集成化供应链的构建
供应链管理组织结构
核心企业
核心企业
核心企业
核心企业
图4-11 扁平状网络组织结构
采购 供 应 合 同 供 应 商 管 理 供 应 商 管 理
库存 原 料 原 料 原 料 原 料
制造支持 物 料 配 送 包 装
成本
销售配送 销 售 运 输 订 单 处 理
客户服务 安 装 送 货 上 门 退 、 勘 货
完全一体化
所谓物流功能完全一体化组织，是指在一个高 层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和 运作，将采购、储运、配送、物料管理等物流 的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元， 形成总的企业内部一体化物流框架。
强调速度取胜，追求速度经济效应的获取，基础在 于组织的敏捷性特点
柔性化：对环境变化能及时地作出能动的反应
供应链管理组织设计原则
有效性原则
有效性原则是供应链管理组织设计原则的核 心，是衡量组织结构合理与否的基础。
合理管理幅度原则
一名管理者能够直接管辖的下属为8-15人
职责与职权对等原则 协调原则 稳定与适应结合原则
管理信息系统
物料需求计划 采购
物料仓储
运输 订单处理 配送系统计划
顾客信息系统
物料库存控制
图4-3 功能独立型管理组织
注：企业开始将核心的物资配送和物料管理的功能独立出 来，形成与财务、制造以及市场营销等相平行的专业部门 。
功能独立型组织
缺点：
物流职能管理和物流现场作业还是不能完全 统一，因为许多物流具体作业还是分散在生 产和营销活动之中的。
第三节 虚拟供应链管理组织
虚拟组织的概念
虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技 术为支撑的人机一体化组织。
供应链管理的概念及其基本内容
供应链管理的概念及其基本内容供应链管理的概念及其基木内容一、供应链管理的概念计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化' 网络化过程。
虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。
传统的企业组织中的采购(物资供应)' 加工制造(生产)、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，己经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。
因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它己跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的〃源头开始，到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
例如，伊文斯(Evens)认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。
菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。
最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。
因此其主要的工作任务是管理库存和运输。
现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
二、集成化的供应链管理要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。
供应链管理重点整理(改)
●什么是供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一整体的功能网链结构。
●什么是供应链管理.供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本,让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率的操作，把合适的产品、合理的价格，及时、准确的送到消费者手上。
●供应链特征。
复杂性、动态性、面向客户需求、交叉性。
●供应链的结构分类。
①稳定的供应链和动态的供应链②平衡的供应链和失衡的供应链③效率型供应链和响应型供应链④敏捷性供应链●供应链构建的策略.①产品类型②基于产品的供应链设计策略●供应链模型具备哪些类型。
模型Ⅰ:静态链状模型模型Ⅱ：动态链状模型模型Ⅲ：网状模型●供应链管理的运营机制。
①合作机制②决策机制③激励机制④自律机制●集成化供应链管理的5个阶段。
阶段1：基础建设阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5:集成化供应链动态联盟回路构成。
第一个回路:运作回路第二个回路:策略回路第三个回路：性能评价回路●供应链不同企业角色如何划分。
