产业链竞争模型
波特五力竞争模型的内容
波特五力竞争模型的内容波特五力竞争模型（Porter's Five Forces Model）是一种分析产业竞争力的框架工具，由麦克·波特教授于1979年提出。
该模型通过对产业内部和外部的五个关键要素进行分析，帮助企业了解竞争环境，并制定相应的竞争战略。
波特五力竞争模型认为竞争的核心在于供应商、买家、潜在进入者、替代品和行业内竞争者五个力量之间的相互作用。
供应商是企业获取原材料和资源的来源，而买家则是企业产品的消费者。
潜在进入者指的是可能进入该行业并成为竞争对手的新企业。
替代品则是指在市场上可以替代企业产品的其他产品。
行业内竞争者是指已经存在于该行业中的企业。
通过对这五个方面的分析，企业可以全面了解竞争环境的现状和趋势。
波特五力竞争模型将竞争环境分为威胁和机会两个方面。
对于供应商和买家来说，如果其力量较强，如供应商少而买家多，供应商和买家可以通过威胁提高价格或降低质量，从而对企业构成威胁。
相反，如果供应商较弱或买家较少，企业则有机会通过谈判等手段获得更好的合作条件。
对于潜在进入者和替代品来说，如果市场容易进入或替代品较多，企业面临着更大的竞争压力和市场份额下降的威胁。
而行业内竞争者之间的竞争则会直接影响到企业的市场地位和利润。
在运用波特五力竞争模型进行分析时，企业可以通过以下几个步骤进行：第一步，确定产业范围。
企业需要明确所处的产业范围，包括主要产品和服务、客户群体、市场地位等。
第二步，分析竞争者。
企业需要了解竞争对手的规模、市场份额、产品差异化、成本优势等，以及竞争对手的竞争策略和未来发展趋势。
第三步，评估供应商和买家的力量。
企业需要分析供应商和买家的规模、集中度、交易力量、替代品的可替代性等，判断其对企业的影响程度。
第四步，评估潜在进入者和替代品的威胁。
企业需要评估市场的准入壁垒、品牌认知度、技术要求等因素，来判断潜在进入者和替代品的威胁程度。
第五步，综合分析并制定竞争策略。
麦肯锡5Cs模型
什么是麦肯锡5Cs模型?5Cs模型(正式称为4-Cs模型)是麦肯锡提出的一个著名的研究竞争战略的模型，5Cs是一个将产业链的成本和剩余排列在行业产量和需求曲线中的模型。
这个模型强调了5个能增加生产商剩余的潜在来源:∙Compete（竞争，通过竞争获取剩余价值）、∙Concentrate（集中，从供应商和渠道处集中剩余利润）、∙Capture（攫取，通过有效的消费群细分和定价策略以从消费者身上攫取剩余价值）、∙Create（创造，创造新的需求或者说蓝海）、∙Cooperate（合作，通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值）。
5Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。
尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的“超额”价值为目标而思考战略举措。
如下面的供给、需求曲线所示，客户可以：∙竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中①部分）∙将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中②部分）∙获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。
（图中③部分）∙由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润——如，需求曲线下的全部区域（图中④部分）∙与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（图中⑤部分）[编辑]麦肯锡5Cs模型内容分析[编辑]与竞争对手争夺利润竞争优势∙成本优势∙时间优势∙价值优势竞争战略∙行业市场结构∙竞争对手行为∙行业市场绩效[编辑]从产业链获取利润增强讨价还价能力∙压低供货价∙提高出厂价∙压低中间商利润纵向一体化∙前向一体化∙后向一体化[编辑]从顾客获取利润市场细分∙收入水平∙年龄或偏好∙送货服务差别定价∙区域差别∙批量差别∙购买时机[编辑]扩大行业市场需求∙减少替代品的竞争∙更进一步向顾客渗透∙扩大顾客群体∙降低成本[编辑]合作竞争与供货商合作∙长期合作协议∙供货联盟与顾客合作∙长期购货协议与竞争对手合作∙合资经营∙合作经营∙战略联盟[编辑]麦肯锡5Cs模型的优点显示了战略和战略选择并不需要仅根据打击直接的竞争者来制定。
