宝洁的人才培养方法合集
内部提拔：宝洁用人制度的核心
内部提拔：宝洁用人制度的核心2007-5-25 来源：培训内部提拔：宝洁用人制度的核心内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。
但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。
诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一，两位创始人威廉。
普洛科特和詹姆斯。
甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母，组成了P＆G.这家风格保守、但又不断创新的公司，在此后长达170多年的光阴中，成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。
目前宝洁公司全球雇员近15万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地区，是世界最大的日用消费品公司之一。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。
目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，年销售额超过二十亿美元。
在《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十一次入选“全美十家最受尊敬的企业”。
在八项评比条件中，宝洁在管理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。
宝洁成长的密码何在？从宝洁公司前任董事长RichardDeupree的一段话里，也许能找到答案。
RichardDeupree说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。
选对人：人力资源管理的根基宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。
宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。
关注校园学生，实际上是关注人的潜能。
宝洁全员、全程、全方位、针对性培训方案
宝洁全员、全程、全方位、针对性培训方案成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。
迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元。
自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位，在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。
培训特色人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。
“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。
宝洁大学培训体系
宝洁公司(P&G)三全立体培训体系三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。
对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。
全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。
全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。
将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。
如下图所示：宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。
宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。
（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。
（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。
M系列员工的培训课程：从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。
1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。
部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。
宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。
对员工的能力开发是从员工入职就开始的。
在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。
宝洁：给人才一个大舞台-管理资料
宝洁：给人才一个大舞台-管理资料重视人才从招聘开始宝洁自己发展了一套衡量应聘者领导及解决问题的能力测试，面试过程具有目的性，并采取行为导向，。
应聘者过去的经历及成就将被检验，并找出下述能力的证明：领导、解决问题、优先顺序设定、主动性、事后追踪和团队合作的能力等。
高级主管将提出招聘的结果，而相关改善方案也会持续地评估以后的招聘过程。
100%的内部提升公司坚持100%的内部提升政策。
内部提升可以培养长久性的员工。
既然未来的管理层来自内部提升，公司必须聘用最好的人才，并协助他们进到最佳状态。
宝洁公司经理认识到自己的绩效与发展下属能力息息相关，所以协助下属成功是他们的职责。
