企业成长规律与管理重点
浅谈企业不同发展阶段的管理重点
浅谈企业不同发展阶段的管理重点中国改革开放30多年来，不断引进西方、日本、新加坡等国的先进管理哲学，希望能够将自己的企业不断发展壮大。
中国确确实实壮大了一批具有品牌价值的企业，不过数量和质量都不尽人意。
不管中国企业引进了何种管理哲学，中国本土企业家中有想当一部分企业仍然在使用着危险的企业管理哲学，那就是修正主义。
也许你经常会听到这句话“先动起来，先干起来再说，不行我们再改”。
多么可怕而危险的思维。
企业和产品一样都有一个生命周期，产品有导入期，企业有创业期，产品成长期，企业也有一个成长期，产品有成熟期，企业也有成熟期亦或是稳定期，产品有衰退期，企业也同样有衰退期；学过市场营销的人都知道针对产品不同的周期阶段有不同的宣传策略、促销策略，甚至是产品的开发策略；那么企业在不同阶段是否也需要有针对性的管理策略呢？比如企业的创业期资金少人员流动大，人员素质不高都是很突出的问题，面对这样的情况企业管理者如何才能将企业顺利的带入下一个发展阶段成长期呢？大部分的华资企业都会非常顺利的走过这一关，原因在于家族式的企业组成，这样的组成结构使企业具有相当大的凝聚力，力量很大明显超过其他同阶段的非家族企业，这个阶段因为各种各样的限制使企业没有很多能量去仔细的分析市场、制定非常详尽的营销计划、宣传计划、产品开发计划、企业战略等等，所以全凭领导的市场感觉来推动，那么久而久之就会形成独特的企业文化和管理观念——修正主义。
比如某企业为了快速研发一种市场急需的产品而不会组织充分的论证过程和准备过程，因为此时企业面对的市场跨度非常小，所谓研发也只是极其简单的构成，所需资金很少而技术比较容易攻克，整个过程不会出现大的偏差，在这样的前提下“先动起来、先干起来再说”的方法是正确的，否则可能会丢掉一块市场。
但企业逐渐壮大之后则完全相反，如果此类型企业在发展过程中又没有充分认识到这一点将会给企业带来巨大损失；在此基础上企业又没有充分积累人才升级人才储备一言堂或纯粹的民主管理后果将更加可怕。
企业的成长规律和逻辑
没有一个人会不关心 自己的生命， 也没有一个
企业会不关心 自己的命运 ，生与死是永恒的主题。 每一个企业都想发展壮大 ，但对任何企业来讲 ， 要 想长期稳定发展都是非常困难 的一件事情。因此 ， 研究企业的成长规律 。 按照企业的成长规律和逻辑 引导企业创新发展， 就有着十分重要的现实意义。
模式已不能完全适应现代企业的发展要求。现代企 业管理追 求创新 ， 停步不前 、 固化模式是管理进步 的“ 绊脚石” 。 所以， 我们要不断地探索发现企业发展 规律 。 在遵循规律的基础上创新思维 。 形成适合企 业发展的管理体系和管理模式。 （ 四） 主动学习、 提升能力是 实事求是、 发现规
统一。企业共性与员工个 ・ 胜的统一 。 是企业 文化
建设的重要内容 ，是在尊重 员工个 性的前提 下 ， 通过学习使员工的个 性融入到企业 共性当中 ， 为 企业发展服务。只有重视学 习的企业 ， 才有可 能 统一 员工的思想 ， 建立 共同的愿望 ， 树立共 同的
达 的市场经济时代大有不同 ， 对 生产技术、 经营方 略、 管理技巧等方面的要求越来越高 ， 原有的管理
升， 关键还在于全体干部职工自身素质的提高。 【 三） 遵循规律 、 创新思维是提高管理水平的基 本要求。现代企业与过去的企业相比， 不仅在筹资
方式上和组织结构上发生了较大变化 。 而且生产经 营管理的理念 、 方式、 方法也与小商 品经济和不发
企业的发展是一个符合生命周期理论 的周期
一
５ ０ ０ 强企业 中， ５ ０ ％以上都是学习型企业； 美国排名 前２ ５ 位的企业， ８ ０ ％ ￣学 习型企业 ；世界排名前 １ － Ｏ 位的企业 ， ｍ０ ￣ ／ ￣ 学 习型企业。这些企业的共同点 在于． 他们以提高企业 的核心竞争力为目的 ， 强化
新创企业成长管理
外部 要素
Creating new growth pathways
Enabling growth
资源与 能力
战略投 资决策
商业 概念
