协同设计中人力资源、组织和知识管理的研究
研发过程中的知识库建设与知识管理 (2)
03
知识的获取与整理
知识的来源与类型
01
内部知识
来自公司内部员工、项目和业务流 程中的知识。
显性知识
可以用文字、图表等形式明确表达 的知识。
03
02
外部知识
从市场、竞争对手、行业动态等外 部渠道获取的知识。
隐性知识
难以用文字表达，存在于员工经验 、技能和直觉中的知识。
04
知识的整理与分类
01
根据业务领域和项目需求，对知识进行分类整理， 形成知识体系。
知识的存储与检索
知识共享的方式
01
02
03
文档共享
将知识以文档形式存储在 共享文件夹或在线文档平 台，供团队成员共同编辑 和查阅。
在线协作
利用在线协作工具，如腾 讯文档、石墨文档等，实 现多人同时编辑和评论。
版本控制
采用版本控制工具，如Git ，跟踪知识内容的修改历 史，便于回溯和协作。
知识协同的流程
知识库有助于团队成员更好地了解彼此的工 作和专长，促进跨部门和跨团队的协作。
提升团队能力
01
培养学习型组织
知识库的建设和管理过程可以培 养团队的学习意识和能力，推动 团队不断学习和成长。
02
提高解决问题能力
03
增强创新能力
通过学习和借鉴知识库中的案例 和经验，团队成员可以更快地掌 握解决问题的方法和技巧。
版本记录
对知识库的每个版本进行记录，以便追踪和管理。
版本对比
提供版本对比功能，方便用户查看不同版本之间的差异。
回滚机制
在必要时，可以回滚到之前的版本，保证知识库的稳定性。
知识的质量保证
审核机制
01
建立知识审核机制，确保入库知识的准确性和完整性
组织设计中的知识密集型组织：知识管理与创新能力提升
成功企业知识管理与创新能力提升案例分析
谷歌：通过知 识管理和创新 能力的提升， 成为全球领先 的互联网企业
01
华为：通过知 识管理和创新 能力的提升， 成为全球领先 的通信设备制
造商
02
知识管理与创新能力提升的实践经验与教训
01 实践经验：重视知识管理，提高创新能力，实现可持续发展 02 教训：避免知识管理过程中的误区，防止知识浪费和知识泄露
面向未来的知识管理与创新能力提升策略建议
01 持续学习：关注行业动态，持续学习新的知识和技能 02 跨界合作：寻求与其他行业的合作，实现知识共享和创新 03 智能化管理：利用人工智能技术，提高知识管理和创新能力的效率
谢谢观看
THANK YOU FOR WATCHING
展
04
提升知识密集型组织创新能力的途径
培养创新文化氛围
01 鼓励创新：鼓励员工提出创新想法，为创新提供良好的环境 02 容忍失败：容忍员工的失败，激发员工的创新热情 03 分享成果：分享创新成果，激励员工持续创新
加强人才激励机制
薪酬激励：通 过薪酬激励， 提高员工的创
新积极性
01
晋升机会：为 创新员工提供 晋升机会，激 发员工的创新
展：知识
密集型组
织关注环
04
境保护和
社会责任，
实现可持
续发展
02
知识管理与创新能力的关系
知识管理对创新能力的影响
知识：知识管理有 助于实现知识在组织内 部的共享，提高创新的
效率
知识应用：知识管理有 助于员工将知识应用于 实际工作中，实现创新
潜力
02
荣誉奖励：为 创新员工颁发 荣誉奖励，提 高员工的创新
知识管理制度管理
知识管理制度管理知识管理制度在现代组织中起着至关重要的作用。
有效管理和利用知识资源能够使组织更加竞争力强、创新能力强，并取得持续发展。
本文将从知识管理制度的定义、设计和实施等多个角度论述如何有效管理知识。
一、知识管理制度的定义知识管理制度是指为了管理组织内部的知识资源而建立的一系列规章制度，以保证知识的获取、整理、存储、传播和应用能够高效地进行。
这些制度包含了组织中各个层次的人员在知识管理中的职责和权限，以及相关流程和工具的运作规范。
二、知识管理制度的设计设计一个有效的知识管理制度需要考虑以下几个方面：1. 明确知识管理的目标和价值：了解组织需要管理的知识类型，确立知识管理的目标，明确知识管理对组织价值的贡献。
2. 建立知识管理的组织结构：设立专门的知识管理部门或由专业团队负责知识管理工作，明确各个层级的知识管理职责和权限，实现职能部门的协同。
3. 制定知识管理政策：明确知识管理的原则和指导方针，规定知识管理的流程和方法。
例如，建立知识分享平台、激励机制等，鼓励员工主动参与知识管理活动。
4. 建立知识管理工具：选择适合组织需要的知识管理工具，如知识库、协同办公系统、学习平台等，以支持知识的存储、检索和共享。
三、知识管理制度的实施实施知识管理制度需要以下步骤：1. 识别和分类知识资源：识别组织内的关键知识资源，将其进行分类和整理，以便于后续的管理和利用。
2. 建立知识共享机制：鼓励员工分享自己的知识和经验，建立知识共享的文化。
可以通过内部培训、交流会议、经验分享等方式促进知识的传播。
3. 管理知识库：建立知识库，将组织内部的知识进行归档和存储，制定规范的文档管理和更新机制，确保知识的有效保留和更新。
