测试中心部门第三季度关键业绩指标

部门名称测试中心考核季度第三季度

KPI指标指标说明权重数据来源评分标准得分

共性指标部门之间工

作协调与配

合（10分）

各部门本季度相关工作的协调

与配合情况

10%

各部门评分

加权平均

各部门主要负责人之间以无记名

方式互相评分

（由×××部门计分）

体系运行

（10分）

履行GB/T28001体系的目标、方

针和工作职责

10%

查记录、现场

验证过程

根据安全保卫科提供的数据，体系

运行过程中不符合体系规范的每

项扣1分

部门季度绩

效考评工作

（5分）

按规定组织和开展部门的季度

业绩考评工作

评分提交时

间、员工投诉

经查实

在规定时间内完成考评工作，每延

迟一天扣1分；公正公平考评，经

查实违规操作一次本项分值为0

业绩指标测试与分析

（25分）

1、组织、检查、督促开展烟株、

烟叶、土壤样品的检测等化学检

测业务

目标责任书、

工作记录、检

测报告等

完成本季度目标任务，每降低一个

百分点扣2分

2、组织、检查、督促开展烟叶

样品的外观鉴定及物理检测等

物理检测业务

目标责任书、

工作记录、检

测报告等

完成本季度目标任务，每降低一个

百分点扣2分

3、审核、签发检测报告9% 查监测报告

未及时签发的一次扣1分；检测报

告错误未审核出来或未及时督促

改正的一次扣1分

卷制评吸工

作（10分）

1、单料烟样品卷制5% 工作记录

完成本季度单料烟样品的卷制任

务，每降低一个百分点扣2分

2、组织完成单料烟样品的评吸

工作

5% 工作记录

按计划开展该项工作，缺一次扣2

分（特殊情况除外）

科研工作

（15分）

1、组织开展科研项目工作7%

项目合同、工

作记录

按项目合同要求，保质保量完成阶

段性研究内容及指标，及时汇报进

行情况，一项不符合要求的扣2分

2、组织建立烟株、烟叶、土壤

样品分析数据档案

数据资料档

案

及时收集、整理相关数据资料，建

立档案，未按计划开展该项工作的

不得分，工作不符合要求的一项扣

2分

技术指导与

技术改造以

（10分）

1、指导、解决、组织处理检测

中的重大技术问题

2% 工作记录

缺记录一次扣1分；及时处理并提

出指导意见

2、组织仪器设备配置方案的设

计、论证立项

4% 查记录

在规定时间内完成，每延迟一天扣

1分；配置方案设计合理性、可行

性视报告具体情况而定

3、组织科研设备仪器的采购4%

查记录、现场

验证

按程序、规范采购仪器，出现违规

行为经查实该项不得分；工作出现

失误及时处理否则该项不得分

设备仪器保

养、安全及

1、科研经费使用与管理5%工作记录

严格各项经费开支，未按规定执行

一次扣1分

部门管理（15分）2、定期组织对检测仪器设备进

行维护和保养

5%相关记录

未按规定开展该项工作的，一次扣

2分

3、剧毒化学物品的保管和使用

安全

5%相关记录

视具体情况扣分，发生重大安全事

故该项不得分

特殊事项

合计

说明：

1、关键业绩指标（KPI）满分100分；

2、单项指标如有扣分，扣到本单项指标零分为止；

3、业绩指标主要按岗位职责提取，部门关键业绩指标等同该部门负责人的关键业绩指标；

4、特殊事项是指本部门对整个研究所有特殊贡献或重大失误的情况，根据贡献大小和失误

造成的损失情况，经报研究所党委领导批准后对本部门负责人的绩效考核得分酌情调整（加减分）。

平衡计分卡和关键业绩指标体系在企业管理中的运用

平衡计分卡和关键业绩指标体系在企业管理中的运用【摘要】平衡计分卡和关键业绩指标体系已经在国内企业里广泛使用开来，但在使用过程中却出现了诸多的问题，甚至不能达到预期的效果。本文分析提出了到底在二者之中如何割舍才能在管理中起到事半功倍的效果。【关键词】平衡积分卡关键业绩指标体系企业运用优劣平衡计分卡和关键业绩指标体系都是西方的一些先进管理理念，中国的企业管理和人力资源管理界对其众所纷纭、褒贬不一，到底二者该如何取舍才能真正把这些先进的理念来流畅运用，是当前企业管理者所面临的一大难题。一、平衡计分卡在企业运用中的优劣平衡计分卡是以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的指标，使组织一方面能够追踪财务结果，另一方面使企业提高能力并获得潜力的无形资产等方面的进展。（一）平衡计分卡在企业中运用的优点平衡计分卡重在支持企业发展的长远战略目标。平衡

