM将全球范围内的研发力量进行整合，形成一个统一的全球研 发网络，以提高整体研发效率和创新能力。
开放式创新
IBM倡导开放式创新，与全球范围内的合作伙伴、高校和研究机构 进行合作，共同开展研发项目，拓展技术领域。
知识管理
01
02
03
知识积累与共享
鼓励员工将个人知识和经 验整理成文档，存储在内 部知识库中，以便团队成 员共享和学习。
知识产权保护
制定严格的知识产权保护 政策，保护公司的技术秘 密和商业机密，防止知识 产权流失。
创新文化建设
营造开放、包容、鼓励创 新的氛围，激发员工的创 新意识和创造力。
创新管理
02
跨国公司研发中心的组织结构
矩阵式组织结构
总结词
矩阵式组织结构是一种常见的研发中心组织形式，它结合了职能部门和项目团队 的双重结构，以提高资源利用效率和灵活性。
详细描述
矩阵式组织结构中，研发中心成员同时隶属于不同的职能部门和项目团队，项目 团队负责人通常由研发中心的领导担任。这种结构能够充分利用公司内部的资源 ，提高项目执行效率，同时也有利于培养员工的跨部门协作能力。
特点
具备全球视野、资源整合能力、 高度自主性、灵活的组织结构等 。
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跨国公司组织结构
（二）地区组织结构
地区组织结构将企业的跨国经营业务按地区划分，设地区性分部负责管理和协调企业
在本地区内的生产经营活动。即跨国公司总部负责从全局角度制定跨国经营战略，控制和
协调跨国经营活动，各地区经营主管本地区内各种产品的生产、营销及财务等方面的经营
活动。地区组织结构的适用条件：（1）产品品种数量不多，各地区及地区内各东道国对
产品要求的差异性较大；（2）设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主；
（3）跨国经营活动的区域分布较为分散。
这种组织结构的优点是授予地区经理较多的自主权，充分发挥他们的积极性和创造性，
且根据本地区特点开拓业务；有利于根据当地市场的变化及时做出决策；强调各东道国子
公司作为利润中心的作用。其不足点主要表现在各地区分部相对独立，相互之间缺乏必要
的沟通与协调，不利于管理经验和技术在海外子公司之间以及地区分部之间相互交流；每
个地区分部和海外子公司要设�Z与总公司组织结构相对应的职能部门，造成机构重叠和
人才浪费；如果对地区分部的分权过多，总部将很难进行有效的管理与控制。
（三）产品组织结构
产品组织结构根据主要产品的种类及其相关服务的特点设�Z部门，负责管理和协调
不同类型产品的跨国生产经营活动。在这种组织结构中，跨国公司的经营目标与战略由总
部统一制定，
每个产品部门以全球市场作为其中心，对所负责产品的全球性生产经营活动进行管理
和控制。产品组织结构的适用条件：（1）多数国家对产品的需求具有趋同现象，即存在
产品的全球性市场；（2）产品品种较多，产品标准化程度较高，可以进行大规模生产；
（3）东道国的进口壁垒较低，产品及其零部件的运输成本较低，可以在全球范围内统一
组织产品的生产与销售。
这种组织结构的优点是加强了公司总部对跨国经营活动的控制与协调，通过统一管理
和集中决策，提高组织效率；加强了公司总部与海外子公司之间以及海外子公司相互之间
的联系，有利于信息的交流与管理人员的流动；促使各部门把主要精力集中在产品技术和
产品市场上。其不足之处表现在跨国公司的经营决策权过于集中，海外子公司通常只是执
行公司总部下达的计划，缺乏主动开拓业务的积极性；一种产品的全球性生产经营活动主
要通过纵向联系来管理和协调，不同产品部门之间相互独立，不利于横向交流。
（四）职能组织结构
职能组织结构是按照生产、营销、技术、财务、行政管理等职能分设部门的组织结构。
在这种结构中，企业总部制定跨国经营战略，各职能部门负责管理和协调属于本部门的国
内外一切生产经营活动。通常，职能组织结构适用于产品品种不多且市场相对稳定的企业。
其优点主要体现在管理效能上，即跨国公司的高层管理人员可以按管理的不同职能对跨国
生产经营活动进行统
筹规划，全面协调、严密监控。它可以减少机构的重复设�Z和人员的多重配备，有
利于公司总部对所有子公司的控制和协调。其不足表现在各职能部门相对独立，不利于相
互之间的信息沟通；在制定综合性计划或决策时，可能因不同职能部门之间的协调而导致
拖延。
（五）混合组织结构
混合组织结构是把地区组织结构与产品组织结构组合起来，根据具体情况，使跨国公
司中的一些部门以地区为主管理和协调该地区的跨国生产经营活动，而另一些部门则以产
品为主管理和协调该产品在全球范围的生产经营活动。这种组织结构适用于规模庞大、产
品种类多、经营业务分布于多个行业的跨国公司。这种组织结构的优点是弥补了单项组织
结构的不足，又照顾了不同经营活动的特点。 （六）矩阵组织结构
矩阵组织结构是由几种单一组织结构形式综合起来而形成的
组织结构。其特点是交叉负责，具有双重命令系统，海外子公司要接受两个不同类型
部门的控制。这种组织结构与混合组织结构的区别是：混合组织结构属于单个指挥系统，
每个部门分别负责管理和协调一部门跨国经营活动；而矩阵组织结构则有双重甚至多重指
挥系统，往往由两类或两类以上部门共同管理和协调同一地区或同一种产品的跨国经营活
动。实施这种组织结构的企业，其面临产品和地区竞争的双重压力，因此必须建立一个有
效的组
织结构，既能保持产品在全球的竞争地位，又能巩固和发展地区市场占有率。这种组
织结构要求内部信息横向和纵向的快速交流，以及各部门根据信息快速、准确做出决策的
能力。因此，对管理人员的素质要求很高。
.
全球产品组织结构 1)
适用条件：
①存在产品的全球性市场，产品不需要进行适应性调整；
②产品品种较多，产品标准化程度较高，可进行大规模生产；
③东道国国内的进口壁垒较低，运输成本较低，在全球范围内统一组织产品的生产与
销售 2
）优点：
①强调产品和技术
②加强统一管理
③最大限度地缩小国内和国外的业务差别 3
）缺点
①削弱了有国外业务知识和专长人员的职责
②不利于中央层的集中统一
③机构设置重叠
④地区性功能被削弱了 5.
混合式（矩阵式）结构 2 ）优点：
有利于应付复杂的国际业务环境
使各公司根据自身情况，选择适合于本身不同成分的组合 3 ）弱点
各层次的关系和利益难以完全协调一致
感谢您的阅读，祝您生活愉快。