产业链理论
产业链理论一、产业链模型介绍1、产业链模型概述所谓产业链是指围绕着核心企业及其关联企业而形成的一种网络结构，它反映了价值增值活动的空间集聚，以及与之相关的纵向与横向的关联关系。
同时也是指出了创造增加价值的来源和渠道，是一种市场战略的有效工具。
通过对产业链的定义可以看出，它主要强调了产业链的纵向关系。
产业链由多个环节组成，我们不仅可以从这些环节的产值大小看出每一环节的重要性，而且还可以从链条上下游企业数量的多少等方面判断出这个链条的发展情况。
产业链一般具有如下特点：(1)自顶向下的产业链；(2)循环型的产业链；(3)内外部经济性的产业链；(4)低价格弹性的产业链。
2、产业链的基本类型产业链按其纵向延伸程度，一般可分为完全型产业链、准完全型产业链、半完全型产业链和不完全型产业链四种类型。
一、产业链模型介绍1、产业链模型概述所谓产业链是指围绕着核心企业及其关联企业而形成的一种网络结构，它反映了价值增值活动的空间集聚，以及与之相关的纵向与横向的关联关系。
同时也是指出了创造增加价值的来源和渠道，是一种市场战略的有效工具。
通过对产业链的定义可以看出，它主要强调了产业链的纵向关系。
产业链由多个环节组成，我们不仅可以从这些环节的产值大小看出每一环节的重要性，而且还可以从链条上下游企业数量的多少等方面判断出这个链条的发展情况。
产业链一般具有如下特点：(1)自顶向下的产业链；(2)循环型的产业链；(3)内外部经济性的产业链；(4)低价格弹性的产业链。
2、产业链的基本类型产业链按其纵向延伸程度，一般可分为完全型产业链、准完全型产业链、半完全型产业链和不完全型产业链四种类型。
(一)完全型产业链模型。
在完全型产业链中，企业间的纵向联系不仅表现为投入产出的关系，而且表现为供给与需求的关系。
完全型产业链的特点是企业数目较多，规模较大，并且相互作用的密切程度很高。
生产商→经销商→零售商→消费者这条链，最上游是产品制造商，通过零售商到达消费者。
产业链结构模型
产业链结构模型
产业链结构模型是描述一个产业链中各参与主体之间关系的一个模型。
它主要是通过将产业链分解成不同部分，并描述各个部分之间的相关性和依赖关系，来揭示一个产业链中的关键要素和参与主体之间的相互作用。
一个典型的产业链结构模型包含以下几个要素：
1. 上游供应商：提供原材料、组件或设备等对下游参与主体进行生产所必需的物品或服务。
2. 生产主体：进行产品或服务加工、制造或提供的企业或组织。
3. 下游分销商：负责将产品或服务推向市场，通过销售和分销将产品或服务提供给最终用户。
4. 顾客或最终用户：购买和使用产品或服务的个人、家庭或企业。
5. 支持服务提供商：为产业链中的各个参与主体提供支持和服务的企业或组织，例如物流、金融、技术支持等。
通过建立产业链结构模型，我们可以更好地理解一个产业链中各个参与主体之间的关系，并分析产业链中的竞争关系、合作关系和风险传导等问题。
这有助于促进资源的优化配置、提升供应链的效率和降低成本，从而增强产业链的竞争力和可持续发展能力。
竞争分析总结报告模型-波特行业竞争结构分析模型
波特行业竞争构造剖析模型什么是波特行业竞争构造剖析模型？迈克尔·波特内行业竞争五力剖析的基础上拟订了行业竞争构造剖析模型，进而能够使管理者从定性和定量两个方面剖析行业竞争构造和竞争状况，以达到以下两个目的：1、剖析确立五力中影响公司成败的重点因素，2、公司高层管理者从与这一公司因素有关的各因素中找出需要立刻对付或办理的威迫，以便实时采纳行动。
波特行业竞争构造剖析模型的应用方法[1]波特内行业竞争五力剖析的基础上制定了行业竞争构造剖析模型，进而使公司管理者能够从定性和定量两个方面剖析行业竞争构造和竞争状况，以达到以下两个目的：（1）剖析确立五力（潜伏的进入者、供给者、购置者、代替产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响公司成败的重点公司；（2）在确立了重点公司以后，公司高层管理者又需从与这一公司有关的各因素中找出需要立刻对付或办理的威迫，以便实时采纳行动。