Managing Corporate Growth
Opportunities that speed up
growth
The heart of growth
二、新创企业经常遇到的 障碍
（ 3 ） 复合多元化——从与现有的事业领域没 有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的战略。
* 资金关系多元化 史玉柱参股华夏银行
* 人才关系多元化 QQ从香港引入通讯人才
* 信用关系多元化 替某关联企业担保
* 联合多元化
上市公司资本经营随处可见
艾迪斯企业成长3阶段九时期模型
三阶段九时期的划分：
成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期、青春 期；
成熟阶段：包括盛年期、稳定期； 老化阶段：包括贵族期、官僚化早期、官僚期、
死亡。
组 织 的 规 模
领导 危机
自立 危机
控制危 机
烦琐公事 程序危机
其他可能 危机
通过合作的成长
通过协调的成长
通过分权的成长
通过指导的成长
通过创造的成长 组织演变
组织变革
组织的年龄
管理企业文化
*价值观*信念*规范
建立管理系统
*计划*组织*管理开发*控制
巩固 阶段
专业化 阶段
建立经营系统
处理“恐怖”事件
扩张 阶段
获得资源
开发产品和服务
创建
确立一个有利的市场定位
阶段
The soul of growth
内部 要素
责销售。但是结果都是失败。最后，有一家叫远胜航的经销商答应进我们40 套的货，而且可以付60%的货款，其余月结。 结局和反思 虽然产品陆陆续续地在卖出，但资金回笼也并非我们想像的那么快，到了八 月份，我们终于没能支持下去！
现代企业管理的重点：可持续成长
现代企业管理的重点：可持续成长现代企业管理的重点：可持续成长内容摘要：到目前为止，现代企业管理的重点有企业效率、企业利润、企业职能和企业行为等等。
在今天，现代企业管理应该以“可持续成长”为重点，因为企业的可持续成长已经成为现代企业所追求的核心目标。
应该说，可持续成长目标的出现，与现代企业的进化发展阶段有着密切联系，因而它是特定企业而不是所有企业追求的核心目标。
本文在此基本认识之上，阐述可持续成长的概念，并对持续成长的可能性、企业用人和企业文化对企业可持续成长的重要性以及企业成长的管理等主要方面进行了探讨。
关键字词：发展、可持续成长、企业寿命、企业文化、多层团队系统一、引言企业管理的发展历史，基本是伴随企业的成长历史而展开的。
在企业的不同成长阶段，都有与其相适应的核心目标和管理重点。
那么，现代企业的核心目标及其相应的管理重点是什么呢？从现代企业经营方向来看，以企业利润最大化为核心目标的传统企业正在逐渐退出历史舞台，未来能在市场上站住脚的必然是以可持续成长为最高目标和最高追求的现代企业。
因此，现代企业管理的重点必然是“可持续成长”。
随着世界经济结构的逐步调整，企业将站在新的平台上发展，这就要求企业具有新的眼光，顺应时代潮流，虽然世界经济结构调整给我们带来了严峻的挑战，但是也提供了巨大的机遇。
因此，在未来的企业竞争中，谁率先调整了企业结构，适应了企业“可持续成长”的管理体系，谁就能在竞争中立于不败之地。
二、企业可持续成长的理解从经济学角度讲，经营者的利益主要存在于企业的持续成长之中，经营者一旦失去了企业，就失去了他们的一切，所以，从利益驱使机制看，可能再没有比经营者更关心企业生存发展的利益群体存在了。
由此可见，这个经营者阶层的首要追求或者说他们的梦，就是企业的可持续成长了。
（一）发展的含义理解企业的可持续成长必须首先理解“发展”这一基本概念。
我们把企业看作是一个由有着共同目标的利益群体组成的有机体，因而可以用相当于人的生存与发展的“发展”一词来表现企业的存续状态。
互联网企业的特点与成长规律
互联网企业的特点与成长规律互联网企业是指以互联网为基础的企业，其主要特点是快速成长、灵活性强、创新能力强以及能够适应市场的快速变化。
这些特点也是互联网企业能够快速成长的关键因素。
