人力资源管理实务之三目标管理与绩效考核
目标管理与绩效管理
目标管理与绩效管理课程对象：董事会成员、高层管理团队、人力资源各模块专员、中层主管等课程目的：1. 认识目标管理的重要性、并正确理解目标管理2. 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理3. 学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法4. 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡的使用5. 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区6. 重点学习绩效面谈技巧，进行情景模拟7. 了解绩效管理的实用表单、绩效管理的发展前景等课程形式：讲授、案例讨论、角色扮演、情景模拟、问题解疑、实战操作！课程时间：2天课程内容：一、目标管理和绩效管理的意义与作用1.目标.年度目标和目标管理2.绩效管理对企业.经理的意义；3.考核方法的优劣对比；4.绩效管理所面临的困境；5.案例导入二.目标管理与衡量指标1.什么是目标？2.目标与任务；3.什么是指标与指标的性质；4.选择指标的标准；5.什么是KPI，如何准确地理解6.指标的类型分析三.怎样建立公司级的KPI？如何寻找KPI呢？为什么你认为这些是KPI的指标就是KPI呢？寻找KPI的方法思路是什么？工具有哪些呢？1.价值树法；2.鱼骨图与头脑风暴法3.关键结果领域法；4.关键成功因素法；5.价值树.鱼骨图.平衡计分卡的对比：各种找指标方法的优缺点和每种方法的适用范围；四.介绍平衡计分卡1.平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；2.战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；3.平衡计分卡是按照长期.中期.还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期.中期.短期规划；4.平衡计算分卡就是四个纬度吗？5.公司级的平衡计分卡如何落实下去呢？——平衡计分卡的落实；五.如何分解到部门KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1.如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2.指标的责任人3.指标分解中的注意问题4.案例分析与练习六.KPI指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1.为什么需要定义KPI2.编制KPI词典需要注意哪些内容；3.KPI定义练习；七.确定目标——KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1.设定目标的痛苦；2.设定目标的原则；3.KPI的计分方法；八.绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？1.年考考什么？月考考什么？2.长周期与短周期；3.不同层次与职能部门的周期；4.指标的组合方式；九.实战方法：主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？1.KPI所无法解决的问题；2.主要绩效与基础绩效的关系；3.如何在实践中运用主基二元考核法；十.绩效考核的应用：推行绩效管理所遇到的问题与对策；推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？1.推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2.推行的程序；流程图3.推行绩效管理在沟通上的难点；4.绩效管理与企业文化；5.绩效管理制度的框架和要点十一.绩效辅导与面谈1.绩效辅导的重要性2.绩效面谈的技巧与方法3.绩效面谈的情景模拟十二.绩效管理的发展十三.课程附录：1.绩效管理制度2.绩效管理流程3.业绩合同摸板4.情景模拟角本5.年度目标模板6.制造型企业KPI词典7.案例说明：。
人力资源管理的绩效考核ppt课件
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
18