计分卡每一个指标都与企业的战略发展仅仅相关，每一个因素都关注企业的平衡发展，这也是平衡计分卡指标分解的重要根据。平衡计分卡对高层领导考核更能体现全面素质。平衡计分卡运用在高层次的领导身上更能体现它的合理性，对一个企业的主管领导进行财务、内部流程管理、客户、学习和成长四个方面来进行指标考核，更能体现出其整体管理素质和控制能力。平衡计分卡可以提高团队的整体协作效率。平衡计分卡通四个方面的要素有机结合，让各个部门的管理者相互配合协调，让看似不相关的因素组合起来，不仅能提高各部门的团队协作意识，还能大大降低各部门的运作时间，进而提高团队的整体协作效率。（二）平衡计分卡在企业运用中的不足平衡计分卡系统创建繁琐、实施复杂。平衡计分卡的使用重点在于它不再纯粹的依靠单一的财务指标来进行量化考核，它引进了除财务指标的其他考核因素。那么怎样建立非财务指标体系，怎样量化非财务指标，又如何来建立非财务指标的考核评价标准和指标的系统收集，需要进行大量的基础准备工作。平衡计分卡指标分解和权重分配很难“平衡”。平衡计分卡的着重点是“平衡”，平衡计分卡反映了财

(完整版)生产管理部关键绩效考核指标

生产管理部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度财务部 7 生产设备利用率年度设备部 8 生产安全事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计任务完成准时率季/年度工艺管理部 2 工艺试验及时完成率月/季/年度工艺管理部 3 工艺工装文件差错率月/季/年度质量管理部 4 工艺工装文件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部财务部 5 标准工时降低率根据实际工艺管理部 6 工艺改进成本降低率根据实际生产管理部财务部 7 部门管理费用预算达成率季/年度财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部

序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施本次考核总得分考核指标说明员工技能提升率被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产

关键绩效指标设定及评核表

绩效管理制度总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。绩效管理流程

适用范围本绩效管理制度适用于—— 副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、各部门经理员工职责分工公司决策层： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据公司总体战略目标进行战略分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达

对高层的考核公司高层范围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。考核责任者——高层的考核由总经理负责。考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。对部门经理的考核部门类型——对于某些市场部以项目的形式进行考核，这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核，这里称为“支持部门”，包括财务部、社福部客服部、综合部、人力资源部、培训部、技术部。考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行。考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部。考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》。考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理。周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考。

餐饮管理企业KPI关键业绩指标参考

餐饮管理公司关键业绩指标（KPI）参考

目录高管人员关键业绩指标 (4) 总经理 (4) 营运副总经理 (6) 开发副总经理 (8) 研发部关键业绩指标 (11) 部门指标 (11) 总经理 (13) 副总经理 (15) 研发总监 (17) 信息中心主任 (19) 办公室主任 (21) 中心厨房关键业绩指标 (22) 部门指标 (22) 中心厨房经理 (25) 副总经理 (28) 设计监理 (31) 生产监理 (32) 设计中心主任 (34) 制造中心主任 (36) 测试中心主任 (39) 办公室主任 (40) 经营办关键业绩指标 (42) 部门指标 (42) 经营办主任 (43) 财务部关键业绩指标 (44) 部门指标 (44) 财务部经理 (46) 综合办关键业绩指标 (49) 部门指标 (49) 综合办主任 (51) 监察办关键业绩指标 (54) 部门指标 (54) 监察办主任 (55) 附录：定性指标评分量表 (56) 干部培养量表 (56) 员工满意度问卷 (56) 战略评估问卷 (57) 规范管理评估问卷 (57)