4. 提供培训和学习支持：为员工提供必要的培训和学习机会，提升他们的专业素养和知识技能，以促进知识的持续更新和提升。
四、知识管理制度的监督与评估监督和评估是知识管理制度有效实施的重要环节。
可以通过以下方式进行监督和评估：1. 定期检查：定期检查知识管理制度的执行情况，发现问题并及时解决。
模具协同设计中的知识管理与应用
各 种 信 息进 行 处 理 、 提炼 而 形 成 的 各 种 对 于 客 观 事 物 规律
性 的 认 识 ， 广 义 的 知 识 包 括 ：设 计 ／ 造 标 准 、规 则 、上 制
艺 过 程 、成 功 事 例 、经 验 事 实 、公 式 、图 表 、 工程 物理
约束 、铡试数据 、凡类专家的特殊知识 、潜 意识和计算模
型 等 知 识 获 取 主 要 通 过 ３种 方 式 ： 从 书本 薤 取 知 识 ，如
计算 机 支 持 的 协 同 上作 （ ｏ ｐ ｔ ｕ ｐ ｒ ｄ Ｃ ｌ ｈ Ｃ ｍ ｕ ｒＳ ｐ ｏｔ ｏｌ ． ｅ ｅ ａ ｏａ ｖ ｏ ．Ｃ Ｃ ） 以 人 们 的 群 体 工 作 方 式 为 背 景 ．研 ｒｔｅ Ｗ ｒ ｉ ｋ ＳＷ 究 在 异 地 丹 布 环 境 下 ， 且 何 利 用 计 算 帆 网 络 支 持 人 与 人之 ¨ 问 的 蚺 作 ， 其 目标 是 要 支 持 各 种 各 样 的 同 工 作 应 用 系 统 同 传 统 的 串 行 工 作 模 式 相 比 ， Ｃ Ｃ 不 仅 能 够 提 高 个 ｓｗ 体 的 工 作 般 宰 ． 而 日能 够 提 高 群 体 工 作 的 整 体 效 卑 因 ． 此．基于 Ｃ Ｃ 的各种应用研究越来越受到重视， ＳＷ 计 算 机 盘 持 的 同 设 计 （ ｏ ｕｅ ｕ ｐｒ ｄ Ｃ ｉｂ Ｃ ｍｐｔｒＳ ｐ ｏ ｅ ｏ 日 ． ｔ ｌ
管理学知识点
管理学知识点管理学是一门研究人与组织如何有效地协同工作，达成预定目标的学科。
作为一名学生或者职场人士，了解和掌握管理学的知识点对于个人的成长和职业发展都至关重要。
本文将为您介绍一些管理学的重要知识点，帮助您更好地了解和应用这些理论。
一、组织行为和动态组织行为研究了人在组织内部的行为和互动。
了解组织行为的相关知识有助于我们更好地理解组织中个体和团队的行为，并因此提高组织的绩效。
1. 个体行为：个体行为是指在组织中每个人独立表现出来的行为，个体的性格、动机和态度都会对个体行为产生影响。
而了解个体行为的特点和动机可以帮助管理者更好地激励和引导员工。
2. 团队行为：团队行为指的是在一个团队中协同工作的行为，包括团队协作、沟通和决策等。
了解团队行为的原理和技巧有助于提高团队的绩效和凝聚力。
3. 组织文化：组织文化是指组织内部的共同价值观和行为规范。
良好的组织文化可以提高员工的归属感和工作积极性，并促进组织的发展。
二、领导力和管理领导力和管理是管理学的核心内容之一，它涉及到管理者如何有效地指导和管理员工，以达成组织的目标。
1. 领导风格：领导风格是指管理者在领导过程中所采用的方式和方法。
常见的领导风格有权威型、民主型和教练型等。
合适的领导风格可以更好地激励员工，提高工作效率。
2. 决策与问题解决：管理者需要在日常工作中做出各种各样的决策，并解决问题。
了解决策过程和问题解决的方法可以帮助管理者做出明智的决策，并有效解决问题。
3. 有效沟通：沟通是管理者与员工之间交流和传递信息的关键。
有效的沟通可以避免误解和冲突，提高工作效率和合作效果。
三、组织设计和战略组织设计和战略是管理学中的重要概念，它涉及到如何设计和优化组织结构，以及制定和执行组织的长期发展战略。
1. 组织结构：组织结构是指组织内部各个部门和岗位之间的关系和职责划分。
合理的组织结构可以提高工作效率和协同能力。
2. 组织变革：组织变革是指组织为了适应外部环境和内部需求而进行的结构或文化的调整。
人力资源管理“三支柱模式”的优化提升研究——以华汇集团为例
商展经济人力资源管理“三支柱模式”的优化提升研究——以华汇集团为例华汇工程设计集团股份有限公司 祝涛 吴颖斐摘 要：人力资源三支柱模式自融入东方管理实践中，对人力资源管理效能的提升及企业战略目标的实现起到了重要的推动作用。
本研究以华汇集团三支柱模式的优化提升为目标，在兼顾理性与感性、生产与营销、服务与引领的思想指导下，重新设计三角色的定位与职责，以期打造出三支柱模式在勘察设计行业的成功案例。
关键词：人力资源管理；三支柱模式；业务伙伴；共享服务本文索引：祝涛，吴颖斐.人力资源管理“三支柱模式”的优化提升研究[J].商展经济，2021(22)：118-120.中图分类号：F270.7 文献标识码：ADOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.22.35随着经济全球化的深入发展，数字化技术与科技的日新月异，集团化、平台化已成为企业做大做强的成功之道，传统的人力资源管理模式已无法适应该背景下企业的高速发展及业务需要。