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
人力资源目标与绩效管理实务
KPI可以应用于不同岗位和层级的员工，帮助组织识别员工绩效问题，制定改进计划，提高员工绩效和组织整体绩效。
360度反馈评价
定义
01
360度反馈评价是一种多源绩效评价方法，通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工绩效。
特点
02
360度反馈评价具有全面、客观、公正等优点，有助于提高员工对绩效评价的认可度和改进意愿。
实施情况
该公司通过多种渠道宣传和推广激励方案，确保员工了解和参与。在实施过程中，公司还根据员工反馈及时调整方案，以确保激励效果的最大化。
效果评估
经过一段时间的实施，该公司员工激励方案取得了良好的效果。员工的工作积极性和创造力得到了有效激发，公司业绩也有了明显提升。
为了提高绩效评价的准确性和公正性，该公司建立了一套完善的绩效评价与反馈机制。该机制包括定期评价、多维度评价、及时反馈等多个环节。
360度反馈法
通过上级、同事、下级、客户等多个角度来评价员工的绩效，以获得更全面的反馈。
目标设定的挑战与解决方案
目标设定过高或过低。解决方案：根据员工的能力和资源进行合理评估，调整目标设定。
绩效管理的概念与重要性
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关注市场变化
灵活调整计划
建立快速响应机制
提高员工适应性
01
02
03
04
及时关注市场变化和行业动态，以便及时调整组织战略和绩效目标。
人力资源目标与绩效管理的实践案例
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案例一：某公司的人力资源目标设定与实施
目标设定
目标管理与绩效考
本部门所要完成的任务是什么
工 作
这些任务是如何与工作重点相的
目
完成这些任务的困难和挑战是什么
标
2 将部门的行动计划落实为个人的工作目标
的 填
部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作
写
员工对完成部门任务的建议是什么
3 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标
内部和外部客户希望从本部门得到的服务或
产品是什么
岗位责任制应用培训
考核周期以财政年度为准;即使
岗
由于部门组织调整导致岗位责任考
位 主
核书填写滞后;也需按财年填写
要
岗位主要职责需要用简明的语言
职 责 的
描述出该岗位所承担的职能和主要 责任工作项目
填 写
岗位主要职责不要超过8项
前提澄清：
１ 岗位都是有价值和职责的 ２ 部门工作都是有目标的 ３ 实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 4 部门和总经理最了解职责和目标;HR只提供相关工具 ５ 写 清目标是目标管理方法的前提
２ 对过程的考核主要考核相关的行为频度;这就是行 为表现的考核 ３ 如果部门今年准备加强管理工作;则对管理过程设 定可考核的目标;则可以作为部门目标而定
如
三 易混淆的概念
１ 目标与职责的区别 ２ 管理者职责和岗位职责区别 ３ 管理过程和职责 目标区别和举例 ４ 目标和行动计划的区分
１ 职责与目标的区别
职责 内容 应该做什么 作用 岗位功能 时间 固定的 长远的 清晰度 笼统地 设定方式 必须做的
目标 今年做什么 设定的标杆 今年 具体的 可考核的
责
2 工作目标表2
任
考
3 价值观的行为表现表3
核
2022年-2023年企业人力资源管理师之三级人力资源管理师题库综合试卷A卷附答案
2022年-2023年企业人力资源管理师之三级人力资源管理师题库综合试卷A卷附答案单选题（共50题）1、（）是一种岗位评价方法，适合于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企事业单位采用。
A.因素比较法B.排列法C.关键事件法D.评分法【答案】 D2、()是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试，以检测其结果之间的一致性。
A.内在一致性系数B.稳定系数C.外在一致性系数D.等值系数【答案】 D3、下列有关培训考核制度的说法错误的是（）。