这是通过“工作和发展策划系统”(W&DP)来进行的，用于员工的提升、定薪和员工发展，每个员工的W&DP都有四个部分：1)前一年计划与结果相比;2)需要进一步成长和发展的领域;3)近期和长期的职业兴趣;4)下一年培训和发展计划，管理资料《宝洁:给人才一个大舞台》(https://www.)。
在公司，发展下属潜能被认为是一件严肃的事情，而且是每个指导者的重要工作之一。
每个员工都是领导者宝洁在鼓励员工积极扮演领导者角色方面提供了很好的氛围。
前任宝洁总裁认为：“别让员工感到被过度管理，应该将责任与决策下放到组织基层。
”管理层提出需求，如缩短新产品上市时间，提高服务品质，积极开展多元化，并全权交给一线员工负责，由每个团队分工合作。
鼓励员工勇于担任领导者角色并不是所有主管可以对事业漠不关心。
实际上，宝洁的主管花费许多时间深入事业的核心。
比如，公司的高级主管需要经常拜访研发部门、生产部门并与消费者交谈。
完善的培训机制宝洁认为，在职训练是最好的训练。
宝洁将每天的经营活动视为学习和培训的源泉。
每个部门都有自己的训练课程。
比如，品牌部门针对不同管理层级设计不同的课程和研讨会。
此外，宝洁的员工可以在全球找到课程和研讨会的目录，他们只要向上级咨询并确认课程对个人发展是必要的，即可登记上课。
宝洁公司人力资源管理
宝洁公司人力资源管理第一篇：宝洁公司人力资源管理宝洁的人力资源管理案例分析摘要：始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。
面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在，从而使得整个公司能够高效运转。
关键词：人力资源校园招聘内部提升特色培训薪酬福利宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，2008年，公司全年销售额近835亿美元，是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
宝洁公司在全球有技术中心 28个，专利数量超过29000项。
宝洁公司在全球的80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有127000名员工，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。
宝洁是“最受MBA欢迎的50家企业” 之一，也是“最受中国大学生欢迎的外企”之一。
面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？请看其独特的用人机制。
校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在。
选人——在沙浪中淘金：宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会；通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。
宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北大、清华，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。
有限的几个名额，就有数十倍甚至上百倍人去应聘，如此激烈的竞争是罕见的。
宝洁的校园招聘程序为：1、前期的广告宣传；2邀请大学生参加其校园招聘会；3、网上申请；4、笔试，又细分为解难能力测试、英文能力测试和专业技能测试；5面试；6公司发出录用通知书给本人及学校。
宝洁公司内部培养造就优秀职业经理人
“内部培养”造就优秀职业经理人——宝洁的校园招聘与人才培养始创于1837年的宝洁公司,是世界最大的日用消费品公司之一。
2003－２０0４财政年度,公司全年销售额为5１4亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业／服务业企业中,排名第86位。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
1988年,宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司。
在随后的十多年里，陆续在广州、北京、成都、天津等地设立了十几家合资、独资企业。
除此之外，在这些城市还设有销售分公司和地区分销中心。
到2005年，宝洁在华投资总额已超过10亿美元,拥有员工4000余名。
多年来，宝洁公司在华生产出了众多产品,飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。
《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十一次入选“全美十家最受尊敬的企业”。
在八项评比条件中，宝洁在管理质量,吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。
199９年中文《财富》杂志公布的“中国最受赞赏的外资企业”中，宝洁公司名列第三。
同时,连续两次获得由中华英才网举办的“中国大学生最佳雇主调查TOP50人气榜”第三名。
【嘉宾简介】张承光1998年从南开大学毕业后,直接加入宝洁公司人力资源部，现任宝洁(中国）公司人力资源部大中华区招聘培训高级经理。
在人力资源规划、薪酬福利、工厂人力资源管理、招聘、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。
彭剑锋中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。
张建国著名人力资源管理专家，现任中华英才网总裁。