而由戴维·尤里奇教授提出的人力资源三支柱模式自传入国内以来，经华为、腾讯、阿里巴巴等大型公司的积极探索与实践后，已经成为一种以人力资本价值增值管理为目标的人力资源管理实践创新，表现出对人力资本价值增值的强大驱动力，对提升人力资源管理效能和实现企业战略发展起到了重要的作用。
然而，作为人力资源管理领域的一种新兴理论与实践模式，三支柱模式在勘察设计行业尚处于初步探索阶段，目前还没有成熟的行业案例可以借鉴。
华汇集团作为一家致力于价值创造的平台型企业，业务范围覆盖全国各地，涉及工程建设的全过程，平台上有遍布全国的100多家子、分公司和工作室，3000多名建设管理人才与专业技术人才，人力资源三支柱模式在此具有非常好的落地土壤和发展空间。
华汇集团在行业内对人力资源三支柱模式的开创性的探索和持续性的优化，将对服务平台用户、推动行业发展具有重要的作用和意义。
因此，本研究采用半结构化访谈法发现集团人力资源管理实践中应提升的价值点，并通过三支柱模式的再设计明确COE、HRBP与SSC的角色定位，以期提升人力资源管理效能，更好地与公司战略相匹配，驱动业务增长，为组织创造价值。
基于协同育人理念的设计学类本科人才培养方案的构建
16基金课题人才培养方案一般每四年修订一次，除了对以往的培养方案进行分析总结外，具体制定中还需要认真贯彻落实教育部《关于普通高等学校修订本科专业教学计划的原则意见》等文件精神，以《普通高等学校本科专业类教学质量国家标准》为纲领，完成“一流本科、一流专业、一流人才”的新时期建设任务。
全面落实全国教育大会和全国高等学校本科教育工作会议精神，全面推进高水平本科建设再上新台阶［1］。
1…设计学类本科生知识背景和能力要求设计学类包括艺术设计、环境设计、产品设计、服装与服饰设计、视觉传达设计、公共艺术等等［2］。
学生高考时需要加试艺术科目，多数学生经过数年专业、严格的艺考培训，拥有一定的美术功底和艺术修养。
1.1…设计学类学生的知识背景设计学类的生源为来自普通高中和职业高中的学生，其高中阶段必修艺术类科目，大多数学生在高一时已确定艺考路线，然而仍有部分学生是在高三阶段由于文化课成绩不理想转学艺术，他们仅通过几个月的速成培训达到高考分数线，在大学真正学习相关设计类专业后，暴露出专业基础薄弱的特点。
高等院校艺术专业招生分数包括学生的专业分数和文化分数，艺术类专业的文化课成绩普遍低于其他专业文化课成绩，集中表现在英语成绩上，设计学类本科生的大学英语四、六级通过率普遍低于其他专业本科生，多数综合类大学会为音乐、体育专业学生单独设置英语课程，难度稍低于其他专业。
1.2…设计学类学生的能力要求通过四年的专业学习，设计学类的本科生毕业后应获得以下几个方面的知识和技术能力：具备较高的思想道德素质和职业素养，严格遵循行业规范；掌握设计学的基础知识与理论原理，能够对本专业实践中的具体问题作出分析与研究；充分掌握自己所属学科的审美修养和艺术审美技巧；拥有一定的自主学习能力和终身学习意识，拥有获取、收集、处理资料的能力，能够自行查阅中外文资料，独立完成调研报告、设计说明以及发表相关专业论文；在人际交往中，具有团队协作精神，掌握沟通合作技巧，能在团队合作中不断成长。
管理学(马工程)课后参考答案 第六章
管理学(马工程)课后参考答案第六章交流较多。
（5）强调团队合作和创新。
强调成员之间的合作和协作，鼓励创新和试错。
（6）开放性和包容性。
愿意接受外部知识和其他组织的经验，不排斥不同的想法和观点。
影响组织设计的因素包括组织的目标、规模和复杂性、技术和环境、人力资源和文化等。
组织的目标是组织设计的出发点，需要根据目标确定组织的结构和职能。
组织的规模和复杂性决定了组织设计需要考虑的层级和分工。
技术和环境的变化也需要组织设计进行调整，以适应新的挑战和机遇。
人力资源是组织设计的重要组成部分，需要考虑如何吸引、培养和管理组织的人才。
文化是组织设计的基础，需要考虑如何营造适合组织目标和价值观的文化氛围。
第六章：组织设计1.什么是组织设计？组织层级和管理幅度有什么关系？组织设计是对整个组织系统进行横向和纵向分工的设计，以实现组织目标。
设计时需要通过部门化形成组织框架并进行整合。
管理幅度是指一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数量。
当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈反比例关系。
因此，进行组织设计时，需要控制管理幅度在一定水平，以避免管理幅度过大或过小所带来的问题。
2.机械式组织和有机式组织有哪些特点？影响组织设计的因素有哪些？机械式组织的特点包括高度专门化、职务与权限僵化、信息集中于高层、垂直的命令与信息传递、强调忠诚和服从、强调固有知识。
