五力模型swot分析

07人管1班

张丽琴

2007040158

据统计，2001年至2006年国产手机市场份额分别为15.3%、36.5%、52.9%、49.1%、43.6%、32.92%。从2000年的起步，2001年、2002年的积累到2003年的辉煌，再到2004年至今的回落，形成一条符合经济现象的抛物线。目前，国内的手机产业正在经历重要的转型：手机生产企业正着力于摆脱以往粗放的扩张模式，向精品竞争策略转变。在这种形势下，对我国国产手机行业的产业结构特征进行系统分析,就具有相当重要的意义。

测评市场集中度最基本的指标是绝对集中度指标，通常用在规模上处于前几位(如CR4 是指前四位)企业的市场份额占整个市场的份额的比重来表示。指标的测定相对容易，并且能够较好地反映产业内的集中程度，显示市场的垄断和竞争程度,因此是较为广泛使用的集中度测量指标。

通过测算CR4来衡量我国国产手机行业的市场集中度。2005年以来，中国手机市场发展的一个重要特征是反映市场集中度的CR4出现明显回升。自从国内厂商进入手机市场以来，CR4已由1999年的81.5%下降到2004年45.1%，2006年CR4迅速提升到62%，同时，在销量的绝对值上，2005年CR4规模也一改2002年以来缓慢下降的态势，实现了较快增长。

参照贝恩对产业垄断和竞争类型的划分,CR4 处于50%到65%之间的产业,属于中(上)集中寡占型产业,其企业数目较多,市场集中度处于中上水平。集中度越低,竞争就越激烈,这也是手机行业利润下降的因素之一。

品牌是一个最具有价值和核心竞争力的元素。当年,波导在步入手机市场后,就在国产手机中第一个使用了“美女秀”,请当红艺人李玟打造自己的品牌,让“波导,手机中的战斗机”深入人心。但目前大部分国产手机厂商为了抢占市场,一般采用贴牌方式进入,很少去制定品牌发展策略。尽管在2003年,国产手机已抢占了50%以上的市场份额,但在市面上叫得响的品牌却只有联想、波导、夏新等少数几个。

2000年以前，中国手机市场基本上被摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子四大国际手机巨头所垄断，呈现出典型的寡头垄断市场结构特征。随后，国产手机厂商如波导、TCL等，凭借低廉的价格、细致的渠道建设，市场份额逐渐增加，日韩手机厂商如三星、LG等的异军突起使中国手机市场竞争更加激烈。在国内手机市场规模不断扩大的基础上，品牌的集中度急剧增加，2007年上半年，Nokia，Motorola和Samsung三大品牌共占去61.4%的市场份额，比去年同期提高了8.9%。与此同时，国内市场手机生产继续向优势企业集中，其中诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱、波导、联想、夏新等前十家企业的生产总量约占全行业的80％。换而言之，小企业的手机市场占有率非常有限。

用五力模式与SWOT分析诺基亚

Porter的五力模式是一个由外而内的企业经营战略工具，用以对企业结构的吸引度（价值）进行分析。企业的竞争力分析实际上就是对这五种竞争力量进行辨认：

新进入者的威胁。新竞争者进入市场的难易程度，有无市场进入障碍存在。

替代产品或服务的威胁。产品或服务是否很容易被替代，尤其是廉价品。

客户议价能力。客户的市场地位和力量，以及客户的订货数量。

供应商议价能力。供应商的市场地位和力量，是否还有潜在供应商存在，或者还是有限的供应商在垄断经营。

行业现有竞争状况。现有市场上是否存在强有力的竞争对手。从力量和规模上来看，是否有占据支配地位的竞争者，还是所有竞争者一律平等。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。下面我们利用五力模式来分析一下诺基亚这个手机品牌.

1新进入者的威胁：蘋果、夏普等手機都有自己的賣點，特別是蘋果的觸屏和夏普的外觀吸引了大批的消费者，并且都有自己的忠诚顾客。这些因素都使到诺基亚的市场占有率有所下降，虽然还不能动摇其市场领导者的地位。各种手机的经销渠道又没有什么特别，加大了竞争的可能。

2替代产品或服务的威胁：随着互联网的普遍，视频成为许多年轻人沟通的一种新潮方式，通过视频，用户还能看到对方的模样，还不用另外付费，特别是留学生这类。虽然国产机的性能没有诺基亚的好，但是低廉的价格，吸引了许多不大富裕的打工一族，占去了很大一部分的市场份额。

3供应商议价能力：在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的，诺基亚的供应商必须是本领域的佼佼者。虽然如此，诺基亚在全球的手机行业处于领导者的地位，供应商纷纷抢着这块肥肉，供应商的议价能力并不高。