下边介绍波特的“行业竞争构造剖析模型”，它是一个统计表格。
表格的左侧是五种竞争力量及其各自所包含的若干内容的陈说。
右侧是对这些陈说的态度，管理人员能够依据自己的态度进行打分。
果断赞同打1分，一般赞同打2分，不一样意也不反对打3分，一般反对打4分，果断反对打5分。
行业竞争构造剖析模型每一类重点因素或每一利害公司的得分是按以下公式计算的：利害公司的得分=（X/n）×I此中：X=由管理者回答的全部与那个利害有关集体的陈说或项目的分数只总和。
n=就某利害公司来说，管理者回答陈说或项目的数目；I=依据管理者对最后一陈说的回答所获得的对于每一利害公司的重要性得分。
每一利害有关公司的得分多少说了然这个公司对公司成功的重要性大小。
某一陈说或项目的得分越高，就说明这个问题应该赶快解决或仔细对待。
这个模型可供高层管理者个人和集体使用。
波特之中国商业银行业竞争构造剖析[2]要剖析行业的竞争态势,第一波及到的一个最基本。
最中心的问题无疑就是这一行业所能供给的产品或服务。
波特行业竞争结构分析模型
波特行业竞争结构分析模型波特行业竞争结构分析模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）于1980年提出的一种经典分析模型，用于评估一个行业的竞争环境和竞争力。
这一模型主要包括五个力量：供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁、进入者的威胁和现有竞争者之间的竞争程度。
首先，供应商的议价能力指的是供应商对于行业中的企业的影响力。
如果供应商较少，且他们在市场上占据较大份额，那么他们有较高的议价能力。
此时，行业中的企业往往难以从供应商那里获得更低的价格或更好的服务，因此供应商的议价能力较高。
其次，购买者的议价能力指的是购买者对于行业中的企业的影响力。
如果购买者较少，行业中的企业的产品在市场上相对独特，那么购买者的议价能力较低。
反之，购买者较多，且企业的产品相对替代品较多，购买者的议价能力较高。
再次，替代品的威胁指的是其他行业或其他产品对于行业中企业的竞争威胁。
如果替代品较多且替代品的价格较低，那么替代品的威胁较高。
在这种情况下，行业中的企业往往需要降低产品价格或提高产品的附加价值，以防止顾客转而购买替代产品。
此外，进入者的威胁指的是新企业进入当前行业对现有企业的竞争威胁。
如果进入壁垒较低，且没有明显的限制新企业进入，那么进入者的威胁较大。
此时，现有企业需要更加努力地提高产品质量和服务，以保持市场份额。
最后，现有竞争者之间的竞争程度指的是行业中现有企业之间的竞争程度。
如果行业中竞争者众多且竞争激烈，那么现有竞争者之间的竞争程度较高。
此时，企业需要不断提供创新的产品或服务，以在市场中脱颖而出。
总之，波特行业竞争结构分析模型通过评估供应商、购买者、替代品、进入者和现有竞争者等五个力量，旨在揭示一个行业的竞争环境和竞争力。
通过对这些力量的分析，企业可以更好地了解行业竞争的现状，并制定相应的竞争战略。
根据波特五力模型,分析某个行业的竞争力有哪些方面？
根据波特五力模型，分析某个行业的竞争力有哪些方面？1. 引言在市场经济中，了解一个行业的竞争力非常重要，这有助于评估行业中的企业在供应和需求方面的地位。
为了更好地分析竞争力，我们可以运用波特五力模型，以揭示行业的竞争力背后的关键因素。
2. 波特五力模型的概述波特五力模型是由麻省理工学院的教授迈克尔·波特于20世纪70年代末提出的。
它用于分析一个行业的竞争力，通过评估五个关键要素：供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争程度。
3. 供应商的议价能力行业竞争中，供应商的议价能力对竞争力起着重要作用。
供应商的议价能力高，会对行业中的企业造成压力，导致利润率下降。
衡量供应商议价能力的因素包括供应商市场份额、品牌知名度以及供应商数量与行业需求的关系。
4. 买家的议价能力买家的议价能力是另一个重要的竞争力因素。
如果买家有更多的议价权，他们可以迫使企业降低价格或提供更好的产品和服务。
衡量买家议价能力的因素包括买家数量、产品对买家的重要性以及买家切换成本等。
5. 潜在竞争者的威胁潜在竞争者的威胁指的是行业中可能出现新企业的可能性。