在这篇文章中，我们将结合实例，探讨互联网企业的特点及其成长规律。
快速成长互联网企业的特点之一是快速成长。
这得益于互联网的飞速发展与技术的不断进步，让互联网企业可以更快地扩大业务范围并在市场上获得更多的机会。
举个例子，腾讯是中国最具影响力的科技企业之一，它在1998年成立，在20年之内实现了从一个小型即时通讯软件公司到一个拥有多个业务板块的跨国企业的快速成长。
另外，互联网企业的成长还跟其产品的定位与市场需求紧密相关。
互联网企业通常会开拓新市场并为市场提供更为便捷和实用的服务。
以美团点评为例，它从一个在线订餐平台开始，发展为一个能满足消费者绝大多数需求的生活服务平台，包含订餐、外卖、到店消费、酒店住宿、旅游等多个领域。
灵活性强互联网企业的灵活性强也是其快速成长的重要因素之一。
互联网企业能够很快地适应市场和消费者的需求变化，而且能够快速调整战略和业务范围。
由于互联网产品更新换代速度极快，互联网企业需要灵活的思维和行动来应对市场上的变化，否则就会被市场淘汰。
淘宝和京东就是一个很好的例子。
它们在市场变化较为剧烈的时候，通过调整和优化自身的平台、增加品类等方式，不断适应市场变化和用户需求，保证其快速成长。
创新能力强互联网企业的创新能力也是其快速成长的重要因素之一。
互联网企业总是能够通过不断的技术创新和商业模式创新，来满足更高层次的市场和消费者需求。
阿里巴巴是中国最成功的互联网企业之一，在用户支付宝、阿里云等方面都有着很高的技术和商业创新水平。
而今天的京东，则在人工智能和大数据等领域也在不断进行创新和尝试，以求更好地满足消费者需求并保持自身的竞争优势。
成长规律互联网企业的特点之一是快速成长，它们的成长规律也受到了众多研究者的关注。
在不同的研究中，存在对互联网企业成长的不同看法和分析方式。
企业生命周期与经营管理
企业生命周期与经营管理企业是一个经济体的基本组成单位，它不仅仅是一个商业操作和产生利润的实体，更是社会的一部分。
对于任何企业，生命周期是一个很重要的观念，因为它涉及到企业的发展历程和变革。
企业生命周期是指企业从成立、发展到退出市场的不同阶段。
每个企业的生命周期不同，但通常包括四个主要阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。
不同阶段的企业需要不同的管理方法来应对各自的挑战。
1. 初创期：初创期是企业生命周期的第一阶段，也是最具挑战性的阶段。
在这个阶段，企业需要聚焦于创建市场、寻找客户并开展业务。
通常情况下，初创期的企业较小，缺乏资源，并且市场竞争非常激烈，因此它们需要非常努力凭借创意和创新开展经营管理。
在初创期，企业要尽可能地精简管理、从一开始就制定明确的目标和计划、建立一个强大的品牌形象、控制成本和资源分配，并为以后的发展做好准备。
成功的初创阶段可能是初步成功的关键，因为它为生命周期的后续发展奠定了坚实基础。
2. 成长期：一旦企业跨过了初创期，它的经济增长就会出现显著的上升。
这就是成长期。
在这个阶段，企业的重点是建立扩大市场份额和创造高质量的产品和服务。
成长期的企业通常利用早期阶段的资本、知识和体验来在市场上发展，提高效率和提供多元化的服务。
在成长期，企业需要更加严密和管理组织、策略的制定、提高人才质量、加强市场开发、增加资本、和优化销售渠道。
这是一个具有风险但充满机遇的时期。
成长期的企业需要更长久的管理策略和指导性原则，以确保不断提高业务质量和市场竞争优势。
3. 成熟期：成熟期是企业生命周期的第三个阶段，也是一种稳定和有利可图的状态。
在这个阶段，企业已经稳定地占据了自己在市场上的一席之位，并获得了许多客户和稳定的收入。
在这样一种环境下，企业可以继续扩大规模、增加生产能力和寻找新的增长风口。
在成熟期，企业必须把握住机会，强调经营效率、提高产品质量、提高顾客满意度和开辟新市场。
此外，企业还需要将可持续性和公司公民责任纳入经营策略的计划中。
企业不同发展阶段的管理要点
德才兼备，先德后才，以德为重
