目标成本管理

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目标成本管理(Objective cost management):企业守住利润的利器

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目标成本管理概述

目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算管理型;并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成

一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此,它是企业降低成本,增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。

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目标成本管理出现的背景

目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。

目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争的环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。

公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。

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目标成本管理的理论基础[1]

1.目标成本的含义

目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本,衡量工作效率的一种预计成本。目标成本不仅指产品成本,而且还包括管理成本、营销成本、研发成本、设计成本、客服成本、配送成本。它要求在事先规定目标是就在考虑责任归属,并按责任归属收集和处理实际数据。

2.实施目标成本管理的基本环节

(1)建立各级责任中心为实行行之有效的目标成本管理,首先是明确划分和建立各级责任中心,以分清各个

部门的职能,正确评价其工作业绩从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。

(2)制定目标成本目标成本的制定贯彻“先进性、科学性、严肃性、通俗性、可行性”的原则,制定科学合理的目标成本是成本控制的前提和基础,也是目标成本管理能否贯彻实施的关键。

(3)目标成本的分解为明确责任,使目标成本成为各级奋斗的目标,在确定目标成本后,应对其进行自上而下的逐级分解。在分解目标成本时贯彻可控性原则,凡上级可控而下级不可控的成本,由上级控制,不再向下分解,同级之间谁拥有控制权就分解给谁。

3.目标成本的考核和奖惩

按月对目标成本的完成情况进行考核规定明确的奖惩办法,让各个责任中心、各个被考核人明确业绩与奖惩之间的关系,去努力降低和控制成本。考核是成本控制系统发挥作用的重要因素,奖惩是促使人们努力工作实现企业总目标的有力手段。

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目标成本管理的实施原则

1.价格引导的成本管理

目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

2.关注顾客

目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。

3.关注产品与流程设计

在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。

4.跨职能合作

目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。

5.生命周期成本削减

目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。

6.价值链参与

目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。[编辑]

目标成本管理的推行

目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、指标下达、过程核算、成本核查、效益评估和项目考核等六大环节。实施目标成本管理是控制消耗，降低成本，提高效益，增加企业竞争能力的有效途径。

一、推行目标成本管理的环境

建筑市场竞争日趋激烈，竞相压价让利，形成低价中标。另一方面，建筑施工行业附加值低，利润空间狭小。因此，十三冶建设公司、天津公司分别在2005年行政工作安排中要求，建立项目建造成本测算体系，明确项目建造成本目标，做好提高项目经营收益的基础工作。为了贯彻落实职代会的精神，天津公司最近推出了建造合同《收入、费用、成本核算》办法等新的会计制度。同时对项目经理、预算、财务、材料等经营管理人员进行了建造合同及其成本核算的培训。

目标成本管理并不是新生事物，在十三冶已经推行多年，但不尽人意。其主要原因：一是目标成本的测算方式与施工现场的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到各个实施过程和各级控制者身上。二是目标成本测算没有细化成本责任区域，成本目标无法分解，指标粗略，实际操作难度大，使成本责任无法传递，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，无法体现目标成本管理最重要的环节：过程控制，管理效果不好。

二、推行目标成本管理的原则

在推行目标成本管理的过程中，主要把握以下三条原则：

1、遵循目标成本管理的权责明确原则，谁实施、谁控制、谁负责，将设定的分项成本与施工管理的基本分工统一起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责。

2、遵循建立成本责任区域原则，设定项目目标成本多个成本责任区域，力求做到在责任区域内，施工管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；

3、遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。

三、推行目标成本管理的内容

1、成本策划。根据项目的实际情况，给项目部一个准确的定位，明确公司与项目部的人、财、物，责、权、利关系，区划成本责任。

2、测算、下达并分解成本指标。根据工程合同，公司与项目部共同核准工程量和单价，做出目标成本测算；按照项目定位及其组织模式下达并分解成本指标。

3、过程核算。是一个动态的管理活动，必须指导和服务于项目成本执行全过程。

4、成本核查、效益评估和项目考核。是以内外结算和审计为依据，综合评价项目部的全面工作，并做出结论的过程。其中，最重要的是依据最终结论，给予奖惩。

四、推行目标成本管理的意义

推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用，使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标，过程控制有依据，成本分析有标准；而且成本责任区域明晰后，便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，有利于提高企业的市场竞争能力，这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。