4客户议价能力：客户还是很集中的，随着奔向小康的步伐加快，人们越来越倾向于购买性价比高的商品，而诺基亚的性能又属于同行内的佼佼者，吸引到很多的顾客，为了能够使用到性能好的手机，顾客一般都会接受诺基亚的定价，议价能力也是不高的。

5行业现有竞争强度：

行业内的竞争者很多，规模各不相同，诺基亚处在领导者的竞争地位上，那么竞争激烈程度不太高。反之，如果行业内有一个独占鳌头的市场

领袖，那么同行竞争就不会那么激烈。每个有竞争力的品牌都有其特色，产品差异化程度还算高，客户转换不高，竞争还是客观存在的。

SWOT制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。

S-strengths（优势）

诺基亚手机最大优势在于品牌和简单菜单，诺基亚在中国的品牌效应还是比较显著的，也拥有不少忠诚型顾客。诺基亚手机由于性价比高，耐摔，而深得顾客的喜爱。该企业坚持以人为本，以人为本的口号不仅体现了其文化理念，也体现了其人力资源管理理念。诺基亚公司特别注重对人的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值，从而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。诺基亚的方便使用也很好地体现了他们以人为本的企业宗旨；快速的市场反应也让诺基亚稳坐市场领导者的有力地位,快速的市场信息反馈,快速的决策和新产品的推出,快速的突发事件应对能力都是其他企业难以追赶的。勇于创新和舍得投入的产品研发也是诺基亚处于领导者地位的必杀技。诺基亚一贯认为,要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去,唯一途径就是永远走在别人前面。为此,诺基亚致力于创新,它的系列移动电话在优化基本功能的同时,从小处着眼不断创新,填补了一个又一个市场空白,并且总是能够比竞争对手做得更好。还有就是近乎完美的售后服务为诺基亚赢得了很好的口碑，如一小时维修、备用配件借用、电池免费充电、电话薄备份、转存以及意见反馈等等。这些措施的根本意义，不在于亡羊补牢，而在于从用户的反馈中获得改进的真正方向。

W-weaknesses（劣势）

诺基亚的所有机型中，直板式占主导，折叠式与滑盖式都是近年才推出的款，而很多年轻人喜欢使用折叠式的手机，因为折叠式手机往往能够保证有更大尺寸的屏幕，而这对习惯于用手机上网、玩游戏和收发邮件的年轻人来说是十分必要的。诺基亚手机颜色相对暗淡单调。外观上，年轻人比较喜欢颜色鲜艳亮丽，样式元素丰富，烤漆精致，而且配合季节和流行研发不同色系的外壳。

O-opportunities（机会）

诺基亚在中国确实有不错的成绩，中国始终扮演着诺基亚全球最大的市场的角色，据了解，在中国的手机畅销榜上，诺基亚产品占据了重要的位置，有了这么庞大的用户群，对诺基亚产品的质量、应用、设计乃至整体带来了信心。

尽管全球经济形势不妙，诺基亚还是在移动世界大会上发布了几款新手机，这几款新手机并不是为经济衰退而开发的高端机型，中端用户也能够买得起这些手机。同时，经济衰退也给诺基亚打开了美国市场的机遇之门，这也是经济危机滋生机遇的典型例子。竞争对手摩托罗拉仍然挣扎在死亡线的边缘。作为北美业务

重组的一部分，诺基亚将圣地亚哥研发中心的研发重点调整为专门针对美国市场的产品，而且对美国市场的投资也将越来越多。

T-threats（威胁）

虽然诺基亚手机产品市场销量遥遥领先，但是面对消费者易变和对手咄咄逼人，诺基亚仍然受困于手机业务的多变性，错过最新的创新和新潮设计，都会在数月时间内蚕食诺基亚的领先地位。

诺基亚与其对手的竞争远没有结束，苹果、微软、Google都是新出现的强大的竞争对手，诺基亚必须加强对美国市场的投资，以对抗苹果iPhone的强力冲击。iPhoto的价格对于中国人来说还是过高，只有少部分的商务人士才会购买，市场占有率不高。iPhone的出现引发了智能手机市场的巨大变革，诺基亚必须加强研发才能保住它在手机市场的利益。

现代手机的操控模式发展趋势是大屏幕，高分辨率，触摸屏，智能系统。其中大屏幕、高分辨率、触摸屏是硬件方面，增加点成本就可以克服，但是如何将智能系统与前三个方面整合起来就需要诺基亚加大力度研究了，诺基亚普遍使用的Symbian系统都是基于传统的键盘而不是触摸屏，在触摸屏智能方面，诺基亚要掌握自己的核心技术才行

信息：国美苏宁的终结者

苏宁国美在市场中扮演着经销商的角色。经销商存在的意义是什么?沟通供和需。让消费者知道有什么供应，并且买到。让生产者知道消费者需要什么，需要多少，然后生产。总之，经销商弥补了生产者和消费者的信息不对称，起到传递信息的作用。