校园招聘的标杆用人重在“内部培养”张建国：宝洁在中国经营得非常成功，特别是一提到校园招聘，大家都会想到宝洁,因为在人们的观念中，宝洁的校园招聘已经成为一个知名品牌。
宝洁人才培养体系(先做老师,再做老总)
宝洁人才培养体系（先做老师，再做老总）在人才培养方面，宝洁是一个极其成功的公司，但也是一个极其奇怪的公司。
一方面，宝洁从不使用空降兵，几乎所有员工都来源于校园招聘，员工的培养体系很成功，所有高管都靠自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO摇篮”：很多大公司的CEO均出自宝洁，比如微软的史蒂夫•鲍尔默，eBay的梅格•惠特曼，LVMH的托尼•贝罗尼，波音的吉姆•迈克纳尼，通用电气的杰夫•伊梅尔特。
另一方面，宝洁又很少请外部的培训机构，80%以上的培训是靠自己的内部培训师。
很自然的，大家都会有这个担心，这样的公司会不会过于封闭？宝洁培训体系的设计者也想到了这个问题，他的答案是：知识管理也要符合二八原理，组织20%的知识通过部分外聘讲师和内训师外部学习获得，80%的知识来自于组织内部，这种知识结构能保证知识的更新和有效。
太多的外部培训会影响到企业内部知识体系的构建，太少可能会过于封闭；而80%的知识应来源于内部的知识体系，这些知识在组织内部不断传播、实践和更新才能形成组织真正的核心竞争力。
所以，在宝洁，要想成为CEO，成为高管就有了一条捷径：成为内部培训师。
这条通路有两个关键点：一是绩效考核制度，宝洁倡导开发、总结、共享的文化，要求每一个管理者都是培训师，这点直接跟绩效考核挂钩，宝洁的绩效考核中有50%的分数来源于组织贡献评估，实际上就是在内部知识整理和传播上的贡献，当讲师自然这方面分数就高。
第二个关键点就是一年一度的十大优秀培训师评比，每个区域公司都会评出当年的十大优秀培训师，这些人就是未来高管的替补队员。
宝洁的作风很低调，所以宝洁的这套做法很少有中国公司学到，2004年，宝洁的大中国区培训负责人张伟纲成为国内专注培训体系的著名培训机构众行公司的合伙人，才系统地将宝洁的人才培养体系复制到中国企业，同时也引入了宝洁在美国的合作伙伴美国培训认证协会（AACTP）的培训师培养体系，为中国企业培养了一批内部培训师，现在在网上搜索培训市场活跃的讲师资料，你会发现很多优秀讲师的简历上都标明是AACTP认证讲师。
宝洁管培生培训计划
宝洁管培生培训计划一、简介宝洁公司是全球知名的消费品公司，以生产快速消费品为主要业务，拥有众多知名品牌。
为了培养未来的领导人才，宝洁公司推出了管培生培训计划，旨在培养具备全面素质和领导能力的优秀人才。
二、培训内容1. 基础知识培训新入职的管培生将接受关于公司历史、组织架构、核心价值观等基础知识的培训，帮助他们更好地了解公司的背景和文化。
2. 职业技能培训针对不同部门的管培生，将提供专业的职业技能培训课程，包括市场营销、供应链管理、财务分析等方面的知识培训，帮助他们快速适应岗位要求。
3. 领导力培训宝洁公司注重培养未来的领导者，因此培训计划中将包括领导力培训课程，帮助管培生提升自己的领导能力和团队管理能力。
4. 实习机会培训计划将安排管培生参与公司的实习项目，让他们在实践中学习，提升自己的工作能力和经验。
三、培训方式1. 线上培训部分培训课程将以线上形式进行，方便管培生在任何时间、任何地点学习。
2. 线下培训部分培训课程将安排在公司内部或外部举办，通过互动讨论、小组项目等方式进行培训。
3. 实践培训培训计划中将安排管培生进行实习项目，让他们通过实际工作来提升自己的能力和经验。
四、成果评估在培训计划结束后，宝洁公司将对每位管培生进行综合评估，评估标准包括知识掌握程度、技能提升情况、领导能力发展等方面，从而为他们未来的发展提供指导和支持。
五、未来发展经过管培生培训计划的培训后，宝洁公司将为优秀的管培生提供合适的晋升机会和发展通道，帮助他们在公司内部快速成长并发展。
以上是宝洁管培生培训计划的相关内容，希望这样的培训计划能够培养更多优秀的领导人才，为公司的发展注入新的活力和动力。
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宝洁的人才培养方法合集
世界500强企业——美国宝洁公司始创于1837年，目前已有180年的发展历史，是世界上最大的日用消费品公司。
宝洁公司的总部位于美国的俄亥俄州辛辛那提，共有10多万全球雇员，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，产品行销160多个国家，堪称全球日化行业的龙头。
那么，究竟有哪些因素构成了这棵日化行业的“常青树”呢？如果一家公司的历史很短，我们就可以从其研发技术、成本控制、渠道管理等多方面、多角度进行分析。
但对“常青”了将近两个世纪的宝洁公司来说，我们只凭借前面的这
些分析显然无法全面、彻底地弄清宝洁公司长盛不衰的原因。
因为180年的时间足以让其工厂设备老旧不堪甚至荡然无存，而只有人的精神
能够世代相传、生生不息。
基于此，深度探求宝洁公司在人力资源管
理方面的特色，或许就能揭开其中的奥秘。
宝洁公司前董事长理查德•杜普利曾有一句名言：“如果将我们的资金、厂房及品牌留下，但把我们的员工全部带走，我们的公司就会垮掉；
相反，如果只拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的员工，那
么在10年之内我们将重建一切。
”
由此可见，宝洁公司非常重视“人”。
公司的企业文化就包含必须要
尊重每一位员工、公司与个人的利益休戚相关以及公司珍视员工个人
的专长等内容。
为此，宝洁公司甚至将“人才培养”作为明确“企业责任”的一部分，其中包括内部培训、内部提升机制与人才支持制度等相关配套措施，
另外还有更具特色的在职培训的直线经理制、导师制、跨国轮岗或跨
部门轮岗制以及员工的“工作方式选择权”，等等。
其中，宝洁公司的HR部门扮演了极其重要的角色。
早在21世纪初，
宝洁公司就基于全球著名的人力资源管理大师尤里奇的四角色模型和