说明： 1．以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时可以采用，也可以不采用这些指标，还可以在使用时调整指标的定义、计分方式等属性； 2．实际考核中一般选用3到6个，而不是使用下面所列举的所有指标，以突出阶段性工作重点； 3．上下级岗位的考核指标之间存在继承关系，上级可以从驱动因素、责任人、时间、数值4个方面将自己的指标分解为下级的指标； 4．公司的考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和公司战略目标、岗位职责分工相适应。

关键业绩指标(kpi)体系的建立方法 (1)

关键业绩指标（KPI）体系的建立方法执笔人：马彦琳目前，关键业绩指标（K ey P erformance I ndicators）体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，这篇文章正是基于这种情况下做的方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立KPI体系方面具有可操作性。关键业绩指标（Key Performance Indicators）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面： * 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况； * 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施； * 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； * 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； * 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。现在很多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建适合企业自身发展的KPI体系，往往无从下手，缺乏一套系统的方法论做指导。基于这种情况，中华-博略咨询在总结大量大型企业项目运作经验的基础上，参考国内外先进理论与方法，对如何构建KPI体系进行了系统的梳理，总结了一套完整且操作性强的KPI体系的建立方法，这一方法适用于组织机构复杂、管理体系比较完善的大型企业。一、KPI目标确定确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位KPI体系建立的目标，首先要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。公司目标通常可以体现在财务、战略、组织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留和激励人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区别于同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。其次需层层分解公司目标，形成整个公司的"价值场"。如图1。公司目标的分解方法应根据企业的实际情况而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标；预测法，即对公司未来在业绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目标。

华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系

“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《99年管理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI 的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。研发系统的讨论要点及修改建议大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行

为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统KPI指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统KPI指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。采购系统的讨论要点和修改建议采购系统在讨论公司级KPI指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促使生产系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低物料采购成本，这与公司正在引进实施的IBM的物料采购系统的理念是一致的，从而有利于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应的责任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。

各部门各类关键绩效KPI指标

★机密关键绩效考核指标二零零XXX年八月

目录一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29)

材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)

集团公司关键业绩考核指标示例

集团公司岗位关键任务绩效考核指标示例

目录公司高层 (6) （开发）副总经理岗位任务绩效考核指标 (6) （工程）副总经理岗位任务绩效考核指标 (7) （行政）副总经理岗位任务绩效考核指标 (8) 营销总监岗位任务绩效考核指标 (9) 总工程师岗位任务绩效考核指标 (10) 行政公关部 (11) 经理岗位任务绩效考核指标 (11) 前台接待岗位任务绩效考核指标 (13) 行政管理岗位任务绩效考核指标 (14) 司机岗位任务绩效考核指标 (16) 信息管理岗位任务绩效考核指标 (17) 公共关系管理岗位任务绩效考核指标 (18) 法律顾问岗位任务绩效考核指标 (19)

企业发展部 (20) 经理岗位任务绩效考核指标 (20) 综合管理岗位任务绩效考核指标 (22) 基础管理岗位任务绩效考核指标 (24) 审计监察岗位任务绩效考核指标 (26) 财务部 (28) 经理岗位任务绩效考核指标 (28) 财务与总帐管理岗位任务绩效考核指标 (30) 核算会计岗位任务绩效考核指标 (31) 资金会计与按揭管理岗位任务绩效考核指标 (33) 出纳岗位任务绩效考核指标 (34) 收银岗位任务绩效考核指标 (35) 子公司出纳岗位任务绩效考核指标 (36) 子公司会计岗位任务绩效考核指标 (37)

人力资源部 (38) 经理岗位任务绩效考核指标 (38) 招聘培训岗位任务绩效考核指标 (40) 薪酬考核岗位任务绩效考核指标 (42) 合同预算部 (43) 经理岗位任务绩效考核指标 (43) 合同审核岗位任务绩效考核指标 (45) 预算工程师岗位任务绩效考核指标 (46) 客户服务部 (47) 经理岗位任务绩效考核指标 (47) 营销督导岗位任务绩效考核指标 (49) 客户服务岗位任务绩效考核指标 (50) 投资策划部 (51) 经理岗位任务绩效考核指标 (51) 投资策划岗位任务绩效考核指标 (54)