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我国企业实行目标成本管理的建议[2]

(一)我国传统成本管理工作的现状

我国传统成本管理的理论和实践是与我国计划经济体制以及有计划的商品经济体制基本相适应的，对企业加强成本管理，提高经济效益起到了一定的积极作用。但随着我国社会主义市场经济制度的建立和加入WTO 的现实，企业面临着残酷的市场竞争，企业的经营理念已相当落后，传统成本管理工作的一些弊端逐渐显现出来。企业成本管理意识淡薄，成本管理工作得不到重视；成本管理的内容不够全面，仅仅局限于产品生产过程中的成本控制，忽视开发设计过程、销售过程的成本管理；企业没有形成一整套成本管理体系，对成本管理的结果缺乏有效地考核。

(二)企业实施目标成本管理的建议

推行目标成本管理是有效解决上述问题的方法之一。我国企业在实行目标成本管理的过程中，需要做好以下几个方面的工作：

1.树立全新的成本管理观念，强化员工的成本意识。企业应该打破传统的成本管理理念的束缚，在对产品生产过程的耗费加强控制的同时，将成本管理的视野向前延伸至产品的市场需求分析、产品的研发设计和相关技术的发展水平；向后延伸到消费者对产品的使用、修理及处置为企业所带来的成本，把生命周期成本作为产品成本大小的衡量标准。同样，成本管理的范围也应该突破企业内部的界限，与上游零部件供应商和下游产品分销商等共同努力，在产品成本整个价值链上共同进行成本控制。与此同时，还要强化全员的成本意识，强调

以人为本，全员参与，把成本管理确定的奋斗目标变为员工的自觉行动，这对目标成本管理的有效实施具有重要意义。

2.建立健全与目标成本管理相适应的成本核算和控制制度。实行目标成本管理，需要建立一套与市场相适应的内部价格结算体系。企业内部各责任单元之间相互提供产品或劳务时，应该以产品或劳务的市场价格为依据进行统一结算设定内部转移价格应以市场价格为依据，尽可能缩小与市场价格的差距。这样做有利于明确各责任单元的责任，为以后的目标成本考核奠定基础。

企业把根据产品战略和长期利润规划制定出的目标成本逐层分解后，要对实际成本的发生情况进行监控，克服和纠正所发生的偏差。目标成本的实现有赖于企业内部良好的成本控制制度，这就需要企业根据自身的组织结构，合理划分责任中心，对产品成本发生的全过程进行监控。各责任中心要定期编制成本控制报告，说明实际成本的发生情况，如果与目标成本有差异，找出实际成本与目标成本之间发生差异的原因积极采取措施纠正偏差，保证目标成本的实现。

3.建立健全信息管理系统，做好各种基础数据的收集工作。企业实行目标成本管理需要来自多方面的大量信息，这些信息是实行目标成本管理的基础。主要包括产品定价和竞争者信息、各种成本数据、顾客需求信息以及供应商数据。这些相关数据有助于目标成本管理团队理解顾客需求、竞争产品及产品设计与产品成本之间的关系，是实行目标成本管理所必须的，关系到目标成本管理的成败。

4.将目标成本与责任成本相结合，建立责任会计系统在目标成本管理中，目标成本的确定、分解、控制等通过与责任会计相结合，就可以将其转化为责任成本来控制和管理企业可以将目标成本纳入责任会计系统，以目标成本为基础编制责任预算，核算目标成本的发生情况，明确各部门对成本管理的责任，对目标成本的完成情况进行考核，为奖惩制度提供客观依据。这样结合，体现了企业内部责、权、利的统一，使目标成本管理的推行与实施有了可靠的基础和切实的保证。