有机式组织的特点包括基于知识与经验的专门化、柔性的职务与权限、信息的分散与共享、水平的沟通与信息传递、强调团队合作和创新、开放性和包容性。
影响组织设计的因素包括组织的目标、规模和复杂性、技术和环境、人力资源和文化等。
设计时需要考虑这些因素，以实现组织目标并适应环境变化。
引入职能制组织。
职能制组织是按照职能来组织的，各部门按照职能划分，各部门之间有着明确的职责和协作关系。
优点：专业化程度高、横向沟通畅通以及对管理人员要求相对较低。
缺点：权责关系模糊、决策效率低以及可能会出现职能部门之间的利益冲突。
航空航天产业研发与制造协同管理方案
航空航天产业研发与制造协同管理方案 第一章 航空航天产业研发与制造协同管理概述 ......................................................................... 2 1.1 研发与制造协同管理的意义 ........................................................................................... 2 1.2 航空航天产业发展现状与趋势 ....................................................................................... 2 1.2.1 发展现状 ....................................................................................................................... 2 1.2.2 发展趋势 ....................................................................................................................... 3 第二章 研发与制造协同管理理论基础 ......................................................................................... 3 2.1 研发与制造协同管理的基本概念 ................................................................................... 3 2.1.1 研发的概念 ................................................................................................................... 3 2.1.2 制造的概念 ................................................................................................................... 3 2.1.3 研发与制造协同管理的概念 ....................................................................................... 3 2.2 研发与制造协同管理的理论框架 ................................................................................... 4 2.2.1 系统论视角下的研发与制造协同管理 ....................................................................... 4 2.2.2 供应链管理视角下的研发与制造协同管理 ............................................................... 4 2.2.3 知识管理视角下的研发与制造协同管理 ................................................................... 4 第三章 协同管理组织结构设计 ..................................................................................................... 5 3.1 组织结构设计原则 ........................................................................................................... 