各部门各类关键绩效KPI指标

各部门各类关键绩效K P I指标标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

★机密关键绩效考核指标二零零XXX年八月

KPI核指标库大全

30个行业绩效考核指标库大全绩效考核指标大全

目录第1章绩效指标设计与绩效考核第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表

4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标

企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核

企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。制定KPI时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？ 4、所选的KPI是否有重合？建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。

如何确定关键业绩指标教学文案

如何确定关键绩效指标（KPI）一、关键绩效指标的设计思路绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时，我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性（年度）目标（在未来的几年中发展前景是什么？)，然后使用目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）等工具分解出企业要采取的战略举措(为了实现目标必需采取哪些行动？)，分析企业的核心成功要素(为了行动成功必需具备哪些因素？)，提取企业的核心衡量指标 (如何来衡量驱动要素的成功与否？)，再从纵向和横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等，然后逐级分解到岗位，确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。具体过程如下图一。图一关键绩效指标的提取过程和来源从纵向上讲，关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的

绩效指标中，以保证绩效指标能真正地落地；从横向上来讲，公司关键绩效指标的达成，需要业务部门、职能部门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性。基于企业战略的关键绩效指标的设计思路确保了部门和员工关键绩效指标能有效地服务于企业战略的实现，使以战略目标为导向的绩效管理体系更具有完整性和系统性。二、设计方法设计关键绩效指标时，企业往往会绘制战略地图，从不同的维度对企业的战略进行分解，然后分析出企业的经济利益价值驱动因素和公司关键成功战略要素，根据对公司的经济利益价值驱动因素和战略关键成功要素进行归纳和推导，建立企业的关键绩效指标库。 1、绘制战略地图战略地图是平衡记分卡的作者卡普兰和诺顿，在平衡计分卡的基础上进一步发展出来的策略工具，它能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程，全面涵盖创造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。绘制战略地图是开展绩效指标提取的第一步，战略地图能够比较直观地描述企业的战略，能使管理者之间就战略问题轻松达成共识，使管理层和员工之间能协调一致。通过战略地图的设计能迅速寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素，通过对关键经济利益价值驱动因素分解，从而得出企业的关键成功要素，如销售增长、现金利润率增长、固定资产收益增长等因素。

关键业绩指标

二、关键绩效指标目标管理虽然具有划时代的意义，但在实践过程中也会存在种种问题。策企业在引人目标管理之后效果并不理想，各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但企业整体绩效并不好，存在绩效“两张皮”现象——部门绩效和企业绩效相背离，个人绩效和部门绩效相背离。通过考察企业则目标设定程序，发现了其中缘故：该企业每年年初员工根据工作职责和前期工作成果提出个人目标．各部门根据部门职责和员工目标提出部门年度目标报公司审核，审核后签订目标协议书。由于员工和部门在制定目标时是以前期的工作成果为依据，针对自己的工作提出目标，而企业在审核目标时也没有考虑和企业战略的融合，导致战略稀释现象的发业。随着管理实践的发展，战略在企业管理中的地位受到高度重视，如何实施有效的战略管理成为企业关注的焦点，企业越来越需要一种把绩效管理和战略结合在—起的评价体系：关键绩效指标(KPI)。正是适应了这种需求营运而生的。KPI是指企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并获得持续的发展。通过KPI，可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员下，促进企业和员工绩效的改进与提升。（一）KPI的特点作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则

它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 KPI是组织上下认同的，KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

企业管理部关键业绩指标KPI

企业管理部关键业绩指标企业管理部关键业绩指标 (2) 部门指标 (2) 总经理 (2) 副总经理 (7) 企业规划室经理 (11) 企业管理室经理 (15) 质量管理室经理 (18) 采购室经理 (22) 部门指标总经理序号指标名称说明计分规则数据来源 1 公司战略及规划草确保公司的战略和相关规划、上级直接评分

案设计计划的资料翔实、思路清晰范围：0-120分 2 规范管理通过各项制度的制定和实施，使公司的管理规范化评分：由公司经理办公会集体评分，以5分量表评分 1）=目标值, 得100分 2）比目标值每提高5％，加10分，最高120分； 3）＜目标值的70％，不得分； 4）其余按线性关系计算企业管理部内部经营状况分析报告 3 子公司投反映公司投资同上财务部