A.目的是在于检验培训的最终成果B.为培训奖惩制度的确立提供依据C.是规范培训人员行为的重要途径D.抽样选择员工进行培训考核评估【答案】 D4、( )的立法宗旨在于确保劳动者的休息休假权的实现。
A.最长劳动时间标准B.基本劳动时间标准C.最低社会保障D.最低工资标准【答案】 A5、用人单位未按规定提出工伤认定申请的，工伤职工或者其近亲属、工会组织在事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起（）内，可以直接向用人单位所在地统筹地区社会保险行政部门提出工伤认定申请。
A.6个月B.1年C.18个月D.20个月【答案】 B6、人才交流中心的特点，不包括（）A.一般建有人才资料库B.针对性强C.适于热门人才招聘D.费用低廉【答案】 C7、培训需求分析作为（）活动的首要环节，具有很强的指导性。
A.现代培训B.员工培训C.岗位培训D.转岗培训【答案】 A8、你的一位朋友表示要向你提出在他看来十分中肯的批评意见，你刚刚听他说了几句话，就知道他是把事情搞错了，你会（）。
A.打断他的话，并耐心告诉他事情的本来面目B.警告这位朋友，下次再发生这样的事情，自己就不再把他当朋友C.听他说完话，再把自己所了解的情况讲给他听D.当即告诉这位朋友，批评人要讲事实依据【答案】 C9、集体协商准备时，首席代表不得由（）代理。
A.咨询公司人员B.非本单位人员C.法律事务所人员D.行业单位人员【答案】 B10、团队的有效性要素构成不包括( )。
目标管理与绩效管理
关系：目标管理是绩效管理的基础，绩效管理是实现目标管理的手段。
目标管理的定义和内容：《中国企业管理百科全书》是这样定义的：“目标管理：让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行‘自我控制’并努力完成工作目标的管理制度。
”《最新企业管理大辞典》则是这样定义的：“目标管理系统乃是一种广泛被一般企业所爱用的一种管理程序。
在此程序下，上司与下属将联合设定组织的共同目标及确定每一个人对预期成果的责任范围。
目标管理并不仅仅是一种方法，首先应是一种管理哲学，它特别适用于对高级管理人员的管理，所以，它也是“管理中的管理”。
目标管理的理论哲学精髓就是它的主动性、创造性和条理性。
目标管理优点集中于“计划的有效工具”、“使组织明确”、“诱导工作执行”、“控制的最佳指南”、“使管理绩效的评价成为可能”、“个人承诺”、“展开有效的控制工作’等方面。
德鲁克的目标管理理论注重发挥员工的才干和热情、重视人的行为、尊重人格，并且假设人是愿意工作和愿意取得成就的。
1．德鲁克目标管理的主要内容。
德鲁克认为，“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。
”因此，目标管理是以目标为基础或以目标为指导的一种管理体系。
德鲁克从三个方面阐述了目标管理模式的结构。
(1)全单位、全过程、多层次的目标管理体系。
目标管理是吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程。
(2)运用四大原则，在八大领域中确立目标。
“确立目标”是目标管理中非常重要、而且不易解决的一个问题。
德鲁克对此提出了一种有效的方法，即分别确定每个领域内要衡量的是什么以及衡量的标准。
八个需要设定具体的目标领域是：市场营销、创新、人力资源、财务资源、物质资源、生产率、社会责任和利润要求。
德鲁克分析了制定目标时需要坚持的主要原则：一是制定目标要具体化：二是制定目标要具有超前性；三是制定目标要具有平衡性；四是制定目标还要注意目标之间的逻辑顺序。
(3)目标管理注重整体绩效和自我控制。
经济师考试人力资源管理专业知识和实务(中级)试卷与参考答案(2024年)
2024年经济师考试人力资源管理专业知识和实务(中级)自测试卷(答案在后面)一、单项选择题（本大题有60小题，每小题1分，共60分）1、根据《劳动合同法》，以下哪项不属于劳动合同必备条款？A、劳动者姓名B、劳动者身份证件号码C、劳动合同期限D、劳动者的工作地点2、在人力资源管理中，以下哪项不属于人力资源规划的内容？A、人力资源需求预测B、人力资源供给预测C、人力资源招聘计划D、人力资源培训计划3、在人力资源规划过程中，哪一项活动是确保组织能够持续有效地运作的关键？A. 确定员工需求B. 制定招聘计划C. 员工绩效评估D. 建立人才库4、下列哪种方法最常用于收集工作分析的信息？A. 观察法B. 