如果进入门槛较低，潜在竞争者容易进入市场，从而增加行业中现有企业的竞争压力。
衡量潜在竞争者威胁的因素包括市场准入难度、资本需求以及法律和政策的限制。
6. 替代品的威胁替代品的威胁指的是其他行业或产品可能对行业产生的竞争压力。
如果有更具吸引力的替代品可用，买家可能转向替代品，从而减少对该行业的需求。
衡量替代品威胁的因素包括替代品的价格、性能及其在市场上的可用性。
7. 现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间的竞争程度对行业的竞争力也有着重要影响。
如果竞争激烈，企业可能需要花更多的时间和资源来争夺市场份额。
衡量竞争程度的因素包括市场份额分布、竞争对手之间的差异以及产品差异化程度。
8. 结论通过运用波特五力模型，我们可以充分了解一个行业的竞争力以及该行业内各个因素的影响程度。
产业竞争结构
产业竞争结构产业竞争结构（Industry Competition Structure）是指产业内企业的数量和规模的分布.产业竞争结构理论上，可以分为完全竞争、寡头垄断、双头垄断、完全垄断四种，这四种产业竞争结构主要表现在市场集中程度、进入和退出障碍、产品差异、信息完全程度等方面存在不同的特征。
在创业计划书的产业分析部分讨论产业竞争结构，主要需要分析产业集中度和产业竞争强度两部分。
产业集中度（Industrial Concentration）是指特定产业中少数企业在生产、销售、资产总额等方面对该产业的支配程度，通常用这些少数企业的某项指标（最常用销售额）占该产业总量的百分比来表示。
产业集中度是用来反映产业竞争程度或垄断程度的最常用指标。
传统理论认为如果某个产业的大部分销售额或其他经济活动被很少一部分企业所控制,那么这些企业就会拥有强大的市场支配力，特别是价格支配力,使产业的竞争程度降低。
如果新创企业要进入产业集中度高的产业，就需要更多的资金数额，进入成本很高。
所以，新创企业通常需要避免进入产业集中度高的产业.当然，产业竞争程度不仅仅凭产业集中度决定,还和其他因素相关(例如产业进入障碍、产业技术水平等）.如果新创企业能够通过创新手段降低某项产业的进入成本，也是可引入产业集中度高的产业的.例如：如果新创企业能够大幅度提高某种产品的生产效率或者大幅降低某种产品的生产成本，也是可以考虑进入原本由几家大企业共同占据的该产品生产产业.由于新创企业通常没有雄厚的资金，所以传统理论通常认为新创企业应该选择产业集中度相对较低产业进入,除非新创企业能够凭借自身突出特征改变产业竞争格局。
实际反映在创业计划书中，就表现为：如果新创企业拟进入的产业集中度低，那么无需作出过多说明;而如果新创企业拟进入的产业集中度高，则需要在创业计划书中对如何展开竞争作出明确的说明。
创业者如果没有能力做出详尽的分析，至少可以从典型分类的角度出发，说明这个产业是处于完全竞争，还是垄断竞争，还是寡头垄断，还是完全垄断？这种情形对市场竞争是否存在实质性的影响？产业竞争强度（Industrial Competition Intensity）主要是分析该产业的竞争格局对投资者而言是否具有吸引力.分析产业竞争强度最有利的工具，是由哈佛商学院的企业经济学教授迈克.波特(Michael E. Porter）提出的产业竞争结构分析五力模型，用来分析产业竞争强度与企业赢利水平之间的关系.波特提出的行业竞争结构模型如下图所示:这个模型所反映的基本的内容是：（1）单个企业的赢利潜力本质上受其所在产业的赢利潜力所决定，而产业的赢利水平又受这个产业的竞争强度所决定。
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产业链竞争模型
——塑造我国电信运营商的竞争优势
企业如何获得竞争优势？本人认为，企业无非就是借助于获取战
略性资源和培养企业的核心竞争力，通过实现差异化或低成本来加以
实现。
下面不妨就此分析一下我国的电信运营业。
电信运营商的战略性资源
为了找出电信运营商的战略性资源，我们有必要先了解电信业运
营时所涉及的主要资源。为此，首先让我们来了解电信业的产业链构
成。电信业产业链包括电信网络设备提供商，电信运营商，软件提供
商，系统集成商，终端设备供应商，内容提供商、服务提供商以及应
用开发商等。因而电信业运营所涉及的主要资源包括：网络设备、通