公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个 人利益； 有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期 服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点； 好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神； “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动， 理直气壮挣钱”； 个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感 到放心，做事扎实靠得住； ……。
7. 与企业的价值观融合
8. 我能做哪些事或如何调整，才能让目前工作更能符合 我的工作价值观及规则，以使自己乐于工作、产生更 大动力？
第二单元 经理人应具备的素质
德才兼备，先德后才，以德为重
有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神； 个人的追求融入公司的长远发展中； 以大局为重，勇于承担责任和自我批评； 诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包 容度； 作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面 上不搞小动作； 有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他 人学习，能团结一班人；
德才兼备，先德后才，以德为重
辨证务实的思想方法； 对“三要素”的深刻理解和运用； 适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力； 悟性强，善于总结与提高； 能够给下属以指导； 计划、组织、监控、执行等管理能力； 部门业务所需的专业知识、技能； 与人交流的能力、时间管理能力、财务知识、 法律意识和公司规章的掌握； ……
企业文化与价值观
什么是企业文化？什么是价值观？
• 一群人如果具有共同的理想, 共同的未来, 共同的思考问题的途径和共同的解决问题 的原则、指导思想与方法, 那么所有这些 共同点加起来就是文化. 文化的核心就是 价值观。
• 价值观是人们对事物的重要性的主观判断ห้องสมุดไป่ตู้是
研究初创企业成长规律 扶持科技型企业成长
学习能力与新企业组织动态能力。在新企业生成之前 ，创业学习即创业者个体给予零散事件 的经验学 习是 新企 业组 织 能力 发育 和形 成 的关键 因素 ，而在 新企 业生 成 之后 ，新 企业 的组 织学 习 即新 企业 为 了应 对
创业者提升创业观念和推动创业企业发展和进步 的孵化器 ，最重要的使命就是为创业者创造更多的成长机 会 ，提高创业者的创业水平 、创业企业的生存能力 ，并尽可能地提供有利 于创业企业生存和成长 的条件 为此 ，推动创业精神 的持续发展 ，提高创业企业的生存能力 ，以及促进创业企业快速成长成为所有孵化器 管理者的历史使命。
多 样 性任 务 而采取 的学 习策 略是新 企业 组 织 能力进 一 步提 升 的核心 机 制 。创业 学 习是 创业 者 调 整行 为 以适 应 环 境要 求 的过 程 ，是创 业者 不 断校 正重 复快 速决 策并 在 已有 的经 验 基础 上不 断 积 累知识 的过 程 ，是创 业
过程 中对知识的获取 、分享和利用的过程 。创业能力是企业识别机会并获得资源 以开发该机会的能力 ，是 新企业生成的关键决定因素 ；而动态能力是根据 已有机会调整和重构资源 的能力 。在一定程度上影响着新
为 因果 ，在 不 同环 境和 文化 背景 下会 表 现 的千姿百 态 ，形 象各 异 。
过去对于小企业 的成长规律有很多 曲解 ，如创业精神是少数天才 的特权 ，创业和成长需要 冒很高的风
险 ，创业 家 的成 功来 自冒险精 神 ，创业 家 渴望 自己的企 业能 够快 速成 长 ，小 企业 成长 是大 企业 成长 的翻版 ．