5 3.2 组织结构设计方案 ........................................................................................................... 5 第四章 研发与制造协同管理流程优化 ......................................................................................... 6 4.1 研发与制造协同管理流程分析 ....................................................................................... 6 4.2 研发与制造协同管理流程优化策略 ............................................................................... 6 第五章 信息技术在协同管理中的应用 ......................................................................................... 7 5.1 信息技术在研发与制造协同管理中的作用 ................................................................... 7 5.2 信息技术应用案例分析 ................................................................................................... 8 第六章 人力资源管理协同 ............................................................................................................. 8 6.1 人力资源协同管理策略 ................................................................................................... 8 6.1.1 构建一体化人力资源管理体系 ................................................................................... 8 6.1.2 优化人力资源配置 ....................................................................................................... 8 6.1.3 建立健全人力资源培训与开发体系 ........................................................................... 9 6.2 人才培养与激励机制 ....................................................................................................... 9 6.2.1 人才培养机制 ............................................................................................................... 9 6.2.2 激励机制 ....................................................................................................................... 9 第七章 质量管理协同 ..................................................................................................................... 9 7.1 质量协同管理理念 ........................................................................................................... 9 7.2 质量协同管理方法与实践 ............................................................................................. 10 7.2.1 质量协同管理方法 ..................................................................................................... 10 7.2.2 质量协同管理实践 ..................................................................................................... 10 第八章 成本控制与效率提升 ....................................................................................................... 11 8.1 成本控制策略 ................................................................................................................. 11 8.1.1 成本控制原则 ............................................................................................................. 11 8.1.2 成本控制措施 ............................................................................................................. 11 8.2 效率提升措施 ................................................................................................................. 11
综合人力资源解决方案(3篇)
第1篇随着经济全球化和市场环境的不断变化，企业面临着日益激烈的市场竞争和人力资源管理的挑战。
为了确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，实施一套综合人力资源解决方案显得尤为重要。
本文将从人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等多个方面，详细阐述一套全面的人力资源解决方案。
一、人力资源规划人力资源规划是企业实现战略目标的重要保障。
企业应结合自身发展战略，对人力资源进行科学规划和配置。
1. 需求预测：通过对企业战略目标、业务发展、市场环境等因素的分析，预测未来一段时间内企业所需的人力资源数量、结构和素质。
2. 供给分析：分析现有员工的能力、潜力以及离职率等因素，评估企业内部人力资源的供给能力。
3. 供需平衡：根据需求预测和供给分析，制定人力资源规划方案，包括招聘、培训、晋升、离职等策略，确保企业人力资源供需平衡。
二、招聘与配置招聘与配置是人力资源管理的起点，关系到企业能否吸引和留住优秀人才。
1. 招聘渠道：建立多元化的招聘渠道，包括内部推荐、校园招聘、社会招聘、猎头招聘等，以适应不同岗位的需求。
2. 招聘流程：优化招聘流程，提高招聘效率，确保招聘过程的公平、公正、透明。
3. 人才测评：采用科学的测评方法，对求职者进行能力、素质、价值观等方面的评估，确保招聘到合适的人才。
4. 配置优化：根据岗位需求和个人能力，进行合理的人员配置，实现人岗匹配。
三、培训与开发培训与开发是企业提升员工素质、增强企业竞争力的关键环节。
1. 培训需求分析：通过调查、访谈、数据分析等方法，了解员工培训需求，制定培训计划。
2. 培训内容：根据企业发展战略和员工需求，设计针对性的培训课程，包括专业技能、管理能力、职业素养等方面。
3. 培训方式：采用多种培训方式，如课堂培训、在线学习、实践操作、导师制等，提高培训效果。
4. 培训评估：对培训效果进行评估，包括学员满意度、知识掌握程度、技能提升等方面，不断优化培训体系。
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2003年7月系统工程理论与实践第7期 文章编号:100026788(2003)0720017207
协同设计中人力资源、组织和知识管理的研究田 锋,李人厚,顾新华,秦 明,张金成(西安交通大学系统工程研究所,陕西西安710049)
摘要: 从场景的角度分析了组织、成员、它们的知识和CSCW之间的关系和相互作用,强调了其重要性,提出一种基于角色的知识建模和管理的方法,最终实现了一个原型系统Λ该方法实现了对组织结构隐性知识的学习和团队与成员的知识管理,从而为协同设计中的知识管理和重用提供基础Λ关键词: 协同设计;人力资源知识建模;组织知识建模;知识管理中图分类号: TP31;TP391;TP393 文献标识码: A