注重成果的理念，对其HR部门的使命、角色和职责进行了系统梳理。
十几年来，尽管宝洁公司人力资源部在延续原模型的基础上发生
了一些变化，但其主结构一直延续了下来。
下面，我来阐述一下宝洁公司人力资源部门的使命和定位。
1•使命
该使命具体包括以下几点。
(1)创造最好的环境来吸引、保留和发展最优秀的人才。
(2)为业务需要开发个人和组织的潜能。
(3)为员工提供日常的服务。
(4)创造以价值为基础的文化环境，以促使公司不断改革，满足生意的需要。
2•定位
宝洁公司的人力资源部门为了履行其使命，具体扮演四大角色：业务战略伙伴、变革代理人、员工利益的捍卫者、行政管理的专家。
要想扮演好这四大角色，人力资源部门的能力应符合以下要求:熟悉、了解企业的业务；具有领导力和影响力；具有积极理解和适应变化的能力；具有亲和力和同理心；个人信誉度高要；必须是公司文化的行为楷模；具备经营品牌的能力；拥有继续学习的能力。
下面分别阐述一下四大角色的具体要求。
(1)业务战略伙伴。
角色：管理战略性的人力资源。
任务：执行具体的战略、策略。
形象：企业的战略伙伴。
活动：人力资源部门与业务策略保持一致。
要想成为企业业务的战略伙伴，人力资源部门应当做到以下几点。
①对业务与组织需求具有全盘性和整体性的深度理解，并与公司业务决策者们共同制定和部署业务战略。
②通过有深远影响力的“组织设计”，来引领业务的成长。
③帮助公司部署和执行策略。
④改进公司架构和系统，提高组织能力以达到生意目标。
⑤强力领导公司人才的发展战略。
(2)变革代理人。
角色：管理变革。
任务：创建全新的组织。
形象：变革代理人。
活动：组织的有效性。
人力资源部门会帮助公司管理者(指直线经理)做好组织的准备工作,以应对面临的变化，具体包括以下几点。
①不断优化高效组织。
②管理变革和过渡期。
③创造能引领和适应变化的组织能力。
④为高层管理者提供执行力的辅导。
⑤用最前沿的创新，来引领HR管理工作。
(3)员工利益的捍卫者。
角色：管理员工贡献。
任务：提升员工的敬业度和职业能力，进而提升员工对公司的贡献。
形象：员工后盾。
活动：倾听员工的意见或建议，并为员工提供人力资源帮助。
为此，人力资源部门应与公司管理者(指直线经理)一起增加员工对
公司的认同感、归属感与敬业度，具体包括以下几点。
①建立能够增强公司与员工沟通的体系。
②定期举行员工的意见调查会议。
③为员工提供各种工具系统来提高其工作表现。
④建立各种激励员工的机制。
⑤不断优化高效组织机构，包括员工能力建设、人才梯队建设、职业生涯发展等相关制度，以提高员工的留存率。
⑥塑造健康且积极主动的企业文化。
(4)行政管理的专家。
角色：建立一个稳定并高效的组织运作架构。
任务：不断设计和提高人力资源工作流程的效率，以确保提供客户至上的员工服务。
形象：行政专家。
活动：企业再造。
行政管理专家是我们最熟悉和最传统的角色，负责制定各种系统和流程来吸引、保留和发展人才和组织，具体包括以下几点。
①招聘、用工以及人员的调配。
②培训和发展员工的素质和能力。
③薪酬、福利的发放。
④与员工保持密切沟通。
⑤人员资料管理系统。
⑥员工的调动服务。
⑦职业卫生。
⑧安全与保卫。
“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉。
相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”人才是一个企业成功的基础，市场竞争从本质上来说是人才的竞争。
在所有的管理问题中，连续稳定地培养人才是最有挑战性的工作。
在上百年的经营历史中，宝洁发展出一套完整而系统的人才培养办法。
在宝洁，培养人才不仅仅是一项工作，它已经变成一种文化、一种习惯。
1.清晰人才的标准与培养路径
定义人才的标准才能有目的有计划地培养人才。
经过长期的研究与实践，宝洁定义了培训的目的：称职。
公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
怎样才能称职呢？关键是对于企业中岗位的分析。
研究发现，为了使员工适合公司各种不同的岗位，所需的技能可以分为三个方面：基础素养、专业素养和管理素养。
三种素养的内容与培训方法是完全不同的。
2.把培训融入管理
各层管理者在培训中扮演重要角色，但是当工作压力袭来，培训很可能被忽视或减少。
为了解决这个问题，宝洁不仅建立了标准化的培训方法，同时也建立了有利于培养人才的管理环境。
在每一位经理的年度总结中，有一项特定的内容必须要填写“请列出在过去一年中你对公司组织的贡献”。
在这一项中主要要求填写在过
去一年中，对自己管辖员工职业素养提升所做的贡献。
这项工作占年度绩效评价的50%。
如果是空的，升职基本是不可能的。
在每一年年底的晋升评比中，每一位经理必须提出本部门建议晋升的员工，并且要对其他部门经理介绍这位员工的业绩。
如果获得成功，那将是十分光荣的事情。
这种管理制度使得每一位经理都把培养下属当做年度的核心工作之一。
3.建立职业素养记录
宝洁为每一位员工建立职业素养记录，员工每一次职业素养的提高都被记录在案，员工的职业素养有数字化的成绩，升职加薪都与之有关。
在宝洁，每一位员工在加入公司之初就被清晰地告知未来在公司的发展道路与成长的办法，这就是著名的“Y”形职业生涯规划，其中提高职业素养是晋升与成长的主要方法。
这种量化的管理办法有力地激励员工主动争取职业素养的提高，清晰的路径和学习的内容使得员工对未来的发展明确而又易于把握。
“任何时候，任何地点，世界从来不缺乏人才”这就是宝洁的观点。
科学量化的人才培养系统，持之以恒地追求，不仅为宝洁带来了160年的持续增长，更重要的是形成了一种独特的精英文化。
这种精英意识充满自信与激情，可以成就任何伟大的事业。
总之，通过强有力的人力资源管理措施，宝洁公司HR部门为宝洁公司吸收和培养了大量优秀人才，再加上良好的培训及开明的工作环境，使得宝洁公司能够在日化品领域中永葆青春。