基层税务机关个人绩效管理中有这5个误区!(老会计人的经验)
绩效考核中存在的误区有哪些
绩效考核中存在的误区有哪些绩效考核中存在的误区有哪些绩效考核制度是很多企业关心的内容，然而有很多的企业都不知道绩效考核制度的一些误区。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核存在的误区，希望对您有所帮助。
绩效考核的误区误区之一：一叶障目，不见森林为要管理企业及企业内员工的绩效?目的显而易见：实现企业的战略目标。
绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。
相当多的中国企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业方面的联系，为绩效管理而绩效管理。
陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么?如何实现该战略目标?企业关注、注重的是什么?企业重视并奖励员工的何种行为?如何创造价值?……有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。
误区之二：照抄照搬，盲目模仿企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。
不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。
一个企业的绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值。
即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。
在现实中，不少企业实行“拿来主义”，如把别的企业(尤其是绩效优秀的跨国公司)的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本造搬，即在本企业推行。
尤其是目前流行的所谓“最佳实践”大行其道，加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。
殊不知，在管理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。
同样，在绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。
基层税务机关绩效管理存在的问题及对策[精选5篇]
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基层税务机关绩效管理存在的问题及对策[精选5篇]第一篇：基层税务机关绩效管理存在的问题及对策一、基层税务机关绩效管理中存在的问题（一）绩效管理指标体系有待进一步科学完善1.绩效指标设计的主体单一税务总局设计的税务系统绩效管理体系，是自上而下推动开展的一项重大管理制度改革，导致各级税务机关在规划绩效管理的目标时，出于时间和效率考虑，往往是由上而下制定指标体系，其他群体只有有限的参与权。
由上级为下级制定标准，基层税务机关只能被动地按照上级的评估标准工作，不能共同探讨制定绩效指标内容，难以充分理解绩效指标考核目的和方向，导致部分指标不能充分结合工作实际，很大程度上降低了绩效评估的科学性和合理性。
2.定量与定性指标未能有效结合一方面，面向基层税务机关的绩效指标体系设计偏重于定性考核，即对工作完成情况进行综合评价打分，评价往往凭经验、凭印象，忽视定量考核，导致考核的主观性，容易出现“多做多错，少做少错，不事不错”的不良现象；另一方面，绩效指标体系的设计出现两种极端，有时业务部门在考核项目的设臵上，内容太多、太细，落实起来难以操作；而非业务部门（政务部门）设臵的考核指标往往大而笼统、不明确，配套的绩效管理指标考评细则又内容含糊，导致“指标不实、细则不细”，基层税务机关难以把握考核方向，不能充分体现基层单位和税务干部的真实工作绩效。