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目标成本管理与传统成本管理的区别

以上六项原则将目标成本管理与传统的利润和成本规划方法区别开来。许多公司所采用的传统利润规划方法是成本加成法。这种方法通常先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到产品价格。如果市场不能够接受这一价格，公司便会试图进行成本削减。而目标成本管理则从市场价格出发，结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本，之后的产品与流程设计都是为了保证成本控制在可接受范围之内。

目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之间的差异，体现了它们所赖以建立的理论基础的不同。这些理论基础都源自系统理论，而系统理论正是许多现代管理与控制观点产生的根源。传统的成本加成法代表了“封闭系统”方法。这种方法忽视了组织与其所处环境之间的相互作用，较少考虑影响系统运作的因素。而目标成本管理则体现了“开放系统”方法。这种方法强调组织适应环境的重要性，更多地考虑影响系统运作的互动关系，在实际结果发生之前便采取预防措施，并且随着时间的推移不断提高标准。

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目标成本管理案例分析

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案例一：目标成本管理在重庆东方药业股份有限公司的应用[1]

该公司执行的是全员、全过程、全方位、全面预算、全面分析、全面控制的“六全”经济核算方式,对财务经济核算的要求为:费用发生有预计,核算过程有控制,经营效果有分析;要求在全公司整个资金流动过程中,每个员工都实施经济核算。其具体运用为以下几方面。

(1)根据组织机构,本着谁主管、谁办理、谁负责的原则,合理划分和建立了四级责任中心:如图1所示。

(2)根据董事会下达的年度计划、目标任务,包括目标利润和目标销售收入等指标,在进行科学预测、决策的基础上,对以前二个年度的费用、具体产品成本进行了数据摸底、测算和整理,由全员参与编制了全面预算,确定了企业目标成本。对明星产品和规模产品等8个品种12个规格以及17个常规品种,确定了目标成本。

(3)根据企业发展的总体要求,将有关的财务指标逐层进行分解,提出企业各个部门应落实和控制的各项财

务综合指标,其分解程序为:通过财务经济指标分解,使各项指标落实到每一个中心。

每一个中心将分解到的财务经济指标再分解到每一个部门。

每一个部门将分解到的财务经济指标再分解到每一个组和个人。

个人和班组、部门、中心一级对一级负责,做到责任到人,权责分明。

纵向分解,横向平衡分解,每一个职能部门按专业性管理要求,把专业性费用分解到每一个部门、班组和中心。

例如:电话费用的分解,对个人电话实行总额包干,超支自付,低于标准按实报销;对办公电话费用,根据以前

年度数据显示,进行总额控制,向各部门下达年度及月度费用控制指标。

月度电话费用控制额度=年度电话费用控制额度÷12。

如图2所示。

(4)管理人员实行绩效挂钩考核办法,按月下达管理费用等预算指标,月末由各费用控制部门进行综合考核,

如考核费用中的电话费用由总经办考核,考核分部门进行,将个人话费纳入其相应部门一并考核,将考核结果通

知人力资源部。超出当月预算指标的由人力资源部按扣分情况扣罚当月绩效工资,年终再拉通计算,将节约的20%指标资励给节约部门。对管理中心、财务中心、销售中心、技术中心切块包干控制。

车间工人实行定额计件工资,由人办资源部测定其岗位定额指标和定额工资完不成定额指标的,按定额指标比例扣发定额工资,超出日定额指标的,按定额指标加发定额工资;同时结合考核质量指标,安全指标及产品收得率、成品率、包装材料损耗率指标。

由于中药产品生产的工艺不同,针对其工艺操作方法,东方药业股份有限公司制定了不同品种的中间体收得率,对不同的包装材料也制定了相应的损耗指标,对上述指标完成情况,月末综合考核。