动 性 大 ；管理 人 员 的大量 时 间被 用 于 处 理 一 个 又
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成长的 土壤
企业成长的推动力量
内部 要素
加速成长的
外部
机会
要素
创造新的 成长途径
战略投 资决策
成长的 可能性
资源与 能力
商业 概念
Managing Corporate Growth
成长的 核心
企业成长：演变与变革
• 对于顾客来说，高成长公司几乎以两倍于“正常”生产率 的效率来生产新产品和提供服务。
• 对于雇员来说，高成长公司是最令人满意的工作场所，并 且令人难以致信的是，尽管工作压力也会随之而来，工作 满意度却飞速高涨。
• 对于经济来说。少数高成长公司是产生工作机会的原动机， 在过去5年里，仅仅两百家公司（少于所有公司的2％）创 造了所有工作机会的32％。
企业成长规律与管理重点
张玉利
南开大学国际商学院 创业管理研究中心
竞争优势来源：C、Q、T、S、E、K
21世纪：Knowledge
90年代后期：Environment
90年代开始：Service
80年代：Technology
70年代：Quality 70年代以前：Cost
• 体制 • 创新
高科技企业
散； • 组织机构不断进行大幅度的调整，但效果一直不佳，没有专职部
门负责机构调整后的维护工作，新机构的运作顺其自然； • 对业务工作中产生的问题，头疼医头，脚疼医脚，治标不治本，
即没有集中精力去理顺业务流程，而是一味的“救火”； • ……
企业成长的周期规律
稳定期（PAeI)
盛年期（PAEi) 青春期(pAEi)
没有退路
干不好有退路
企业的成败是人生的成败
职业生涯的成败
把企业当人生来经营
把企业当成产品来经营
对企业每个人负责
对创业者负责
一份答卷
• 服务无期限 • 行政权力高 • 企业文化的创立者 • 同一行业的佼佼者 • 绩效评估靠直觉 • 决策能力较高 • 企业忠诚度高 • 拥有企业所有权
• 服务有期限 • 部分行政权 • 企业文化的丰富者 • 不同行业、地域经验 • 绩效评估靠方法 • 有决策和建议权 • 忠诚度有局限 • 无或部分所有权
组 织 的 规 模
领导 危机
自立 危机
控制 危机
烦琐公 事程序 危机
其他可 能危机
通过合作的成长
通过协调的成长
通过分权的成长
通过指导的成长
通过创造的成长 组织演变
组织变革
组织的年龄
对于公司 至关重要
第一阶段
第二阶段
创业阶段
生存阶段
所有者的工作能力
第三阶段 摆脱束缚 成功发展
现金
企业和个人目标的满足
高成长企业的特征
• 善于在不确定领域识别并把握机会 • 富于创新和变革 • 注重整合外部资源追求外部成长 • 注重人力资源管理 • 拥有比较固定的企业价值观 • 以价值创新而非纯粹竞争为特征的战略
重心
联想历年销售业绩
内蒙古蒙牛乳业股份有限公司
• 1999年7月成立，短短三年多时间
• 公司总资产从1000多万元增长到近10亿元，年销售额由 1999年的4365万元增长到2002年的21亿多元
测试结果
• 43人回答了该问题 其中： 赞同施先生观点：31人 不赞同施先生观点：2人 中间：10人
对创业者与管理者差异的识别
• 所有权拥有者（25） 打江山 拥有的是资本 获取收益
• 个人特质 思维方式易按习惯的方式 领军人物 学习力减退 企业文化的创立者
• 开拓、增值等目标的执行人 坐江山 拥有知本 获薪水、工资、报酬
重要但可以 管理
第四阶段 起飞阶段
第五阶段 成熟阶段
员工素质及结构 居次要地位 战略计划 或不重要 系统和控制
所有者的分权能力
企业资源
各 种管 理因 素在不 同阶 段 的重要性 比较
资料来源：Neil. C. Churchill, and Virginia. L. Lewis （1983）. “The five stages of small business growth” Harvard Business Review, May - June. No. 83301