3.绩效指标体系的权重不够合理考核指标所占权重是否合理对后期的绩效考核非常重要。
基层税务机关在绩效目标设定时，往往被动、机械承接上级下达的指标体系，容易出现对“关键目标”把握不准，未能结合工作的次重点，设臵不同的权重，容易出现税收主业指标占比偏低，非业务类指标占比偏高的现象；在个人绩效目标的设定上，岗位职责不同，业绩要求也不同，所采取的考核指标及其权重也应有所差别，但实际操作中由于缺少科学的方法，很难做到合理地确定分值和权重。
（二）绩效管理岗责体系有待进一步清晰明确1.在制定绩效指标时没有对岗位职责进行认真的分析和界定，使得税务干部的实际工作内容与应尽职责出现不相匹配的情况。
绩效管理的五大误区
绩效管理的5大误区最近，我一直学习《人力资源管理》，针对绩效管理中常见的五大误区，仅以个人观点和看法在此班门弄斧，与各位同仁交流共勉。
公司在人力资源管理的认识上和实践中，肯定接触过痛心疾首的绩效管理的一些误区，影响绩效管理的效果。
误区一、绩效管理是人力资源部门的工作最高管理者认为自己只负责下达实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责。
甚至管理者认为绩效管理就是各部门在年底把HR部门下发的表格填写完毕，大家发完绩效工资即可。
作为HR应该知道：成功的绩效评估往往不仅取决于评估本身，而是在很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。
笔者认为，首先人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关，人力资源也做不了这样的工作。
其次绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励，高层领导不仅要重视绩效管理的作用，而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题，而是一个综合的系统管理问题。
只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐突显，发挥出重要的作用。
最后，获得中层的理解和支持是绩效管理成功推进的有力支撑。
HR必须学会把好的绩效产品卖给公司的中层经理。
同时，要获得公司广大员工的理解，并积极支持和履行绩效管理的承诺是绩效管理能走多远和多深的保证。
误区二、管理者把绩效评估简单等同与绩效管理管理者认为绩效管理就是绩效评估，有些高层管理者甚至都不知道自己应该在绩效管理中的职责，不知道绩效管理应该拟定管理的目标，更不要提绩效改进工作了；我们的一些从业者甚至也认为只要做好绩效评估就是做好了绩效管理工作。
其实不是这样的，您必须让公司管理层明白：绩效管理是各层管理者都必须关注的管理过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效改进等。
绩效管理的四大误区-五大障碍
企业管理之你真正懂得绩效管理吗？绩效管理四大误区：误区一：绩效管理=绩效考核误区二：认认真真走形式误区三：绩效管理是人力资源部门的事情误区四：绩效管理就是为了发奖金绩效管理五大障碍：障碍一：目标模糊绩效目标与战略目标不挂钩员工对考评目的不了解不明白自己的绩效目标与实现企业战略的关系导致工作无目的性积极性随之下降不利于工作任务的完成战略目标无法实现障碍二：措施缺位目标是有了，但该怎么做没有明确的实施计划，不知道要干什么没有相应的措施保障没有相应的培训不知道怎么干企业目标无法达成障碍三：检查追踪不到位不到考核时候不检查检查跟进频次少员工的工作过程失去监督失去监督往往会导致黑洞资源流失、效率低下企业目标达不成障碍四：奖惩不清没有有效的激励措施不知奖惩什么不知道如何奖惩不知道何时奖惩奖惩不到位，员工积极性受挫目标无法实现障碍五：执行力差没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的培训不知道怎么干没有合理的评估体系干好干坏谁知道没有有效的激励措施干好干坏都一样企业目标无法达成制定KPI的四大原则：1.