东方药业股份有限公司在推行目标成本管理的效果和经验总结1.推行目标成本管理的效果东方公司自推

行目标成本管理以来,取得了显著成就。实行目标成本管理后实际综合毛利率达到48%,比去年同期提高5%,

上半年累计生产总成本为1286万元,占产值的46%;上年同期累计生产总成本为1122万元,占产值的62%;产值在上年的基础上增加55%,成本只增加了15%,成本上升的幅度明显低于产值上升的幅度,从而使整体成本下降;生产品种结构合理,几个主力产品的产值占总产值75%,它们的实际成本为793万元,按上年实际平均单位成本

计算为905万元,今年在上年的基础上下降112万元,下降率14%。

1.推行目标成本管理的经验

领导对成本控制高度重视并全力支持,具有完成目标成本的决心和信心,这是目标成本管理得以顺利实施的保证,同时让员工了解企业的困难和实际情况,激发员工的工作热情。

分层次进行成本知识培训,树立成本意识,使员工变被动管理为主动参与管理,把控制和降低成本作为全体

员工的自我要求和自觉行动,养成节约成本的习惯,做到人人关心生产成本的高低。如公司的采购人员和负责运输业务的人员经过成本知识培训后,在业务中主动向对方索取增值税专用发票和运费发票,从面节约和税金成本。

建立相应的激励机制,将目标成本控制完成情况与工资效益挂钩奖惩,将成本考核落实到实处。对车间实行定岗定员和人员分流,合理配置劳动力。

开展合理化建议,成立QC攻关小组、抓技术攻关,推广应用新技术、新工艺,对成本降低做出贡献的予以重奖。今年上半年由技术部门牵头对中成药提取的醇沉工艺进行攻关,该司生产的复方板蓝根颗粒原采用“水提醇沉工艺”,其生产成本高,乙醇损耗大,生产周期长、安全性低,现采用ZTC1+1澄清工艺后,生产成本大幅下降,生

产周期缩短,安全性提高,根据目前和生产能力,每年可产生经济效益70～80万元。此外,该项工艺还可推广应用于提高中服液澄明度。

建立供应商评审程序,按程序对供应商进行资格评定和选择,进行比质比价采购,从源头上控制和降低费用,对供应商的资格评定每半年进行一次,进行采购时,无论是原辅料还是包装材料,一律将公司的内控质量标准(检验标准)纳入质量条款,与供应商签订质量保证协议书,不符合质量要求的,一律不准入库,对供应商择定的原则是:价格优惠、质量合格。

限额领料、限额发料。由技术部门根据公司生产品种的批生产指令、批包装指令,核定原辅料、包装材料的数量、规格、回收率和损耗率,由生产部门制订相应批生产指令,批包装指令单,按车间下达;车间核算员凭单限额领料,仓库保管员见单后桉单发料。

对公司明星产品、主力产品、规模产品进行成本跟踪,对其成本控制的薄弱环节设置成本控制点加强管理。对用量大、单价高、损耗大的项目或环节作为重点控制项目,设专人抓科技攻关,开展合理化建议。

2.存在的问题

成本目标管理要与价值工程相结合,市场竞争的裁判权掌握在顾客手中,由于市场细化,产品被充分挖掘,同类品种充斥市场,在制定目标成本时,应充分考虑市场对具体产品的接受程度以确保目标利润和实现。东方公司在生产的陈香露白露片时没有充分考虑市场的接受程度,定价高于其它厂家的同类产品,一度滞销。因此在确定目标产品成本时,要根据市场的可接受度,倒推产品成本,实行成本否决,凡不能为企业创造利润的产品应停产和转产。

目标成本管理的中心是鼓励员工降本增效,其考核要与具体部门、班组、个人经济收入相挂钩。在实际操作中可能出现从某个部门角度出发是成本下降,而对另一个部门或工序是成本上升。如采购部门和生产部门之间就存在此消彼长的现象,当采购部门购进质量较差的原药材时,损耗会相应提高,反之,当购进原药材质量较好时,生产部门的损耗就会降低。因此,在成本目标管理中,要从降低企业整体成本目标出发,有效协调和处理好各部门之间的关系,处理好局部与整体的利益关系,建立起科学、完善、能体现整体降本增效业绩的评价指标体系,凡对公司整体成本降低有利的项目要积极推行,局部利益要服从整体利益。