访谈法C. 问卷调查法D. 工作日志法5、以下哪项不属于人力资源规划的内容？（）A、组织结构设计B、员工招聘计划C、员工培训与发展计划D、员工薪酬福利计划6、在人力资源管理的招聘过程中，以下哪项不属于招聘的原则？（）A、公平竞争原则B、公开透明原则C、择优录用原则D、优先内部员工原则7、下列关于工作分析中的访谈法的说法，正确的是：A. 访谈法只能单独使用，不能结合问卷法等其他方法B. 访谈法的最大好处在于可以对员工的工作态度与工作动机等深层次内容有更深入的了解C. 访谈法比观察法更适用于脑力劳动成分高或者以脑力劳动为主的工作D. 访谈法耗费时间较少，成本较低8、在制定人力资源规划的过程中，需要考虑的因素不包括：A. 组织目标的变化B. 外部劳动力市场的变化C. 员工个人的职业发展期望D. 企业内部现有员工的数量9、在人力资源管理中，以下哪项不属于招聘过程中的关键步骤？（）A. 发布招聘广告B. 筛选简历C. 面试评估D. 员工培训 10、以下关于绩效管理体系的说法，不正确的是：（）A. 绩效管理体系应与企业的战略目标相一致B. 绩效评估应客观、公正、透明C. 绩效管理体系应注重员工个人成长D. 绩效评估结果应与员工的薪酬和晋升直接挂钩11、根据《劳动合同法》，下列情形中，用人单位不得解除劳动者劳动合同的是：A. 在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的B. 患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的C. 女职工在孕期、产期、哺乳期的D. 在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的12、企业内部晋升决策时，常常会考虑候选人的潜在发展能力，这主要依据的是：A. 过往的工作业绩B. 学历水平与专业技能证书C. 情商与团队合作能力D. 综合素质测评的结果13、在人力资源规划过程中，以下哪项不是人力资源需求预测的常用方法？A. 人员替换模型B. 工作样本法C. 时间序列法D. 德尔菲法14、以下哪项不属于人力资源管理的核心职能？A. 招聘与配置B. 培训与开发C. 绩效管理D. 企业文化管理15、在人力资源规划过程中，哪一项活动对于确保组织能够获得所需员工数量和技能组合最为关键？A. 招聘与选拔B. 培训与发展C. 绩效管理D. 薪酬管理16、员工满意度调查的主要目的是什么？A. 提高员工福利待遇B. 收集员工对公司政策、管理等各方面的看法C. 减少公司开支D. 促进员工之间的竞争17、在人力资源管理中，下列哪项不属于战略性人力资源管理的核心内容？A、组织结构设计B、员工培训与发展C、绩效管理D、企业文化塑造18、在人力资源规划中，下列哪种方法适用于短期人力资源需求预测？A、时间序列分析法B、回归分析法C、德尔菲法D、趋势预测法19、在人力资源管理中，以下哪项不属于人力资源规划的主要内容？A. 人力资源需求预测B. 人力资源供给预测C. 人力资源结构调整D. 人力资源招聘策略 20、在员工绩效评估过程中，以下哪种方法容易导致评估结果的主观性和偏见？A. 自我评估B. 同事评估C. 上级评估D. 360度评估21、题干：在人力资源规划中，以下哪项不是影响企业人力资源需求的主要因素？A. 技术进步B. 产业政策D. 企业发展战略22、题干：以下哪项不是人力资源管理的四大功能之一？A. 招聘B. 培训C. 评估D. 薪酬管理23、某企业在进行员工培训需求分析时，发现生产一线的操作员工普遍存在技能水平较低的问题，这属于以下哪种培训需求类型？A. 组织需求B. 个人需求C. 职位需求D. 职能需求24、在绩效管理中，以下哪种方法强调通过团队合作实现组织目标？A. 目标管理（MBO）B. 过程控制C. 平衡计分卡（BSC）D. 关键绩效指标（KPI）25、以下哪项不是人力资源管理的核心职能？A、招聘B、培训C、薪酬管理26、某公司计划招聘一批新员工，根据岗位需求，公司人力资源部门决定采用以下招聘渠道，以下哪种渠道最符合内部招聘的特点？A、校园招聘B、人才市场招聘C、内部推荐D、猎头公司招聘27、在人力资源规划中，以下哪项不是人力资源需求预测的方法？A. 经验预测法B. 专家调查法C. 工作研究法D. 统计分析法28、在员工绩效评价中，以下哪种评价方法较为客观？A. 管理者自评B. 同事互评C. 绩效面谈D. 360度评估29、根据《劳动合同法》，下列关于试用期约定的说法，正确的是（）。