成果导向2.数字化3.系统化4.奖罚挂钩财务总监：（关键岗位职责）1.公司预算控制与管理2.资金管理3.成本管理4.税务筹划5.财务报告分析6.内部控制管理会计：1.公司账目管理2.编制会计凭证3.应收/应付账款管理4.各类费用支出审核出纳：1.公司现金管理2.银行对账3.公司费用复核与报销4.客户信用度管理成本会计：成本审核供应商信誉考核制定成本与费用控制管理措施并监督实施销售总监：（关键岗位职责）1.带领部门员工完成公司年度绩效目标2.建立销售制度与流程3.负责团队绩效辅导与绩效评估沟通4.负责公司年度销售计划的制定并执行5.负责客户信息管理以及大客户直接公关6.负责部门员工培训KPI绩效目标：1.部门销售计划完成率90%2.客户满意度10%人力资源总监：（关键岗位职责）1.人力资源战略规划和开发2.人力资源相关的制定与执行3.负责公司人才招聘、培训、人事管理4.薪酬体系设计KPI绩效目标：1.核心人才保有率50%2.员工培训提升满意度50%招聘专员：（关键岗位职责）1.分析各部门人才需求，满足人才需求2.建立人才招聘流程以及有效的招聘渠道3.负责新员工招聘4.员工竞职调查KPI绩效指标：1.新员工到岗率50%2.员工存活率50%培训专员：（关键岗位职责）1.分析各部门培训需求，组织员工培训2.建设内部讲师团队，整合外部专业课程3.培训反馈评估，改进措施4.培训资料库建设KPI绩效指标：1.培训课程满意度50%2.培训目标完成率50%行政专员：（关键岗位职责）1.维护良好的办公环境，保障正常的办公秩序2.上传下达，各项规章制度的落实检查3.管理公司固定资产使用情况4.代表企业对外行政练练和公关5.企业营业执照年审，企业资质评选KPI绩效指标：1.费用目标：90%2.员工满意度：10%研发部：（关键岗位职责）1.新产品立项2.制定开发预算和研发计划3.收集和分析产品市场信息4.管理协调产品技术5.新产品跟踪并改进KPI关键绩效指标：产品出新率50%新品销售计划完成率50%厂长（生产总监）（关键岗位职责）1.组织实施生产计划，保证完成生产任务2.优化生产流程，提高品质降低成本3.建立健全质量管理体系4.负责组织培训，提高员工技能5.确保厂区无安全事故发生KPI关键指标：生产计划完成率30%成本控制率30%产品一次合格率40%建立绩效达标的标准：1.是基于工作不是基于人2.是被评估人通过努力可以达成的3.是考评双方可以达成共识的4.要具体要量化目标量化层层细化责任到人双方认可。
绩效管理的误区与改进
绩效管理的误区与改进绩效管理是企业管理中至关重要的一项管理，然而，在实际操作中，很多企业却存在着对绩效管理的误解和误用，导致绩效管理未能发挥其应有的作用。
本文将分析绩效管理的误区，并提出相应的改进措施。
一、绩效管理的误区1.绩效指标设置不合理：许多企业在设定绩效指标时，往往过于简单或者过于复杂，没有考虑到员工的实际情况和工作特点，导致绩效指标无法真正反映员工的实际工作表现。
2.绩效考核不公平、不公正：一些企业在绩效考核过程中，存在着考核标准不明确、考核过程不透明、考核结果不公正等问题，导致员工对绩效考核结果产生质疑和不信任。
3.缺乏有效的反馈机制：一些企业在进行绩效考核后，没有及时向员工反馈考核结果和存在的问题，也没有提供相应的改进建议和支持，导致员工无法真正提高自己的工作水平。
4.绩效管理与企业文化不匹配：一些企业在绩效管理中，过分强调业绩和奖励，而忽视了企业文化和价值观的培育，导致绩效管理与企业文化相脱节，无法真正发挥绩效管理的激励作用。
二、改进措施1.科学设置绩效指标：企业在设定绩效指标时，应该充分考虑员工的实际情况和工作特点，制定出科学、合理、可操作的绩效指标体系。
同时，应该注重指标的量化和管理性，确保指标能够真实反映员工的实际工作表现。
2.建立公平、公正的考核机制：企业应该建立健全的考核机制，确保考核标准明确、考核过程透明、考核结果公正。