由于高新技术的迅猛发展及在生产中的普遍应用,产品成本中的科技含量越来越高,非生产成本的比重越来越大,同时由于新技术、新工艺、新设备的推广应用,旧工艺革新等都将导致成本的大幅下降,企业应随着新技术、新工艺等的运用重新核定和及时修订各项定额和标准,确定新的目标成本。

3.财务人员、车间核算员在目标成本管理中的作用

东方药业股份有限公司推行目标成本管理以来,全员参与成本控制,产品成本管理重心转移到生产作业一线,随之,财务人员在成本降低和控制方面扮演了越来越重要的组织者角色。

(1)建立成本管理网络由公司总经理任成本管理小组组长,财务总监任成本管理小组副组长,各车间核算员

兼职成本员、库房保管员,各部室负责人为成本管理网络小组成员。

(2)对目标成本进行事前预测对财务成本预算中的各类费用均落实专人控制,将管理费用等各项费用分解到月,直接材料、直接原辅料、制造费用由各主管车间主任负责控制,具体指标分解下发各工序,建立起月度成本考核体系,实行年预算指导下的月度成本计划控制考核,即根据每月的生产计划制定月成本计划和各项消耗定额,

进行成本的月控制,使预算置于强有力的过程控制。

(3)对目标成本进行事中控制财务工作人员发挥成本管理网络作用,对重点产品进行成本的跟踪反映,及时

解决其成本管理中出现的问题,确定各工序、班组的重点成本控制点,通过班组长控制现场成本,由于预算指标层层分解到班组和个人,使人人身上有指标,个个身上有压力,形成千斤重担人人担,使成本压力由车间主任层层传递到工段、班组和各岗位。

(4)成本的事后分析建立成本分析例会制度,由财务部牵头召开成本分析会,班组也可视具体情况,结合质量等指标召开专题分析会。分析内容包括:总成本、单项成本超支原因;与预算相比,对成本上升或下降进行分析,单位成本比较、量差、价差分析,总结本月成本工作,制定下月成本管理工作计划。

(5)细化成本核算,提供真实准确成本报表推行计算机管理,精确计算归集和分配成本,把成本算细、算准。在产品方面,成本预算、定额、核算的对象是所有明细规格的品种,在工序方面要对应产品所经过的所有工序,只有把成本算细、算准、才能提供准确成本信息,也才能作为考核成本降低的依据。

总之,全员参与成本控制是降本增效的群众基础,指标的科学分解是实施成本目标管理的有力保障,完善的

计量和计算手段是指标考核的关键环节,合理的分配机制是目标管理的宗旨核心。

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案例二：目标成本管理在项目中的应用[3]

一、目标成本控制是施工项目管理控制的核心

所谓目标成本，就是在正常生产条件下应达到的成本水平，即标准成本，它是贯穿于施工组织与管理全过程的系统工作。对管道施工企业来说，项目是企业经济效益的主要来源，项目成本控制是企业各项管理工作的重点。项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所发生的全部消耗的总和，具体包括直接材料费、直接人工费、机械使用费、临设费、调遣费、施工协调补偿费、HSE费用、其他直接费用以及间接费用等。施工项目成本是建筑施工企业的主要产品成本，以项目作为成本核算对象。在项目管理中，最终是要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映施工企业经营管理工作的一个综合性指标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。

二、目标成本的测算是项目目标成本管理成败的关键

管道施工企业在目标成本管理中已走过一段路程，积累了一定经验。目标成本的测算和下达的基本流程是：在公司领导的主持下，由公司相关部门和项目部共同组织制定目标成本，在数据和内容无异议的情况下，形成目标成本实施方案，由公司下达给项目部，由项目部分解落实到机组。目标成本测算依据是项目合同价格、经验数据、项目实际情况。目标成本的测定应正确处理好产值、QHSE和成本的关系。做到不能单纯追求产值而不顾工程质量安全和成本，同时也不能片面追求降低成本而不顾工程质量、安全和产值。应统筹兼顾，做到既降成本，又全面完成其他各项经济指标。存在的不足是目标成本的测算方式还比较粗放。