目标设定与绩效管理
目标设定与绩效管理美国心理学家洛克认为，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，而绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长。
因此，通过双向有效沟通，组织的目标与组织成员目标达成一致，最终实现企业收益的提升。
然而，对于如何实现有效的目标管理与绩效考核，许多管理者对此依然深感困惑——如何判定目标的合理性？如何使直属主动把目标的定的合适？如何构建企业的绩效管理体系？如何量身定做员工的绩效计划，并在实行过程中加以改进？针对以上问题，特邀原微软大中华区培训经理姚琼女士，为我们带来《目标设定与绩效管理》的精彩课程，运用“课斯维”国际室内体验式课程教学方式及道具，将枯燥的理论知识的讲解更立体化、可视化、生动化，帮助您全面掌握用预设绩效目标来实现目标管理的方法，掌握目标管理的步骤，掌握量化评估目标和标准等，从而实现学以致用，解决工作所遇问题。
陈述企业绩效关键流程及流程改良的方法运用有效的目标管理的概念和具体操作方法叙述战略管理的概念及战略管理与目标绩效的关系运用指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法【第一天上午】一、破冰活动:体验式培训环节:《一箭双雕》1、通过小组比拼箭头的活动，去体会目标管理在工作中的重要性二、利用目标与绩效管理实现企业战略1、什么就是战略管理？战略管理的目的就是什么？2、什么是平衡计分卡（bsc）与目标管理（mbo）？3、什么就是绩效管理？绩效管理的目的就是什么？4、战略管理及绩效管理、关键绩效指标（kpi）有什么关系？5、区分部门主管与hr专业人员之责任6、案例分析：企业战略与目标＆绩效管理的问题与分析三、全面重新认识目标管理1、目标管理的基本思想2、目标管理的原则3、目标管理的推行4、制订目标的smart原则5、设定目标的七个步骤6、现场演练：总公司年度目标水解/部门目标水解/个人年度目标水解四、目标分解与关键指标（kpi）设定1、运用均衡计分卡水解目标2、财务指标如何设定？3、客户指标如何预设？4、内部运营指标如何设定？【第一天下午】5、学习与发展指标如何设定？6、案例分析：500弱企业目标管理kpi模板互动五、目标值如何确定1、怎样排序目标达成一致率为和确认员工最后的些分值？2、定性指标如何有效量化？3、资源相同、能力相同对目标的制订存有什么影响？4、如何让下属主动把目标定的最合适？5、如何确认kpi指标的权重？6、实战演练：现场制订与讨论关键kpi设置六、目标管理空战问题1、目标是否可调整？2、目标变化了怎么办？3、多少条目标比较合适？4、如何推论目标合理不合理？5、员工只关注考核目标怎么办？6、体验式培训环节:工作驿站，通过卡片活动，化解目标任务。
《人力资源管理实务》教案第11课绩效管理(二)
一、绩效反馈概述
(一)什么是绩效反馈
绩效反馈是指管理者针对员工的绩效考核情况与员工进行面谈，在肯定员工成绩的同时，找出员工工作中的不足并要求其加以改进的
通过教师讲解、案例分析和课堂互动，使学生了解了绩效反馈的概念和作用，绩效反馈面谈的准备工
(五)KPI法
KPI法即关键绩效指标(keyperfoπnanceindicator)法，是指将企业发展目标层层分解，从中提炼出可以用来衡量企业发展目标实施效果的、具有可操作性的关键绩效指标，然后以该指标为基础，对员工进行绩效考核的方法。
1.基于KPI的绩效体系的建立步骤
(1)寻找关键成功领域。
(2)确定关键绩效要素。
＞【教师】利用多媒体扫码播放视频”员工绩效考核的重要性”
(详见教材)，并组织学生以小组为单位，讨论以下问题：
员工绩效考核有哪些重要性？
*【学生】观看、思考、讨论、每组派代表主动回答问题
÷【教师】总结学生的回答
(一)绩效考核的内容
绩效考核的内容包括工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。这三个方面并不是孤立的，而是相互联系、相互影响的。
A【教师】总结学生的回答
三、绩效考核的步骤
÷【教师】通过多媒体展示图片“绩效考核的步骤”(详见教材),并讲解
……(具体内容详见教材)
四、绩效考核的方法
(一)排序法
1.直接排序法
直接排序法是一种将员工按工作绩效从高到低依次排列的方法，工作绩效既可以是员工个人的总体工作绩效，也可以是某项特定的工作绩效.