资收益率的效率报表 4 经营状况分析定期（季度或其他周期）整理分析公司各项经济活动资料，制作分析报告，提交高管上级直接评分范围：0-120 分经营状况分析报告 5 企业文化推进评价公司的企业文化各项相关管理制度的完善、实施情况同上人力资源部相关调查 6 计划管理企业管理部的各项计划管理工作的有效性同上

7 次品率 1）=目标值, 得100分 2）比目标值每降低5％，加10分，最高120分； 3）>目标值的130％，不得分； 4）其余按线性关系计算企业管理部统计 8 采购费用同上财务部报表 9 五项费用严格按预算和1）＝预算财务部

史上最全的KPI指标库(包含部门及岗位考核指标)

KPI指标库 XXXXX有限公司11

2011年月企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典序号指标指标定义功能考核依据 1 万元工资销售收入比例财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力 2 产品毛利率产品毛利/产品销售收入检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额一定周期内完成的利润总额检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增加率（本期利润总额—上期利润总额）/上期利润总额检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化 5 集团利润贡献率某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 6 资金沉淀率一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例检测流动资金的使用和周转效率 22

7 资金周转率一定周期内流动资金的周转检测公司周转情况率 8 投资收益率税后利润/实收资本检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率负债总额/资产总额检测分（子）公司的资产负债情况 10 33

序号指标指标定义功能考核依据1 产值一定周期内完成的入库品总额检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完成率实际生产完成量/计划完成量检测生产部门生产计划完成情况 3 按时交货率按时交货额/计划交货额检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产率总产值/员工总人数检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 5 设备折旧率设备折旧费用/设备资产检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率设备故障检修费用/产值检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率工具消耗额/产值检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事故发生数一定周期内发生的安全生产事故数检测生产部门生产安全管理的效果 9 生产安全事故损失率生产安全事故损失额/产值检测生产安全事故造成的生产损失情况 10 生产安全事故处理的及时性生产安全事故是否得到了及时有效的处理检测生产安全部门的工作情况 11 生产作业现生产作业现场是否摆放整齐，检测生产作业车间的现场管理情况 44

KPI关键绩效考核指标库-中层

★机密关键绩效考核指标北大纵横管理咨询公司二零零XXX年八月

经理关键绩效考核指标 (29) 材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)

制造部部门关键业绩指标

制造部部门关键业绩指标序号指标名称说明计分规则数据来源 1 人均产值衡量制造体系的效率；人均产值=总产值/制造体系总人数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加10分，最高120分； 3）＜目标值的70％，不得分； 4）其余按线性关系计算企管部报表人力资源部统计 2 设计标准化评价部门的技术标准化程度上级直接评分；范围：0-120分部门技术资料 3 工业化设计质量评价产品工业化设计水平同上部门技术资料 4 工期延误统计工期延误总时间 1）<=目标值，得100分 2）比目标值高，得0分企业管理部统计 5 新产品样机试制与业务部门配合，顺利完成新产品的样机试制工作；评价样机的时间、设计参数是否满足要求上级直接评分；范围：0-100分相关业务部门提出的设计要求 6 安全生产保证安全，减少事故统计期间内生产事故的次数（严重事故将乘以一定倍数）

1）<=目标值,得100分 2）大于目标值的30％，不得分； 3）其余按线性关系计算制造部统计 7 次品率 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低5％，加10分，最高120分； 3）>目标值的130％，不得分； 4）其余按线性关系计算企业管理部统计 8 制造费用率衡量制造体系的效率；制造费用率=制造费用/总产值同上财务部报表 9 五项费用（招待费、通讯费、交通费、办公费、差旅费等）控制严格按预算和制度控制非生产性费用的支出 1）＝预算值，得100分 2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分 3）每低于预算值5％，加10分，最高140分 4）其余按线性关系计算财务部报表 10 周边关系与其他部门的合作、协调情况范围：０－１２０分公司办公会直接打分 11 服务质量对各个服务对象的服务满意度范围：０－１２０分根据调查，办公会打分

华为公司KPI关键绩效指标体系

总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。”——摘自《99年管理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级体系的讨论意见作者:黄卫伟整理内容: 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标()体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。研发系统的讨论要点及修改建议大家共同感到，本次公司级体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视

老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。采购系统的讨论要点和修改建议