同时，应该加强对考核人员的培训和管理，确保考核人员具备专业素质和职业道德。
3.建立有效的反馈机制：企业应该建立有效的反馈机制，及时向员工反馈考核结果和存在的问题，并提供相应的改进建议和支持。
通过与员工的沟通和交流，帮助员工提高自己的工作水平，促进员工的成长和发展。
4.注重企业文化与绩效管理的融合：企业应该注重企业文化与绩效管理的融合，将企业文化和价值观贯穿于绩效管理的全过程。
通过绩效管理激励员工发扬企业文化和价值观，同时，通过企业文化和价值观的培育，促进绩效管理的有效实施。
绩效管理的5大误区
绩效管理的5大误区
1. 将绩效管理单纯地看作为员工评估和奖励的手段，忽略了其更广泛的目的和作用。
绩效管理应该是一种持续的过程，用来提高员工的绩效水平，促进组织的发展和创新。
2. 将绩效评价仅仅依赖于定量指标和数值化评分，忽视了员工的全面表现和各种贡献。
绩效评价应该综合考虑员工的工作成果、态度和行为等方面的表现。
3. 将绩效管理过度依赖于管理层的主观判断和决策，忽略了员工自身对绩效管理的认同和参与。
绩效管理应该是一种双向的交流和合作，员工和管理层都应该参与其中，共同制定目标和评价标准。
4. 将绩效管理仅仅作为一种后顾之忧，只关注低绩效员工的问题和调整。
绩效管理应该是一种预防和促进的措施，注重对员工的培训、发展和激励，以提高整体绩效水平。
5. 将绩效管理的目标仅仅局限于个体员工和团队的层面，忽略了组织绩效和战略目标的关联。
绩效管理应该与组织战略和目标密切相关，以支持组织的长期发展和竞争优势。
绩效管理的误区分析
绩效管理的误区分析绩效管理作为现代企业管理中的重要手段之一，已经被越来越多的企业所重视。
然而，在实践中，很多企业往往在绩效管理的实施过程中陷入了一些误区，导致绩效管理的效果不尽如人意。
本文将对绩效管理的误区进行分析，并提出相应的建议。
一、误区分析1.过于强调数字指标：很多企业在绩效管理中过于强调数字指标，如销售额、利润等，而忽视了员工的成长和发展。
这种做法容易导致员工只关注数字指标，而忽略了其他重要方面，如客户满意度、团队合作等。
2.缺乏沟通与反馈：很多企业在绩效管理中缺乏与员工的沟通与反馈机制，导致员工对绩效管理的认识不足，无法及时发现问题并加以改进。
3.绩效管理与战略目标脱节：很多企业在绩效管理中只关注短期目标，而忽略了长期战略目标的实现。
这种做法容易导致企业战略目标的实现受到阻碍，同时也会影响员工的职业发展。
4.过度依赖绩效考核结果：很多企业过度依赖绩效考核结果来决定员工的晋升、薪酬等，而忽略了其他方面的评价。
这种做法容易导致员工只关注考核结果，而忽略了其他方面的发展和成长。
5.缺乏有效的激励机制：很多企业在绩效管理中缺乏有效的激励机制，导致员工对绩效管理的参与度不高，同时也缺乏动力去提高自己的绩效水平。
二、建议措施1.建立全面的绩效管理体系：企业应该建立全面的绩效管理体系，包括数字指标、行为指标、目标设定、沟通反馈等方面。
同时，还应该注重员工的成长和发展，制定符合员工职业发展的绩效指标。
2.加强沟通与反馈：企业应该加强与员工的沟通与反馈机制，及时了解员工的工作情况，发现问题并加以改进。
同时，还应该注重员工的意见和建议，不断完善绩效管理体系。
3.制定符合企业战略目标的绩效指标：企业应该将绩效管理与企业战略目标相结合，制定符合长期战略目标的绩效指标。
同时，还应该注重员工的职业发展，制定符合员工职业发展的绩效指标和目标设定。
4.建立多元化的激励机制：企业应该建立多元化的激励机制，包括晋升、薪酬、培训等方面，以提高员工的参与度和动力。
绩效管理中的误区
绩效管理中的误区绩效管理中的误区摘要：绩效管理作为一种管理手段，在现代企业管理中日益受到重视。
然而，在实际的操作过程中，仍存在着一些误区。
本文从绩效管理的概念、目的以及具体实践中容易出现的误区进行了分析，旨在引起管理者对绩效管理的重视与细致思考。
关键词：绩效管理，误区，目标管理，绩效评估，激励机制正文：一、绩效管理概念绩效管理是一种以目标管理和绩效评估为核心，针对员工和组织全面管理的方式。