三、制定成本控制标准，分解落实各项责任才能把项目目标成本管理落到实处

对目标成本的控制必须遵循一定的原则，才能充分发挥成本控制的作用。首先应遵循全员、分级控制的原则：成本控制必须是通过全体员工来完成的。成本是一个综合性指标，它涉及到企业所有部门、项目经理部、施工机组等，因此，要求企业人人、事事、处处都要有成本控制意识，按照定额、限额、计划等进行管理。从各方面各层次堵塞漏洞，杜绝浪费，形成一个成本控制网。其次是应遵循全过程的动态控制原则：成本控制的对象不只是施工领域中的费用，而是贯穿于成本形成的全过程，它包括施工方案、劳动组织、材料供应、项目施工组织、工程移交等各个方面。只有对全过程进行控制，才能促进各项降成本措施得到贯彻落实，达到预期目标。

鉴于施工项目的一次性特点，过程控制又必须是动态的。由于施工准备阶段的目标成本主要是依据上级要求和施工方案的内容来确定的，当竣工阶段的成本核算造成了成本盈亏，或发生偏差，是来不及纠正的。因此，项目经理部应把成本控制的重点放在过程的动态控制上。第三应遵循计划加调整的原则：在实施目标成本管理和控制时，只有按照目标成本计划内容实施的，才可由各部门(人)在工作职责范围内逐项处理。但对成本差异金额数较大的事项(如工资、奖金、办公费、差旅费)，以及对单项目标成本超计划使用的必须经过规定的手续由专人审批，并对成本目标计划进行调整。

施工项目目标成本控制是指在成本形成过程中，根据事先制订的成本目标，对施工项目日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则，采用专门的控制方法，进行指导、调节、限制和监督；将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或出现问题，就应及时进行分析研究，查明原因，并立即采取有效措施，以保证所发生的成本是在预定的范围内。这是一种经济控制，也就是成本施控系统(公司机关)要对成本受控系统(项目部)进行调节，使项目部成本限制在预定的成本目标之内，最终达到预定的成本目标。

四、严格考核兑现制度才能保证目标成本的实现

正确地进行考核、兑现、奖惩有利于鼓励先进，推动落后，从而形成员工个个当家理财，人人参与成本管理的激励机制。因此，在一定时期终了，必须对各责任单位的预算执行情况进行分析、评价，同时加大考核力度，超支惩罚、节约奖励。对各项目经理部的分配采取月度预发、阶段考核、竣工清核、超利奖励、责任到位的办法。阶段考核分目标责任考核和盈利评估两个方面，目标责任考核主要考核对公司下达目标的运作质量，盈利评估主要指在公司下达的目标成本下，是否有降低事实，对实现了目标成本下的降低，原则上按一定比例分成。实践证明，目标成本管理与工程进度和员工收入挂钩有利于提高工效和降低成本，也鼓励员工多干多得。

五、加强基础工作为目标成本管理保驾护航管理是企业发展的基础，是堵塞漏洞、打造品牌的手段。

按照管道局“强素质，树品牌”的要求，管道施工企业要进一步加大管理力度，降低成本，提高效率和效益。

1.抓好制度建设。在推行目标成本管理时，制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标成本管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四大类，其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、成本控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度、ISO管理体系文件等；责任制度主要包括工程项目管理经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位责任制、成本责任制等；工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、作业指导书、安全技术规程等；奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等，除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作的程序文件。