AStudyofManagementofKnowledge,Human2resourceandOrganizationinCollaborativeDesign
TIANFeng,LIRen2hou,GUXin2hua,QINMing,ZHANGJin2cheng(Xi’anJiaotongUniversity,Xi’an710049,China)
Abstract: Collaborativedesignisakindofactivitiescarriedoutasametaskbymembersundercertainprofessionalfield,themanagementandorganizationofhumanresourceheavilyinfluencetheactivitiesandprocessesofcollaborationworks.Inthepaper,firstly,withaviewtoscenariotherelationshipandinteractionamongorganization,member,itsknowledgeandCSCWwereanalyzedandemphasizedasitsimportance;thensupposedarolebasedmethodformodelingandmanagingtheknowledgeofhumanresourceandorganization;finally,aprototypesystemisfinished.Themethodcanstudythetacitknowledgeoforganizationstructureandmanagetheknowledgeofgroupsandmember,inordertomanageandreusetheknowledgeincollaborativeworks.Keywords: collaborativedesign;modelingofhumanresourceknowledge;modelingoforganizationalknowledge;knowledgemanagement
收稿日期:2002206203
资助项目:国家自然科学基金项目(69773004) 作者简介:田锋(1972-),男,博士研究生,主要研究方向系统工程,CSCW,人工智能等,Email:snipar@sina.com;李人厚(1935-),男,教授,博士生导师,主要研究方向系统工程,CSCW,智能控制等,Emali:rhli@mail.xjtu.edu.cn
1 简介知识管理越来越成为企业和研发者关注的焦点Λ知识管理只有有效地融入到人力资源管理和组织结构中去才能真正地实现其目的,即通过企业的隐形资产使企业增值Λ协同设计是一种以知识为中心的活动,同时它需要成员的参与,并被组织形式和结构以及其隐含的企业文化所影响Λ人力资源和组织方式对协同设计的结果和质量产生很大的影响,所以协同设计中对人力资源和组织机构的管理与优化成为了一个优化协作,增强协作效率的重要因素Λ这一方面逐渐受到了学者和用户的注意Λ例如,CarmenMezura2Godoy等人从社会规范的角度对计算机支持的协同工作系统进行了研究,提出将社会规范纳入到系统设计的思想[1],但是该方法没有考虑到成员和团队的整体知识,从而不能对系统进行优化,只能是按部就班
地执行企业的规则,这对创新性要求较强的协同设计系统并不合适ΛMao2LinChiu等人虽然考虑到了组织结构对协作的影响,但是其研究的方向是如何方便成员、组织和工程间的通信[2]Λ在组内成员知识的研究方面,FrancesM.T.Brazier等人,提出建立成员和小组其他成员的知识层次模型,利用智能Agent技
© 1995-2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved.术为设计过程中的内容和交互作用提供支持[3],但是它不对组织结构和组织文化等提供支持Λ到目前为
止,在协同设计中,对于成员之间、组织之间、成员与组织之间的组织方式和相互作用,以及它们和知识之间关系的研究比较少Λ我们的目的是通过对在计算机虚拟环境下协同设计过程中的成员知识,组织结构和组内文化进行学习、提炼和重用,从而从知识管理的角度达到优化人力资源、组织结构,提高协同设计效率,最终将知识管理同人力资源和组织管理有机地结合起来,使其相互影响向着有利于协作的方向发展,同时提高知识的重用率,为新一代的基于知识的协同设计系统提供基础Λ
2 知识、成员和组织、CSCW