其目的在于提高员工的工作绩效，促进组织的发展，实现战略目标。
绩效管理不仅仅是一种管理手段，更是一种企业的文化和价值观的体现。
二、绩效管理的目的绩效管理的目的是提高员工的工作绩效，促进组织的发展，实现战略目标。
具体来说，绩效管理可以帮助企业实现以下几个方面的目标：1.明确企业目标：通过制定明确的目标，来引领员工的工作方向，确保企业内部各项工作有序进行。
2.评估员工绩效：通过对员工绩效的评估，为企业提供员工的表现数据，从而优化企业内部各项工作。
3.提高员工绩效：通过制定科学合理的激励机制，为员工提供充分的激励，从而提高员工的工作效率和质量。
4.促进组织发展：通过绩效管理，为企业提供机会进行组织结构的调整和发展，从而更好地适应市场需求。
三、绩效管理的误区1. 目标管理误区在目标管理中容易出现以下误区：（1）目标不具体、不明确（2）目标冲突、互相矛盾（3）目标过于理想化、超出实际可能性解决方法：制定目标时要具体明确，合理调整目标之间的冲突，并根据实际情况制定可达目标。
2. 绩效评估误区在绩效评估中容易出现以下误区：（1）评估标准不合理（2）评估数据不准确、不全面（3）评估方式不科学、不公正解决方法：制定科学合理的评估标准，收集准确全面的评估数据，并通过公正科学的评估方式进行评估。
3. 激励机制误区在激励机制中容易出现以下误区：（1）激励机制不具体、不明确（2）激励机制过于单一（3）激励机制不公平、不合理解决方法：制定具体明确的激励机制，为员工提供多样化的激励，并确保激励机制的公平和合理性。
警惕绩效管理的五个误区
负责与高水平， 想当然地设 计出一系 企业的绩效管理常被认为是人力资源部门的 效改善提升等四个阶段。绩效考核仅是绩效管理 工作的完美、 仅关注考核而忽略绩效管理其他环 列表格， 并且绘制 出相当精美的表格传递流程 图， 事情 ， 为就是简单的考核 、 ， 认 填表 就是优胜劣汰。 流程的一环， 走人这样的误区，企业的绩效考核当然会半途而 节的做法 ， 如同我国目 前对学生仅关注测试结果 每到月末、 季末和年终岁尾， 企业里上上下下好不 而忽视平时的素质教育与能力提高一样荒谬。绩 热闹， 员工们拿着表格东奔西走 ， 经理们在表格上 废。 — 历经绩效实施 、 成０ 绩效考 练书法龙飞风舞 ， 人力资源部收获了一摞摞表格 不少企业在实施绩效管理的过程中，常常雷 效管理循环始于绩效ｉ ， 大家见怪不怪 ， 绩效总结 ， 终于绩效开发 ， 而绩效开发又成为 作为一年 的工作成果。长此以往 ， 声大雨点小 ， 甚至半途而废 ， 究其原因除了高层领 核、 然 所有的 人 跣 为这就是绩效管理。 者 ＾ 而 导重视不够， 人力资源部门组织、 规划、 协调、 推动 下—个循环的娩点， 因而， 绩效管理是—个不断提 习惯成自 ， 体现了最为经典的现代管理理念一 不该忘记的提升能力、改善绩效的最终 目的似乎 不力之外 ， 怕 恐 与各级部门经理人对绩效管理的 升的闭环 ， 大家都忘记了， 人们在为绩效管理而忙碌的时候， 认识与执行力度也有很大关系。概括起来基层经 完善无止境。 绩效管理成了破坏绩效的始 理＾ 对绩效管理存在以下几个方面的认识与执行 对于经理 ＾ ， 而言 绩效管理应该以推动团队 却忽略了绩效本身 ， 除了给造纸印刷行业增添～些绩效之外， 和个人做出有利于 目标达成的行为，从而形成团 作俑者。 误区。 误区一 ： 绩效管理是 ＾ 力资源部 门的事隋 队目 标所预期的利益和产出， 而不应是简单片面 这种绩效管理带给企业的只能是官僚主义、形式 内耗浪费严重 ， 毫无绩效可言 ， 只能造 情境： 在一次团队 绩效管理的授课之前 ， 的绩效考评，只在每年年终时刻由部门主管和人 主义盛行 ， 做了 个课前问卷调查 。 中有—个问题是： 其 “ 你认为 力资源部门对员工（ 下属） 做出简略感性 的评估和 成负绩效。 误 区四： 绩效管理就是优胜劣汰 把绩效管理简单地等同于年终考核的做法 绩效管理是人力资源管理部门的事 ， 与基层经理 判断。 