信软件、通信网络、终端设备，话音服务，应用服务以及内容服务等
等。
随着技术的发展以及产业链的变迁，尤其是IT设备以及软件业
的日益标准化，网络设备，通信软件，终端设备等的通用性越来越强，
已经逐渐失去其战略性价值。由于受国家的管制，电信运营业尽管已
经演变成了寡头竞争状态，并且交叉竞争格局日益成形，但通信网络
资源依然是稀缺的，是富有竞争价值的，而且具有专用性，所以通信
网络依然是电信业的战略性资源。另外，伴随着经济与社会的发展，
消费者的收入水平不断提高，消费者的基本通信需求已基本得到满
足，消费需求的层次越来越高，需求的多样化，个性化越来越明显，
消费者需要的已不再是电信服务而是建立在电信服务基础上的内容
服务以及应用服务。由此可见，未来电信运营的关键性战略资源，已
不再是运营商所拥有的基础网络资源，而是依附于其上的内容服务和
应用服务。
综上所述，电信运营商未来的竞争优势必将来源于其所掌握的依
附于其上的具有稀缺性且富有价值的内容服务与应用服务。而这又将
反过来要求改善基础网络，改进网络设备，通信软件及终端设备。这
也许就是市场驱动战略的体现吧。
电信运营商可能的核心竞争力
上面我们已经分析了电信业的战略性资源，接下来我们分析一下
电信运营商核心竞争力的可能来源。
关于企业核心竞争力的源泉问题，目前在理论界还存在许多争
论。其主要理论观点有（1）整合观（Prahalad and Hamel，1990和
Kesler等1993）（2）网络观（Klein等 1998）（3）协调观（Sanchez
等1996，，Durand 1997）（4）组合观（Prahalad，1993；Coombs，
1996；科因等，1997）（5）知识载体观（Dorothy Leonard Barton，
1992）等等。
其实这些观点都有其合理性，不过都只是看到了某一个方面而
已。本人认为，企业的核心竞争力是企业所拥有的一系列突出的技能
或能力，它反映在资源的配置，组织的学习以及流程制度的设计、运
行和整合当中，通过作用于企业所拥有的资源从而实现高超的应变能
力、创新能力，以及卓越的执行能力等等，从而具有使企业的一项或
多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
因此，电信运营企业未来的核心竞争力必将源自于对电信产业链
的整合能力。因为，电信产业链各个环节具有很强的相互依赖性，客
户所需要的良好的个性化内容和应用服务的提供将依赖于整个产业
链的有效合作。任何一环的不足都将导致最终服务的失败。而且，电
信网络在产业链中起着核心的纽带作用，电信运营商又具备巨大的资
金实力，具有主导整个产业链的能力与可能。因此，以电信运营商为
核心，将内容与应用服务提供商加以捆绑，并联合网络设备提供商、
软件提供商、系统集成商以及终端设备提供商的电信产业链将是未来
电信运营业市场竞争中的主体。也就是说，电信产业链将取代电信运
营商成为未来电信市场上的竞争主体。
电信运营商的产业链竞争模型
通过上面的分析可知，未来电信业的市场竞争将是以各个电信运
营商为核心的多条电信产业链之间的竞争。在此，我引入一个新的概
念——产业链竞争模型——来对此情形加以描述。
产业链竞争模型
说明：
1. 一条完整的产业链是由设备提供商、软件提供商、系统集成商、
电信运营商、内容提供商（或者应用服务提供商（如厂商，服
务提供商等））共同构成的。
2. 产业链竞争模型所描述的是运营商在争夺终端用户时的情形。
3. 在产业链中，电信运营商与内容提供商，应用服务提供商（服
务提供商及厂商等）之间更主要的是捆绑关系，存在依附性和
排他性。该捆绑关系的建立与维系，可能依靠资金纽带，也可
能通过排他性协议，或者专用性资产的投资来加以实现。
4. 在产业链中，运营商与设备提供商，软件提供商及系统集成商
之间更主要的是战略联盟或其他的合作关系。因此，这些成员
可能同时在多个产业链中出现，即没有排他性。
上面所介绍的产业链竞争模型虽然还比较粗略，但它给了我们一
个新的视角，必将有助于加深对我国电信业未来竞争态势的认识。而
且，随着这种竞争态势的形成，电信运营商的竞争优势必将源自于对
内容/应用服务提供商的整合能力。只有当电信运营商能有效地构筑
起以自己为核心的强大的产业链时，它才可能在竞争中最终胜出。