①主体企业与客体企业②核心企业与非核心企业③潜在企业④企业角色模型图●一、“需求变异放大”现象概念：供应链中各节点企业只根据其相邻的下级企业的订单信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性就会沿着供应链逆流而上,使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，叫做“需求变异放大"现象。
也叫“长鞭效应”。
产生原因：(1)需求预测修正（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性强（3）大批量订购（4）补货供给期延长（5)配给和短缺之间的博弈对策：(1）提高供应链企业对需求信息的共享性(2）科学确定定价策略（3）提高营运管理水平，缩短提前期（4)提高供应能力的透明度影响：上游供应商维持比下游供应商更高的库存水平;供应链需求不同步二、曲棍球棒现象概念：在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球棒现象”。
供应链管理-第四章
第四章供应链的构建【第一节供应链构建的体系框架】供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的管理内容。
下面对这一模型的主要部分做一简要说明。
1. 供应链管理的组织模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。
因此，在进行供应链设计时，需要分析的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。
根据核心企业在供应链中的作用，恰当设计出主客体的责任、义务及利益。
其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。
2. 供应链环境下生产运作与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。
但是，这并不是说只要将所有企业捏合到一起，就可以达到这一目标的。
其中核心问题就是能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。
因此，供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。
完成这一过程需要考虑的主要内容包括：基于供应链环境生产计划与控制模式，主要涉及基于供应链响应周期的起源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型，等等。
其次，与同步生产组织匹配的库存控制模式，如何应用诸如自动补货系统（AS/RS）、供应商管理库存（VMI）、接驳转运（Cross Docking）、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等各种技术，实现整个供应链的生产与库存控制目标。
3. 供应链管理环境下的物流管理与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。
它的目标是如何寻找最佳的物流管理模式，使整个供应链上的物流运作能够准确响应各种需求（包括来自客户的需求和合作伙伴的需求等），真正体现出物流是“新的利润源泉”的本质。
拥抱变化，构建全新零部件供应链生态圈
文 / 中国汽车工业协会车用电机电器电子分会秘书长 朱小平2021年是“十四五”开局之年，在中国汽车工业协会领导下，面对全球汽车行业芯片短缺、原材料涨价和新冠肺炎疫情反复等诸多挑战，中国汽车工业协会车用电机电器电子分会与广大会员一起共克时艰，砥砺前行，携手走过了不平凡的一年。
中国汽车工业协会车用电机电器电子分会是中国汽车工业协会分支机构，成立于1992年，主要以生产汽车同类零部件产品为集聚的行业组织，会员单位155家，目前形成了电机电器、新能源电机电控、电子及智能网联行业三大新格局。
2020年，荣获优秀分支机构，而我也荣获先进个人称号。
我在中国汽车工业协会车用电机电器电子分会工作近30年，见证了零部件企业从无到有、从小到大，见证了一个籍籍无名的群体，成长为中国制造业最有活力、最具创造力的力量。
如此重要的群体，在拥抱变化，构建全新零部件供应链生态圈多年来，为了集聚新能源电驱动精英企业，我们分会按照供应链上下游组织开展各项活动，打造五大平台，促进产业链和生态系统重构，受到会员企业广泛欢迎。
新时代必须抓住机会，我比任何时候都焦虑，也更加充满希望。
我愿意和他们奔跑在新时代、新赛道上。
身处其中思绪万千，本文分享这几年我对未来汽车零部件产业链的思考，也深感汽车零部件行业的春天已经到来。
零部件行业强势崛起离不开企业家精神长期以来，我们分会非常重视宣传行业标杆企业和优秀企业家。
2018年，出版了纪念改革开放四十年企业家奋斗历程书籍；2019年，出版了庆祝中华人民共和国成立七十周年七十人优秀事迹纪念册；2021年是中国共产党建党100周年，我们出版了百人百企向党献礼纪念册。
被收集的优秀企业家是我多年一起并肩作战的好朋友。
他们坚持梦想、敢于拼搏、永不放弃的精神，一直深深激励和鼓励我。
在中国汽车零部件企业几十年发展历程中，从不缺少挑战，但也正是挑战，才让他们在新的战略机遇期赢得机遇。
这两年遭遇关税税率调整、原材料涨价、运输成本狂涨、停电等困难，我积极了解他们的需求，以便提供力所能及的帮助，但他们却说：“困难年年有，克服就是。