情境：我参 ｌ了一家公司事业部的绩效管理 Ｊ 口 基本没有关系吗？” 结果 ８ 多名部门经理学员有 容易产生四大问题 ： ０ 在全体员工参加的会议 已事 ５ Ｏ多人回答‘ 。 黾” （） １员工处于被动的角色， 思想上抵触绩效考 方案实施动员大会 ， ‘ 管理就是 以业绩为 擞 可 以看 出这种看法和认识具 有很大 的普遍 评工作 ， 不利于员工绩效的改善 ； ） （ 经理人不愿 业部王经理反复强调说： ２ 性， 甚至企业高层领导也不ＰＪｌ 绩效管理是 人力 对员工做绩效考评 ， Ｐ。 － 或是考评结果不敢公布 ， 使考 根本 ， 让成果说话 ， 干的好就 留下 ， 你 干不好就走 资源管理的一部分 ，当然是人力资源管理部门的 评工作流于形式； ） （ 影响经理人与员工的关系 ， 人！ 在王经理 康慨 ３ ： ｒ 陈词的同时， 我注意到下面的员 有 噤若寒蝉， 有的茫然无措。 会 项重要职责和工作。 但是 ， 人力资源管理部门对 双方关系成为考核与被考核、监督与被监督的对 工有的无精打采， 的 绩效管理的责任主要体现在企业绩效管理的规划 立关系；４容易造 成经理 ＾与员工的冲突。 （） 、 议结束后， 我问—个员工： 怎么看这次公司推行 ‘ 你 设计、 组织、 协调、 宣传、 推动、 服务、 汇 等方面， 而 所以 ， 经理 人 必须完整地理解并把握绩效管 的绩效管理？” 这位员工一脸无奈地耸耸肩说 ： “ 还 大量的实实在在的落实与执 则全靠处于一线或 理的内涵与操作技巧 ， 行 将绩效沟通 、 绩效支持 、 绩 不是变着戏法整我们 ， 我看 ］ 又该倒霉了！” 各级部门经理 ＾ 、 来做。绩效管理是—项强调全员 效改进和下属能力提升作为绩效管理过程中的重 目 标和用途过于简 参与的管理活动， 存在于各个管理层级之间， 绩效 要 内容 ， 既重视结果 ， 更关Ｊ 过程 ， ０ 这不仅能帮助 单化， 对于ｆ ｛来说 ， 电ｆ １ “ 绩效管理考 核＝ 打介 ： 发奖 管理强调经理人与员工在 日常工作过程 中，不断 下属取得预期的业绩 ， 进而实现团队 绩效 目 ， 标 而 金： 罚款＝ 走人”即通过绩效考核对员工的绩效打 ， 沟通和反馈 ， 不断寻找达成最佳绩效的方法。 所有 且会密切你与下属的友谊 、 感情与关系， 绩效考核 分， 然后把绩效分数机械地同薪酬 ， 特别是员工的 这些工作 ， 都是 ＾力资源部无法替代和完成的。 也就不再是你感到头疼的事了。 月度 、 季度 、 半年或年度奖金挂钩 ， 或者是淘汰掉 不少经理 ＾ 把绩效管理当成应付上级或 人 力 误区三 ： 绩效管理 填表 温 业绩特别差的后三名 ， 如此而已。 把考核结果同薪 资源管理部门的一项苦差使 ， 每到月末、 季末和年 情境 ： —个知名企业 的部门经理最近很轻松， 酬直接联系没有错 ， 淘汰业绩不达标 的员工也是 末草草地填满表格上交了事。 其实 ， 绩效管理是各 问起缘 由，他洋洋得意地介绍他们公司的绩效管 必须和应该的， 但是， 绩效管理事实上还有更多的 级部门经理人的一项重要职责，也是经理人管理 理经验说，我们公司引进了当前世界上最先进的 工作要做， 具体来说有以下 ｎ 介方面 ： 和提高团队绩效的有效工具。因为 ， 无论是绩效 目 绩效管理软件系统， 通过这个系统 ， 我们和员工只 （） １在绩效观察的过程中， 看看下属是否在顺 标的确定 、 绩效观察与记 录， 还是绩效辅导、 绩效 需在网上填写 目 标确认 、 绩效确认等表格， 并轻松 利地完成所预定的工作 ， 是否具备完成任务所必 均通 、 绩效评价和绩效反馈 ， 都需要经理人切实负 地进行电子签名就 Ｏ Ｋ了。自 从这一系统实施后， 须的条件， 是否需要上司的帮助？（） ２ 在绩效诊断 起责任 ， 关注员工和下属的绩效。 只有打造高绩效 再也不用没完没 了地手工填写废纸一样 的表格 时 ， 找出下属有哪些方面做得比较好 ， 下一步应该 的员工 ， 才能打造 高绩效的团队， 也才能成就高绩 了， 这不仅节约了大家的时间、 精力， 方便易行 ， 而 继续发扬； 有哪些方面做得不够好 ， 下一步应该注 效 的经理人。