(二)配对比较法
配对比较法是一种将员工两两比较，从而得出考核结果的方法。
每次比较，给表现好的员工记2分，表现差的员工记O分；若两人表现相同，则各记1分。
人力资源管理 第四章 绩效管理 (含答案)
第四章绩效管理一、单选题：1、绩效考核是指将员工的（）作一比较，而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。
A、实际绩效与组织的期望B、个人成绩与群众测评C、群众测评与组织的期望D、实际绩效群众测评、组织期望E、实际绩效与领导意志2、符合绩效考核指标设置要求的是（）A、认真完成自己的工作B、客户对我们的服务完全满意C、对顾客的询问立即给予答复，尽快解决他们提出的问题D、今年内完成两篇市场分析报告，并在《市场观察》杂志上发表3、下列陈述中，符合业绩考核指标设置要求是（）A、领导满意B、100%利用时间C、接到任务及时完成D、一季度销售额达到300万元4、绩效指标不够清晰的是( )。
A、年销售额超过40亿元B、2年内成为知名企业C、市场占有率保持在50%D、净利润不低于3亿元5、考量员工如何执行上级指令的效标属于（）（A）行为性效标（B）特征性效标（C）结果性效标（D）品质性效标6、以下关于劳动定额法的表述不正确的是（）（A）需要进行时间研究（B）需要进行工作研究（C）具有多种不同形式（D）需要进行空间研究7、克服分布误差的最佳方法是（）（A）目标管理法（B）配对比较法（C）强迫分布法（D）合成考评法8、“以近代远”的绩效考评偏差属于（）（A）优先效应（B）首因效应（C）后继效应（D）近期效应9、语言表达能力属于（）（A）行为过程型的绩效考评指标（B）品质特征型的绩效考评指标（C）工作结果型的绩效考评指标（D）工作方式型的绩效考评指标10、绩效考评指标体系设计的程序包括：①工作分析；②理论验证；③修改调整；④指标调查。
排序正确的是（）（A）①③②④（B）①②③④（C）①②④③（D）①④②③11、（）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
（A）平衡计分法（B）关键分析法（C）目标分解法（D）岗位分析法12、对于（）的绩效指标，设定的考评标准通常只是一个范围。
（A）数量化（C）质量化（C）描述性（D）目标化13、360度考评方法中，对从事服务业、销售也的人员特别重要的评价方法为（）（A）客户评价（B）自我评价（C）上级评价（D）同级评价14、加权选择量表法属于（）绩效考评方法。
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目标与绩效管理
课程背景：
绩效考核，为什么业务团队总是不理解，领导总也不支持。
绩效考核，想说爱你不容易!
人力资源经理称绩效考核为“心中永远的痛”!
业务主管称绩效考核为“每季度或每月的填表”!
员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具”!
很多HR说：绩效考核就是查漏补缺；绩效考核就是论资排队；绩效考核就是“分粥”；绩效考核就是打分；更有人说绩效考核就是效益。
你觉得到底绩效考核什么呢？kpi目标又是什么？
我们要说绩效考核是公司投资回报率最高的投资!因为你考核什么，将得到什么!它能让让企业做精、做强、做大，让整个企业迈向卓越!问题就在于：
您的企业做的只是绩效考核，还是绩效管理？你的企业KPI考核目标又在何方呢？
课程目标：
本课程将通过目标设置、绩效管理体系建设，流程设计、KPI指标体系设计、日常考核体系设计、结果反馈处理系统构建等六大方面向您诠释如何进行完备的365天绩效管理体系建设。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：公司中、基层业务管理人员；人力资源管理人员
页脚内容1
授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具
课程大纲：
第一讲：有的放矢-目标管理理念
案例导入：企业之树常青的源泉……
一、什么是战略目标？有的放矢的重要性!