企业管理理论中的供应链管理模型有哪些
企业管理理论中的供应链管理模型有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的供应链管理可以帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
而在供应链管理领域，存在着多种不同的模型，每种模型都有其独特的特点和适用场景。
一、传统的供应链管理模型（一）推式供应链模型推式供应链是以制造商为核心，根据产品预测来安排生产和库存，然后将产品推向市场。
在这种模型中，生产决策通常基于长期预测，制造商先生产产品，然后通过分销商、零售商等渠道推向消费者。
这种模型的优点是可以实现规模经济，降低生产成本。
但缺点也很明显，由于预测的不确定性，可能导致库存积压和缺货的情况同时存在。
（二）拉式供应链模型拉式供应链则是以客户需求为驱动，通过对市场需求的实时响应来组织生产和供应。
在这种模型中，企业根据客户的实际订单来安排生产和采购，从而减少库存水平。
例如，戴尔电脑采用的就是拉式供应链模式，根据客户的个性化订单来组装电脑。
拉式供应链的优点是能够更好地满足客户需求，降低库存成本，但对供应链的响应速度和灵活性要求较高。
二、集成化的供应链管理模型（一）有效客户响应（ECR）模型ECR 模型强调通过供应链上各个环节的协同合作，以最快的速度和最低的成本满足消费者的需求。
它主要关注四个领域：高效的店铺空间管理、高效的补货、高效的促销和高效的新产品引入。
通过采用ECR 模型，企业可以减少库存、提高货架利用率、降低缺货率，从而提高客户满意度和销售额。
（二）快速响应（QR）模型QR 模型侧重于缩短供应链的前置时间，快速响应市场需求的变化。
主要应用于服装等时尚行业，通过信息技术的应用，实现供应链上信息的快速传递和共享，从而能够迅速调整生产和配送计划。
例如，Zara 凭借其高效的 QR 策略，能够在短时间内推出新款式，满足消费者对时尚的追求。
三、协同式供应链管理模型（一）协同规划、预测和补货（CPFR）模型CPFR 模型是一种跨企业的协同合作模式，通过共享信息和协同决策，实现供应链上的规划、预测和补货的优化。
华为的供应链管理课件
通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户 提供网络设备、服务和解决方案。
• 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国 家，服务全球1/3的人口。
华为改革的背景 ——变化是永远不变的真理
中国企业一贯采取的粗放管理模式，在企业 做大之后，就会产生规模而不经济的通病。在这 种通病下，华为已经开始出现“增产不增收”的 效益递减现象。
华为的集成化 供应链管理
• 一、华为公司的简介及改革背景 • 二、华为的企业战略调整及实施过程 • 三、过程中遇到的问题及解决方法 • 四、华为集成化供应链的效益 • 五、启示
一、华为公司的简介
• 华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产销
售电信设备的员工持股的民营科技公司，建立于 1988年，是全球最大的电信网络解决方案提供商， 第二大电信基站设备供应商。
外包
华为逐步把生产部 门、后勤服务部 门、 基础培训以及工 程 安装、调试、维护 、 等环节外包，不仅 节省了大量成本， 而且还降低了库存， 市场反应速度明显 加快。
注重研发和市场
华为的主要力量都 放到了技术研发和 开拓市场上。公司 有 4 8 ％ 的员工 在研发部门工作， 还有大 约 3 8 ％ 投人到国内外市场 与服务体系。被誉 为 “ Design House + Marketing Team”
本阶段华为ISC改革的核心是解决内部集成化供应链管理的效率问题。
•主要考虑
在优化资源、 能力的基础 上，以最低 的成本和最 快的速度生 产最好的产 品，快速地 满足用户的 需求，以提 高企业反应 能力和效率。
•华为在这
一阶段采用 DRP系统、 MRPII系统 管理物料， 运用JIT等 技术支持物 料计划的执 行。JIT的 应用可以使 企业缩短市 场反应时间、 降低库存水 平和减少浪 费。
基于遗传BP网络优化模型的集成化供应链危机预警支持系统
模糊优 选
平衡 计分卡（ｓ） Ｂｃ
一
Hale Waihona Puke 引 言 将 该 模 型应 用到 预 警 指 标 预 测 子 系统 中的 时 间序 列 预 测 以及 危
集成 化供 应 链 管理 是 围绕 核 心企 业 ，通过 对 信 息流 ，知识 流 ． 机预警子系统 中的危机 回归预 测上 ．使预警更具动态性 高度可 物流 ．资 金流 的控 制 从 采 购原 材 料 开 始 ．制 成 中 间产 品 以及 最 靠 性 和 智 能 化 。 二 遗 传 Ｂ 网络 优 化模 型 Ｐ 终 产 品 ．最 后 由销 售 网 络 把 产 品送 到 消 费 者 手 中 的将 供 应 商 ． 制 造 商 ．分 销 商 ．零 售 商 ．直 至最 终 用 户 连 成 一 个 整体 的功 能 网 链 不 确 定 性 因素 ．包 括 供 应 、 生 产 环 节 以及 客 户 需 求 的 不 确 定 等 。