如果每样商品都能以出厂价卖到消费者手中，那中国人民将全面步入中产阶级，因为经销商的存在是有着巨大成本的。

厂家实力不够强大的时候，通常的选择是把产品销售都交给某些总经销商，自己专心做生产。取出部分利润让给经销商，把宣传已经营销策略交给经销商，反而能够争取利润最大化。然后这些总经销商再建立一级一级的分经销商网络，经过这些网络产品到达消费者手中，每一级都增加了成本。

国美，苏宁的“厂家---国美苏宁---消费者”模式在厂家与消费正中扮演桥梁角色，而要使用这座“桥”就要付“过桥费”。总经销商做得舒舒服服的时候，就居安思危，很有远见和魄力的改作终端，直面消费者。砍掉了各级经销商，占据巨大的成本优势，自然成为家电零售业巨头。

可是这样也有了问题，零售商太强大和集中，形成寡头。拼命的压榨供应商，极力讨好消费者。生产者在博弈中处于劣势。做的牛的，比如格力，开始自建终端。依然采用分级经销商制度，甚至“送股”把自己和经销商的利益捆绑在一起。格力这样的品牌大企业就是个很好的例子，因过于不满国美在零售中的“独裁”，自建经销商，很多人佩服格力勇于挑战零售巨头的做法。一片叫好之声却掩饰不住格力经销成本增大，侵蚀利润的现实。

零售行业，并非市场失灵的领域，我们相信市场自然会调节平衡，一头强一头弱的非均衡局面不会持久。比如格力就在充当着调节平衡的角色。问题是，用一种相对不经济的，落后的方式来挑战更先进的方式，这样能够成功吗？市场的均衡到底会通过什么方式达到？

零售商的强大，给了生产商巨大压力，均衡的结果是，生产商逐渐整合，数量减少，而零售利润也不可能独享，各种产业的零售巨头也会逐步出现。最终零售商和生产商达到一个均衡。在美国，零售商和生产商就是和谐互助的关系。零售商根据终端消费者的需求，指导生产商，甚至直接设计，定制产品，这时候的零售商，已经初具制定标准的势头。

这就是终极形态了吗？不，传统的建店卖货，依然占用巨大资源。生产商需要进场费、需要派遣促销员、需要制作展台、需要促销礼品店面就需要庞大资金；同时对于渠道运营商而言，需要商场租金、需要人海战术、需要交纳水电费、需要重复投入的媒体广告。这些费用，通通都会由消费者承担。

因此，网络销售，才将是终极形态。未来的市场只有生产，消费，服务和物流。经销商作为信息不完全时代的产物将成为历史。这建立在三个基础上，网络全面覆盖，物流行业发达和各种商品标准的建立。

一，网络全面覆盖。不用多说。每个人都可以方便的上网，而且速度要高，达到通过网络使得信息完全化的硬件标准，是电子商务发达的前提。

二，物流行业发达。在物流行业不发达的今天，零售商还扮演着半个物流商的角色。

物流企业价格高，服务差，是网络购物的瓶颈。现在物流企业数量繁多，但是

基本停留在低质无序竞争中，外资的进入，和网络购物的需要，将催生物流商

的整合，形成规模化的大物流商，降低物流成本。

三，标准的制定。这是企业的核心竞争力。网络购物与实体店购物最大的不同，是消费者摸不到实物。比如买一件衬衫，从图片看样子差不多，这家说是纯棉，

那家的也是纯棉，但是纯棉的质量千差万别，我摸不到，怎么知道改买哪个，

什么价格合适，买到的东西到底符合我的要求吗？所以网购，买家就像碰运气，

卖家也有蒙一个算一个的机会。让人不敢大施拳脚。

所以标准的建立，是零售行业的当务之急。比如我建立一个网上服装商城，我会先制定一套标准，如各种面料的详细分类及分级，做工的分级，等等。然后找服装生产企业加入我的网站，那么每件衣服，都要按照相应的分级对号入座，把原来只有生产商才知道的信息面向消费者完全透明公开，买家买的放心，卖家虽然少了暴利蒙骗的机会，但是得到了更多订单，增加了品牌美誉度。如果你是消费者，你会选择一个信息透明的购物网站，还是一个不透明的，完全靠碰运气的?所以未来的竞争，就是标准的竞争，消费者更喜欢谁的标准，就会去谁的网站购物，什么品牌的商品信息最透明，就会买什么品牌的商品。

服装是一个例子，那么多行业，都等待着面向消费者的标准制定，这个消费者，不仅仅是狭义的指终端消费者，还有中间消费者。比如中香模式，就是建立了面向化妆品企业，这些香料消费者的标准，而闻名于世。

答案摆在那里。网络交易是大家的共同选择。互联网交易平台是未来最为省钱、最有前景的零售终端。可以预言，它也是国美、苏宁未来的“终结者”。到那时，一个全新的“网商”时代已经到来。