工程项目经营管理办法

工程项目经理部管理办法 页脚内容1 工程项目经营管理办法 第一章 总 则 第一条 为规范和加强工程项目经营管理，提高经济效益和提升管理水平，根据行业有关法律法规，结合公司实际，制订本办法。 第二条 推行工程项目经营管理是公司实现跨越式发展的需要。工程项目经营管理活动由公司法人全面领导和管理，在分管领导的具体指导下，工程管理处负责全面管理工作，指挥部和项目经理部（以下统称项目部）予以配合协助。 第三条 本办法适用于公司所属针对铁路、公路、电力等长大战线和其它合同标的较大需要一线设厂就地施工而组建的项目部。 第四条 项目管理是以施工项目为对象，以项目评估、项目绩效考核指标、工程项目目标责任书为依据，以获取最佳效益和公司信誉为目标，动态配置生产要素，有效地控制工期、质量、安全和成本，从而使项目获得成功所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。 第五条 项目管理的原则 一、公司推行项目法管理模式组织施工，即公司根据项目的规模及区域范围设置项目部，搭建项目管理团队，由项目管理团队带专业施工队或劳务班组进行项目施工（人力储备中心牵头筛选认证一批成建制的有资金技术实力、恪守合同信誉的施工队或劳务班组，同公司签订《劳务队合作协议书》，建立长久的合作伙伴关系，纳入公司的统一调配管理）； 二、实行“分级核算”的体制。项目部为管理层，履行施工管理、成本控制、财务收支、监督服务等职能；劳务队或施工班组为作业层，进行现场施工；指挥长和项目经理（以下统称项目经理）必须明确项目管理目标，注重项目直接费用和队伍管理等过程控制； 三、按照“适度规模、精耕细作、最隹效益”的原则，优化配置并动态管理生产要素，使上场的管理力量、技术力量、施工队伍、施工设备与项目的规模和技术含量相适应； 四、按照ISO9000系列标准强制性条文要求，实现项目管理程序化、规范化、科学化；逐步建立和完善一套系统性和操作性强的项目管理体系。 第六条 逐步建立健全公司以项目为中心的生产经营管理体系，努力培育公司内部劳务、资金、技术、物资、设备等生产要素市场，并与市场接轨，充分有工程项目经理部管理办法 页脚内容2 效的利用社会资源为“我”服务。同时要充分利用与业主（甲方）的关系、信誉及地理优势积极追踪工程信息，扩大公司的营销市场，实现滚动发展。

第二章 项目管理机构 第七条 项目管理机构下设工程技术、财务、商务、人力资源、物资采购、物资管理、行政综合七个职能管理部门。 公司是宏观管理层，是经营、决策中心和利润中心；项目部是公司在工程项目上的派出机构，作为本工程项目的管理层，是施工生产中心和责任成本中心，实行工程项目成本管理目标责任制。 项目经理是公司在项目上的代表人，对外代表公司履行与业主（甲方）签订