1、目标要看得见
2、目标要摸得到
3、目标要想得到
二、战略目标设定？
1、经济利益
2、社会责任
3、员工收益
4、客户利益
5、四维结果的动态平衡理论
三、目标管理解析？
1、目标管理的实质
2、目标管理的意义
3、目标管理特点
四、设定目标的步骤及原则
页脚内容2
1、注重系统方法
2、强调员工参与
3、强调团队合作
4、符合SMART原则
5、目标的七个步骤
五、目标设定是开始不是结束
第二讲：庖丁解牛--绩效概念与模型
从德鲁克谈目标管理说起……任务管理与目标管理的区别
一、绩效考核与绩效管理的概念解析？
1、绩效是什么
2、考核是什么
3、绩效考核误区
4、绩效管理与绩效考核区别
二、员工绩效考核在组织中的作用和地位。
三、绩效考核与管理的困惑？
1、绩效管理目标的设置方向？
2、企业的绩效目标在何方？
第三讲：高屋建瓴—企业绩效目标的分解
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引入绩效考核的思考……
一、职责分清，以达共赢；
1、公司领导给支持和战略
2、直线经理的5个角色定位
3、人力资源部监督和指导作用
二、做正确的事—绩效管理目标体系建设
1、确定企业的目标远景；EVA /绩效棱镜理念
2、明确怎样达致目标的过程，战略地图：
3、自上而下的目标分解法
4、企业绩效管理系统图分析
5、层层分解及实施流程任务矩阵、
6、绩效数据的来源与收集要素图是发/鱼刺骨法、
三、正确的做事—绩效管理实施流程
1、指标分解KPI设计思路与平衡积分法
2、战略导向绩效管理目标分解的现实意义
第四讲：循序渐进—绩效指标分解实施方法
一、KPI指标分解设定方法
1、绩效量化的八因素
2、常用计算方式的种类
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3、界定指标项目内涵
4、确定绩效项目目标
5、确定绩效项目权重配分
6、制定指标的评分规则
7、考核项目的三个维度定位数据来源
8、区分绩效考核周期
9、绩效考核指标设定实操演练。
二、KPI设计思路与平衡积分卡指标分解
第五讲：正本清源- 绩效管理问题探讨
常见绩效管理实施的问题分析和对策？
1、理解失误：能位错论，聚焦绩效
2、面面俱到：贪大求全，去伪存真
3、数据失真：弄虚作假，权责对应
4、马虎应付：全力应付，全力以赴
5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制
6、未虑应用，流于形式，因地制宜
7、难于量化，行为难控，一地一策
8、常见的考评者问题
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第六讲：治病救人——绩效总结面谈
一、企业“双规”之绩效面谈
1、考核面谈目的
2、考核面谈十项原则
3、绩效考核面谈过程
4、绩效考核面谈注意问题
二、绩效管理之评估面谈
1、绩效评估的流程与重点
2、绩效评估中容易犯的错误
3、如何做好绩效评估体系
4、有效评估谈话的两大前提
5、面谈的准备内容
6、面谈进行的八大步骤
8阶段24项面谈方法技巧
案例：员工绩效面谈中的谈判
筹划-知己知彼百战不殆
案例：谈判案例分析
辩说-有声-无声的力量
信号-报价与还价技巧
建议-以和为贵,不失原则
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包装-兵不厌诈,得道者胜
交换-权衡利弊,把握得失
成交-达成共识签订协议
通用技巧
7、绩效改进与解雇面谈技巧
8、绩效评估结果的应用
1）晋升
2）薪酬
3）培训
1、员工低绩效的原因分析
2、辅导的两大前提
3、绩效辅导的四大基石
4、倾听的技术
5、提问的技巧
6、反馈的技术
7、辅导的GROW模型
8、对偏离目标的行为及时纠偏的其它技术。
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