的网络中输入遗传 Ｂ Ｐ网络模型对预警指标 的时间序列预测数据 ，实现 准确预 警。有 效克服 了当前预 警模 型缺乏 自我 学习、预 警知识
获取 低 效 等 缺 陷 ， 为供 应 链 预 警 研 究提 供 了一 条可 行 的实 现 途 径 。
【 关键词】集成化供应链
遗传算 法（Ａ Ｂ 神经 网络 Ｇ） Ｐ
络 优 化模 型 ．算 法步 骤 如图 １所 示 。 具 体 实现 操 作 如 下 ： （ ） 初步 确 定神 经 网络 的 大致 结 构 ， 以概 率 Ｐ 随机 确 定 初 １
思路 。Ｔｍ Ｈ 和 Ｌ ｏｅ ｒｕｚ ｉ ｉ Ｉ ｅ ｒｙ Ｍａｑｅ 等在 文献 中从 三个 应用领 域 ：时 图 １ 遗传 Ｂ ｌ Ｐ网络优 化模 型
机 制 ．增 强供 应 链 的 整体 抗 风 险 能 力 。
供应链管理 第三章 供应链的构建模型
➢二、供应链管理的价值创造过程
❖ （一）从供应链的内部运作即流程角度看
供应链管理系统通过（B1）集成信息系统在同一个信息 平台上提供商业数据，信息共享，使供应链决策高度整 合与一致，从而缩短生产提前期的准备时间，减少企业 之间的交易、谈判的成本和时间，减少企业间的冲突 。
通过（B2）先进技术改进工作流程的效果及不断创新管 理供应链的方法和技术，最终使得供应链能够在合理的 成本下，以高效而有效的方式进行生产，解决了“交易 费用”的增加问题，从而更多地让利消费者。
c敏捷组织结构流程运作能力库存管理a4精细生产分销管理流程运作能力客户化延迟制造商能够加强理解客户需求主动为客户提供解决方案增加供应链的服务价值同时大量定制生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求有效物流以最小的成本实现最大的客户价值满足或超越顾客需求恰当提供客户所需服务生产进度供应商管理以及销售运作计划中做到整个系统的产品数量和混合投放的准确性jit精细生产制造资源的有效产出同时保证较高的柔性和质量设备可靠低库存时间变动小供应商伙伴关系集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化集成绩效评价确保组织的商业目标转化为特定运作及财务目标评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值性信息技术集成信息系统在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度以提高供应链计划执行的绩效达到供应链决策的高度整合与一致
A2 有效物流
以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，恰当提供客户所 需服务
A3 需求驱动的生产计 生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中，做到整个系统的产品数量和
划
混合投放的准确性
A4 JIT/精细生产
制造资源的有效产出，同时保证较高的柔性和质量(设备可靠、低库存、时 间变动小)
供应链管理完整ppt课件
供应链管理完整ppt 课件目录•供应链管理概述•供应链战略规划•采购与供应商管理•库存管理与优化•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链构建与实践•供应链管理挑战与对策01供应链管理概述成熟阶段引入信息技术和智能化手段，实现供应链的可视化、可预测和可优化。
定义供应链管理是一种集成化的管理思想和方法，它涵盖了从供应商到最终客户的整个供应链条上的物流、信息流和资金流的计划、组织、协调和控制。
初级阶段以企业内部物流管理为主，关注库存控制和运输效率。
发展阶段开始关注企业与供应商、客户之间的协同合作，强调供应链的整体优化。
定义与发展历程供应链结构与组成要素包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户等节点，形成一个网状结构。
涉及原材料采购、生产、运输、仓储和配送等环节。
包括订单信息、库存信息、生产计划和销售数据等信息的传递和处理。
涉及采购付款、销售收款以及各环节之间的资金结算等。
供应链结构物流信息流资金流管理目标提高客户满意度和服务水平。
降低总成本，提高盈利能力。
优化资源配置，提高运营效率。
建立稳定的供应链合作关系，降低风险。
以客户为中心始终关注客户需求，提高客户满意度。
系统化思维从全局出发，优化整个供应链系统的性能。
信息共享与协同加强供应链各环节之间的信息沟通与协同合作。
持续改进与创新不断寻求改进机会，引入新技术和方法，推动供应链管理的创新发展。
02供应链战略规划确定供应链战略目标明确供应链战略与企业整体战略的关系，设定供应链管理的长期和短期目标。
分析供应链环境评估供应链所处的内外部环境，包括市场需求、竞争态势、政策法规、技术进步等。
识别供应链优势和劣势对企业自身和竞争对手的供应链能力进行深入分析，找出优势和劣势。
03制定供应链协同计划推动供应链上下游企业之间的协同合作，提高供应链的整体效率和响应速度。
01制定供应链战略基于战略分析结果，制定符合企业整体战略的供应链战略，明确供应链管理的发展方向和重点。