我国企业成长现象
• 经济社会转型与 改革开放同步背景下成长 • 产业分布不集中 • “短命”、“流星企业” • 地域性成长 • “聚堆”但不合作 • 企业裂变 • 成长的波动性强
……
快速成长企业成长的非对称现象
• 地区、行业分布的非对称 • 内部成长与外部成长的非对称 • 量的增长与质的增长的非对称 • 销售收入与利润增长的非对称 • 专业管理与创业管理的非对称 ……
不赞同的理由
• 两权分离，不应该融合 • 很难融合 • 融合存在于规模小、品种单一的企业 • 成长阶段的事情 • 经理人本身就是创业者或者就是合伙人 • 创业者都能通过学习转变成职业经理人，
反之不行
创业者与管理者的融合
企业家精神区域
企
业 家 路径2
专业化管理区域
E
C
融合
陷阱
O
P
路径3
路径1
职业经理人
• 除了科技还需要什么？
• 快速成长企业 • 企业成长的一般规律 • 创业与管理的融合
快速成长企业比例：3~5%
• 中小企业创造了大部分的新职位，但是绝大部 分的新职位由其中10%~12%的中小企业创造。
• 在庞大的中小企业群体中，表现出快速成长业 绩的企业只占5%左右，50%的就业机会却是由 这类企业创造的。
• 不少人强调伴随企业成长创业者需要向管理者 （或称职业经理人、专业管理人员等）转变的 观点。宏碁电脑公司的创始人施振荣却认为： “创业者和经理人两种角色的融合更有利于个 人和企业的发展，职业经理人和所有权无关也 不是最理想的模式，人为地划分创业者和经理 人都有些狭隘。”你认为创业者和经理人之间 的差异主要表现在哪些方面？你是否赞同施先 生的观点，为什么？
企业成长的组织管理：组织发展的金字塔
管理企业文化
*价值观*信念*规范
建立管理系统
*计划*组织*管理开发*控制
巩固 阶段
专业化 阶段
建立经营系统
处理“恐怖”事件
扩张 阶段
获得资源
开发产品和服务
创建
确立一个有利的市场定位
阶段
谢 谢！
• 2000年4月，“中小企业发展问题研究”课题 组评估的15.42万家中小企业中，成长型企业为 4.69万家，占30.42％，创造了90%的利润。高 成长性和渐进成长性档次的企业不足3.32％， 96.48％的企业集中在缓慢成长档次。
快速成长企业的业绩
• 对于股东来说，高成长的公司产生的回报是慢成长公司的 五至十倍。
• 在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升到第4位
• 蒙牛在内蒙古地区扶持和发展了养牛户10万多个，增加 奶牛近20万头
• 累计纳税2亿多元
• 直接招收员工6000多人，创造的间接就业岗位达20万个 以上
• 2002年摩根士丹利、鼎辉投资、英联投资公司三家企业 向蒙牛乳业股份有限公司投资2600万美元，折合人民币 2.15亿元
贵族期（pAeI)
学步期（PaEi) 婴儿期(Paei)
官僚化早期（pA-i)
P-执行（Perform） A-行政（Administer） E-创业精神（Entrepreneurship）
官僚期（-A--)
孕育期(paEi)
I-整合（Integration）
死亡期（----)
EMBA考试题（04.11.14）
科学的方式 辅助性人物 带进新东西 关注实施和落实
对创业者与管理者差异的识别
• 经历了企业由小到大、由无到有 • 发展到一定阶段才出现，不了解企业
的过程（10）
历史
对企业的感情很深
需要慢慢培养
创立发展的策划者
经营目标的实现者
关注长期利益
短期利益
关心企业的价值（当前和未来） 企业的利润（阶段性经营成果的体现）
成长型企业面临的共性问题
• 企业高速发展，但没有相应的管理机制与之匹配，造成大企业的 规模，小企业的管理；
• 企业的管理基础薄弱，历史问题比较繁杂； • 创始人对于管理问题重视不足， “人治”现象较为严重； • 中层管理人员素质偏低，尤其是管理思想落后，对现代企业制度
有抵触情绪； • 公司凝聚力下降，员工没有明确的发展的目标，基层人员人心涣