知识、成员和组织是紧密关联的Λ通常认为,知识财产是由企业中单个的知识工作者创造出的Λ同时良好的企业氛围和文化环境为知识的创造提供了温床Λ而IT,例如CSCW,Groupware,Workflow,虽然不是知识管理的核心[4],但是为知识管理提供了有力的技术支持[5]Λ首先,组织是一种社会形式的体现,是人类为完成一定的任务,按照资源优化分类的方法进行人员配置和运作的社会实体Λ当代的组织越来越被看作是基于知识的企业,对知识的管理能力也被看成是一种重要的竞争力Λ所以怎样在现有的人力资源上进行优化重组对于一个企业来说是很重要的Λ而体现在协同设计系统中就是怎样组织相关的人力资源达到组织最优,提高协作的效率Λ由于协同设计具有网络化、并行化、地域分散的特点,所以其组织形式和工作方法就不同于传统形式和方法Λ知识以呈现形式分类,可分为两种:显式知识(implicitknowledge)和隐性知识(tacitknowledge)
;载
体类型包括电子文档、书籍、计算机实例记录等Λ在协作中成员的知识有显式知识(IK,ImplicitKnowledge)和隐性知识(TK,TacitKnowledge)Λ即
:
・成员的显式知识,主要是成员的专业知识(PPK,PersonalProfessionalKnowledge)
;
・成员的隐性知识(PTK,PersonalTacitKnowledge),包括策略知识(strategicknowledge)
,协作知
识,成员的思维习惯,思想方法等等;
在协作中,组织知识有专业知识和隐性知识两种Λ・组织专业知识(OPK,OrganizationalProfessionalKnowledge)
,包括组织面向的业务,以及组织形
式和组织结构等Λ
图1 成员、组织在协作活动中的场景分析・组织隐含知识(OTK,OrganizationalTacit
Knowledge),包括专业隐含知识(例如,业务流程及其
惯例,组织协作知识,规范等)以及组织结构和文化;
一般来说,专业知识可以被显式的表示出来,也容易被计算机表示为格式化数据;而隐性知识通常是非结构化形式或隐式形式,它一般存在于文档,影像,声音等文件中,甚至是无形的,例如企业文化中提倡的人性化或者以人为中心的观点等,这些知识不易被计算机表示,但是可以通过其它的手段弥补,例如知识工程,人工智能等Λ因为协同设计往往是在一系列活动中进行的,同时具备整体流程场景或单个活动场景的特性Λ这样一个具体的成员或者组织所处的场景不同,则其所具备的角色不同,根据此场景分析方法,我们提出利用角色分析的方法来对成员、组织与知识之间的关系进行分析Λ从一个协作活动的具体场景来讲,组织和成员扮演着各自的业务角色和组织角色Λ见图1Λ业务角色决定了成员所在任务环境中使用的显式专业知识,以及与专业相关的成员隐性知识,例如业
81系统工程理论与实践2003年7月
© 1995-2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved.务惯例,执行规则,思维方式等;组织角色决定了成员在CSCW中隶属的组织、权限级别、成员的组织规则,协作知识、以及遵从的社会规范等Λ从整个协作过程和组织结构的特性上看,CSCW组织具备传统的组织结构形式(见图2),但是它是动态的,是根据协作设计的业务管理、业务流程和行政要求所决定的Λ这样在协作设计过程中,一个面向任务的协作组织也有自己的业务角色(见图1),业务角色决定了组织的专业知识,以及专业相关的隐性知识,
例如,专业管理形式、专业规则等;同时,CSCW组织在组织结构中具有自己的组织角色,该组织角色决定了组织的隶属关系,组织权限等内容,还包含了自己特有的协作知识,例如协作方式,协作组织形式,协作工具等等(见图1)Λ
图2 传统的组织结构表1 成员、组织、知识和角色扮演角色使用知识知识类型知识表示媒体类型特 征
成员
协作过程业务角色业务知识显式知识结构化,半结构化数据库、文档等数据库,格式化文本等隐性知识半结构化,非结构化文档,行为等思维、策略等
协作组织组织角色组织知识显式知识结构化,半结构化数据库、文档等组织结构,职位,权限等隐性知识半结构化,非结构化行为,文档,视音频等思维,惯例,规章等社会环境社会角色自我意识隐性知识半结构化,非结构化行为,文档,视音频等自我意识,规范,惯例等
组织
协作过程业务角色业务知识显式知识结构化,半结构化数据库、文档等规章制度隐性知识半结构化,非结构化文档,思维等策略,思维等
协作组织组织角色组织知识显式知识结构化,半结构化数据库、文档等组织结构,权限等隐性知识半结构化,非结构化行为,文档,视音频等企业文化、历史,环境
社会环境社会角色社会意识隐性知识半结构化,非结构化行为,文档,视音频等自我意识,法律、规范,
惯例行为规范等
基于以上的分析,我们提出利用一种基于知识的模型,它通过对成员、CSCW组织和知识三者之间的关系建模(见表1),并对协同设计过程中的实例进行研究,分析协同设计中成员和组织之间的关系,为人力资源和组织结构的知识管理提供基础,从而将知识管理和人力资源与组织结构的管理相集成,极大的优化了协同设计的组织结构及协同设计的效率Λ