的《工程施工合同》或《产品销售合同》。对内是项目的第一责任人，对项目工作负全面领导责任。 第八条 项目经理在公司内部选拔并逐步实行竞争上岗。选拔的原则是坚持德才兼备、任人唯贤，坚持注重实绩、群众公认，坚持面向全公司公开、平等、竞争、择优，坚持民主集中制，坚持按规定程序办事和实行监督的原则。 第九条 项目经理应具备的条件 一、有较强的组织领导能力和丰富的施工管理经验，具备一定的专业技术水平和成本核算知识； 二、有较强的事业心和上进心，有较好的政治素质及道德品质； 三、能够恪守公司的各种规章制度，熟悉《合同法》等有关法律法规，具有较好的民主意识和群众基础； 四、持有二级以上注册建造师执业资格证书（鉴于公司目前实际情况，人力资源部将在公司内部选拔培训、考核认证一批公司认可的项目经理或项目主管，暂定一至五级，分别负责不同标的额项目的施工组织管理）； 五、有一定的社会交际、沟通能力； 六、身体健康、精力充沛，能适应施工一线的工作。 第十条 项目管理人员产生方式 项目经理、总工程师和财务会计由公司选拔委派。其他管理人员安照专业对口、公平竞争、双向选择的原则由公司各职能部门选派，公司职能部门人手紧缺派不出时，人力资源中心指导项目自主聘用。项目人员确定前应报公司人力资源中心备案。 工程项目经理部管理办法 页脚内容3 第十一条 项目经理与公司签订《工程项目目标责任书》，负责项目施工的组织与协调、成本管理、安全质量、工期控制、合同管理、信息管理、劳务管理、环境保护等项工作；项目经理行使职权要发挥项目团队的作用，主动征求项目班子其他成员的意见，尤其在分包工程、使用外部劳务、工资、奖金分配、大额费用开支、验工计价等方面，要坚持集体讨论决策和民主公开的原则。 第十二条 项目经理的任期从公司委派生效时起，到项目竣工评估、绩效考核结束、资产移交、决算（清算）完毕、债权债务处理完毕止。根据项目经理的工作能力，可以同时管理两个项目，其绩效考核按两个项目计算。 第十三条 项目经理职责 一、认真执行公司的各项规章制度； 二、严格履行公司与业主（甲方）、公司与本项目、项目与作业层签订的合同，确保项目目标的全面实现，承担因管理不善造成的经济责任和行政责任； 三、组建精干高效的项目班子，搞好项目机构设置、人员选配和职责分工，建立健全各类人员岗位责任制并保障项目管理体系的有效运行； 四、组织编制项目实施性施工组织设计，合理配置并管理好人、财、物、机等生产要素，及时妥善解决施工中出现的问题； 五、强化现场标准化管理，搞好工期、质量、安全和成本控制，指导作业层开展成本核算和班组承包； 六、根据项目施工生产需要，妥善处理好项目的内、外部关系，及时与业主（甲方）、设计、监理和地方政府沟通，保证项目施工顺利进行； 七、负责工程设计变更、概算调整、索赔等有关工作，及时验工计价，按时、足额完成规定的上交款任务； 八、认真执行公司指令，接受业主（甲方）和公司业务部门的监督指导，及时向公司和业主（甲方）报告工作； 九、加强财务管理，实行施工成本核算，贯彻按劳分配的原则，摆正公司和个人的利益关系； 十、创造必要的生产和生活条件，充分调动全体员工工作的积极性、主动性和创造性； 十一、负责项目部全员的管理、教育、培养、考察和监督工作，重视项目团队的全面建设，协调融洽各部门关系，构建和谐的项目内、外环境。 十二、做好项目部的对外宣传和群众工作，努力提高公司的知名度和信誉度。 十三、组织编制竣工资料和工程验交，代表项目管理机构接受公司职能部门的监督及绩效考核，撰写项目管理总结； 十四、对工程同业主（甲方）的清算回款负有第一责任。 工程项目经理部管理办法 页脚内容4 第十四条 项目经理在遵循本办法规定原则的范围内，拥有下列权利： 一、有施工方案确定及生产组织指挥权； 二、有权组织指挥本项目的生产经营和合理调配生产要素； 三、有本项目内资金拨付、成本控制和费用支出的批准权； 四、根据施工任务的需要，有权选择合格分包方和对外分包工程；但在签订协议之前应将合同文本交公司通过合同评审。 五、根据工程的实际需要，有购买设备的建议权、租赁设备的决定权、工程物资采购的组织实施权；对重要技术措施的应用有决定权； 六、有对项目班子成员使用权，以及对班子成员以外管理人员的使用、奖惩权及根据授权的任免权； 七、有对本项目各项规章制度和内部责任制的制定权，有绩效挂钩、工效挂钩及公司规定额度内的收入分配权； 第十五条 项目总工程师（技术主管）是项目的技术负责人，其职责如下： 一、全面负责项目技术、质量及验工计价工作，负责技术方案的制定和论证； 二、负责实施性施工组织设计和创优规划的编制； 三、负责项目部质量管理体系的有效运行； 四、负责对业主（甲方）、设计、监理单位的技术沟通和方案选定； 五、负责图纸审核、测量、计量工程数量的核定、设计变更和索赔； 六、负责科研攻关和“五新”成果的运用； 七、负责对项目技术人员的考核管理； 八、负责项目竣工资料的编制； 九、对工程质量负有终身责任。 第十六条 项目经理部是对项目施工生产过程全面管理的一次性组织机构，根据项目投资规模和难易程度，按照精干、高效、协调的原则组建。项目部与施工队及班组之间原则上不再设二级管理机构。 第十七条 项目部全员与项目经理签订《岗位目标责任书》，根据授权和有关规定，享受权益并履行职责。项目部人员的工作态度、工作效果与个人收入挂钩。对绩效考核不合格的人员，项目部有权予以辞退。

第三章 项目评估 第十八条 项目评估是公司推行项目目标责任制、合理确定项目经济技术指标、对成本有效控制的重要基础和途径。由公司工程、商务、财务、配送中心等相关部门组成评估小组，对项目进行实事求是、客观公正、先进合理的评估。核工程项目经理部管理办法 页脚内容5 定公司规定的项目绩效考核的各项经济指标以及安全、质量、工期等项考核指标。作为签订工程项目目标责任书的依据。 第十九条 项目部的间接费用管理实行指标包干，原则上一次包死，不得突破。

第四章 项目目标责任制 第二十条 项目管理实行目标责任制。项目部的责任目标实行总目标和季度、月分解目标相结合的方式。《工程项目目标责任书》是项目部对公司应承担责任、义务的契约化形式，项目经理为第一责任者。 第二十一条 目标责任书的主要内容 一、责任目标确定的依据：同业主（甲方）签订的合同协议书及公司工程、商务、财务、配送中心等部门组成的评估小组对项目实施全方位评估后的评估报告。 二、责任目标内容：责任目标内容包括完成产值、工期控制、回收工程款

项、合同运营费、工资总额、质量管理、材料控制、机械、设备、工装、模具等损耗率、安全质量事故控制等指标。 三、项目职权：根据本办法相关章节制定； 四、保证措施：公司及项目部为兑现合同而计划采取的人员、设备、技术、经济等方面的保障措施。 五、风险抵押：项目部实行全员成本目标责任和风险抵押制度，由项目部收取上交公司财务，项目竣工后视经营成果予以返还或抵扣，抵押金数量见附表。

第五章 项目管理的主要内容 第一节 计划管理 第二十二条 项目部应分年度、季度、月度编制施工计划，施工计划报公司工程运营中心备案。 第二十三条 计划编制依据：工程总工期和分阶段的施工进度要求，以及实施性施工组织设计和施工现场情况。 第二十四条 项目部编制计划应遵循以下原则 一、符合实施性施工组织设计的要求，保证总工期和阶段性施工进度目标的