而所有这些都需要经理人承担起绩 且不受地域限制， 真是上下皆大欢喜。 意改进和完善。（） ３如果下属没有完成预定的 绩效 效管理第一责任人的重要职责和任务。 所以， 绩效 应该说， 将现代科技和网络软件系统引入绩 目 ， － ／ 是主观原因还是客观原因？如 标 原因， ａ？ Ｎ￣ 管理是经理人不可推卸的责任 ， 更是经理人 日 常 效管理没有错 ， 也应该提｛ 。 昌 但是 ， 现实的执行过 果是主观原因， 比如下属 的态度 、 动机 、 出现 情绪 管理的一项重要工作内容。 程中却偏离了绩效管理的根本和初衷 ，一部好经 了问题 ， 应该如何解决？如果是客观原因， 比如是 误 区二： 绩效管理就是考核 被念歪了。不少企业的经理人将绩效管理简单地 公司或部门的政策、 制度、 氛围等问题 ， 应该如何 情境 ： 同样是上述的课前问卷调查 ， “ 问： 绩效 等同于填表、汇总 ， 如果填表能解决所有问题的 解决？（） ４ 下属是否具有完成任务所必须的知识和 管理就是考核吗？” 结果 ８ 多名经理人学员有将 话， ０ 企业只设立一个财务部就足够了， 因为财务人 技能？如果没有， 应该提鼢 ｒ 么样的培训、 辅导和 近 ５ 回答 “ ” ０人 是 。 员填表最有经验。 把绩效管理视同下级填表、 上级 教练服务 ， 以帮助下属提高能力？（） ５经理人在人 不少经理人认为 ， 绩效管理就是每月 、 、 签字的过程， 每季 其实是本末倒置的做法。表格只是实 力资源配置的过程�
绩效考核的六大误区是什么
绩效考核的六大误区是什么绩效考核是企业中非常重要的一项管理工具，它可以帮助企业评估员工的工作表现、激励员工的积极性和促进组织的目标达成。
然而，在实施绩效考核过程中，很容易出现一些常见的误区，如果不加以纠正和改进，将会影响到绩效考核的效果和员工的工作动力。
下面将介绍绩效考核的六大误区。
第一大误区是标准不明确。
绩效考核的目的是为了评估员工的工作表现，但如果考核标准不明确，员工很难知道自己被评估的是什么。
缺乏明确的标准会导致考核过程中的主观性和不公平性。
因此，在制定绩效考核指标和标准时，企业应该仔细规划，确保每个员工都知道他们被评估的是哪些方面，以及如何衡量。
第二大误区是评估周期过长。
有些企业一年才进行一次绩效考核，这种长周期会导致问题的积累和延误，使员工无法及时获得反馈和改进。
及时的反馈和调整对于员工的成长和发展非常重要，因此，企业应该考虑缩短评估周期，使员工能够更频繁地了解自己的表现和改进的方向。
第三大误区是一刀切的评分比例。
有些企业为了简化考核过程，采用了一刀切的评分比例，比如将所有员工的得分扣减到一定比例。
这种做法忽略了员工个体差异和实际表现，会导致一些优秀的员工被低估，而一些表现不佳的员工被高估。
企业应该采取更灵活的评分比例，根据员工的实际表现来评分，以保证评估的公正性和准确性。
第四大误区是只关注量化指标。
在绩效考核中，很多企业只关注员工的产出和业绩，忽略了其他重要的因素，比如员工的能力、团队合作和创新能力等。
这种单一性的评估方法容易造成员工的一边倒追求产出和忽视其他重要因素的情况。
企业应该综合考虑各种因素，制定更全面的考核指标，以全面促进员工的发展和激励。
第五大误区是没有正确使用绩效结果。
有些企业在完成绩效考核后，只是将结果用于员工的晋升、奖励和薪资调整等方面，而没有将其与培训和发展等相关工作结合起来。
绩效考核的目的是帮助员工改进和提升，只有将绩效结果与后续的培训和发展计划结合起来，才能真正发挥绩效考核的作用。
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基层税务机关个人绩效管理中有这5个误区！（老会计人的经验）
财税资讯——2015年是全国税务系统实施个人绩效管理工作的第一年。
笔者调查发现，一些单位和个人对于个人绩效管理的理解还不透彻，甚至有偏差。