2.加强各施工项目部的管理。项目经理部既是施工主体，也是施工企业的创利主体，其基本责任包括：(1)代表企业履行工程承包合同规定的义务；(2)在工程项目施工过程中维护和提高企业的形象和信誉；(3)项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，实行独立核算。各项目的收入是施工企业收入的主要来源，项目管理的好坏直接决定着企业的经济效益。加强项目管理是施工企业经营活动的核心内容。重点是要抓好以下管理工作：一是组建精干高效的项目部，项目经理通过选聘上岗。把一些懂技术、会管理、善经营的管理人才选聘为项目经理，项目经理再根据工程结构特点、技术难易程度和工程规模大小确定项目部岗位和人数，在项目经理部优先选用合适人选，组织精干的项目部，确保项目部的各项管理工作顺利进行。企业的经营考核委员会对各项目部进行考核、监督。二是加强了对项目部的日常指导、监督和服务，按照企业项目管理规范考核、管理。三是继续严格执行《项目核算管理办法》及《分包工程管理办法》等文件，做好项目成本核算及效益预测，组织好各项目部的“二次包干”。

3.强化资金的管理和运作，控制费用支出。加强重点工程的成本管理，提高工程项目财务管理、会计核算水平。建立高效的会计信息系统，提高资金管理的集中度。强化预算与核算管理，探索现代管理体制下的会计集中核算办法，制定切实可行的财务管理及核算规章制度。要强化资金管理权限，企业财务对项目资金有绝对调动使用权。加强资金预算和审批制度，对各项目部及施工单位继续实行资金收支两条线，公司对资金统一调配使用，确保生产经营资金的正常周转。进一步加强财务监督机制，严肃财经纪律。加大审计、监察的工作力度，维护企业的利益，堵塞管理漏洞，防止效益流失。强化工程款的回收和预结算工作程序，确保资金及时回笼。

4.加大预算合同在企业经营管理中的力度。随着以“项目成本包干制”为核心的项目经营机制的全面推行，预算合同管理的重点要放在工程中标后的各施工项目的预算分析上，使“项目成本包干制”及各项目部的“二次包干”顺利进行。要总结几年来各大工程的经验教训，做好投标报价的编制工作，提高报价水平；要继续探索分包工程管理经验，逐步规范分包工程的价格确定方法、合同文稿的严密性；注重专业管理人员及工程造价人员的培训，提高人员自身素质，扩大具有独立承担工作能力的造价工程人员的队伍；在局总分公司体制下，要规范使用管道局资质证件；要进一步规范合同管理和评审的工作程序，建立合同查询系统，有针对性地开展合同履约情况的检查及反馈工作。

5.强化设备管理，保证施工生产的正常进行。强化设备管理，努力降低修理费用，最大限度地提高设备利用率，延长设备的经济寿命周期。随着施工企业的装备水平不断提高，组建专业设备润滑保养队伍就显得非常

必要，全面加强施工现场设备的专业润滑保养和一般检修，形成规范化和制度化。加强设备的管理、监督机制，在目标成本包干制的情况下，要进一步改进和完善设备管理办法，彻底清查老旧设备，做好报废设备的处理工作，重新核定设备保有量，同时针对修理人员短缺的现状，加大修理人员的专业培训力度，强化操作手和设备管理人员的技术培训，不断提高操作技术和管理水平，本着总量不扩，结构优化的原则，继续深挖设备潜力，努力提高设备利用率。

施工项目管理是以经济效益为中心的综合管理。施工项目成本管理主要包括成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核互为条件、相互促进的各环节的管理，其中目标成本制定和目标成本控制是施工项目目标成本管理的关键。

在目标成本制定时，我们只要遵循市场化的原则、效益性的原则和责权利相一致的原则，严格按照目标成本制订程序，充分挖潜，认真决策，才能使目标成本计划真正成为一项具有切实可操作的实施性文件。在目标成本控制中，我们既要充分发挥企业全体员工的积极性，又要加强全过程的动态控制，严肃计划，增加计划修改调整的审批难度，使目标成本计划真正起到指导我们开展项目管理的作用。

枯藤老树昏鸦，小桥流水人家，古道西风瘦马。夕阳西下，断肠人在天涯。