若不及时加以疏导和纠偏，可能会给个人绩效管理工作带来阻力。
归纳一下，目前基层税务机关在实施绩效管理中普遍存在几个误区。
误区一：简单替代
一些基层税务机关和部门科室片面地把绩效考核等同于绩效管理，认为抓了绩效考核，一切就都可以了。
其实，绩效管理是一个包括绩效计划、实施监控、绩效考核、考评结果运用和绩效改进的系统工程，是一个既重视过程又重视结果的管理模式。
绩效考核只是绩效管理中的一个阶段、一个环节，绩效考核是对过去行为的总结。
遵循绩效管理规律，确保有序规范实施绩效管理，要严格按照国家税务总局要求，制定绩效计划、实施绩效监控、开展绩效考评、运用考评结果和加强绩效改进。
误区二：各自为政
个人绩效管理的目标是自上而下分解的，绩效指标由单位→部门→个人逐层分解，实现组织目标和个人目标的有机整合，其目的是通过个人绩效达成，促成单位目标实现。
这样单位和个人的目标相同，方向一致，但是个别基层税务机关的部门(科室、分局)指标之间缺少协调和系统性，出现了部门(科室、分局)各自为政的现象，影响了单位大目标的实现，这其实已经违背了绩效管理的目的，因为绩效管理的目的是通过把个人绩效目标和单位的组织绩效目标结合起来，最终实现单位的目标。
如果每个部门或个人的目标实现了，但是单位的目标并没有实现，这种绩效管理显然是失败的。
误区三：过于繁琐
当前，一些地方的考核指标越来越细化、标准过高，出现完美主义倾向。
有的基层税务机关的考核指标偏多过细，操作繁琐耗时，具体标准要求过于严厉。
这不仅不能激发基层税务人员的工作热情，相反会有消极的影响。
追求完美是一种人生境界，但不能与管理相混淆。
过多过高的考核指标，会让基层税务人员失去方向感，甚至选择主动放弃。
简则易知，易则易行，说的是一个简
单的道理大家都容易理解，并容易按照它去做，考核指标也是一样。
各级基层税务机关在把指标量化的同时，需要把指标简化。
误区四：过程缺失
一些基层税务机关科室的负责人过于注重结果，忽略绩效过程控制，以为有了个人绩效管理制度后，就能牵引税务人员的行为。
一些科室部门做完指标分解以后，就不再关注税务人员执行个人绩效的状况了。
个人绩效管理实质是对影响组织绩效的税务人员行为的管理，其管理的重心不是绩效考核的评价结果，而是在绩效管理过程中通过持续的关注和沟通使税务人员接受工作目标，接受绩效计划，认识绩效问题，不断地提高和改进税收工作。
因此，个人绩效过程的管理需要科室负责人对下属人员进行日常性或阶段性的检查、辅导、反馈、修正及激励，这是一个周期性循环的管理闭环。
误区五：漠视沟通
由于个人绩效考核的结果与个人的重大利益——评先评优、晋升、奖励等紧密挂钩，所以，如果其运行的过程过于刚性，缺乏人性化的绩效文化支撑，将会对组织和个人都产生不利的影响。
这就譬如工厂引进一台新设备，虽然很先进，但如果不加润滑剂，不但不能提高产量，运行不了多久，设备还会毁坏。
因此，绩效管理也需要有“润滑剂”，那便是沟通。
绩效沟通重在两点：一是深入互动。
绩效指标的确定，不是上级硬性指定，也不是下级自行制定，而是上级和下属通过深度沟通后，达成的一致意见。
二是及时有效。
工作过程中，科室负责人要不断针对下属的绩效表现与其及时沟通，确定改善措施，辅导其绩效提升;考核周期结束，上级也要和下属沟通，分析其绩效结果产生的原因，制定其下阶段绩效改进的计划和措施。
所以说绩效管理的过程，实际上是不断沟通的过程。
因此注重绩效工作沟通是绩效管理的灵魂和主线，它贯穿于绩效管理工作始终，渗透于绩效管理各环节，是区别于传统考核的重要标志。
小编寄语：不要指望一张证书就能使你走向人生巅峰。
考试只是检测知识掌握的一个手段，不是目的。
千万不要再考试通过之后，放松学习。
财务人员需要学习的有很多，人际沟通，实务经验，excel等等等等，都要学，都要积累。
要正确看待考证，证考出来，可以在工作上助你一臂之力，但是绝对不是说有了证，就有了一切。
有证书知识比别人多了一个选择。
会计学的学习，必须力求总结和应用相关技巧，使之更加便于理解和掌握。
学习时应充分利用知识的关联性，通过分析实质，找出核心要点。