人才梯队建设总体方案
核心人才梯队建设实施方案(详细版)
核心人才梯队建设实施方案(详细版)计划一）梯队建设方案1、制定梯队建设计划，明确各级人才梯队的数量、结构和培养目标。
2、建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，建立人才储备梯队。
3、实施定期的人才梯队培训计划，提高人才的专业素质和管理能力。
4、建立梯队建设考核机制，对梯队建设工作进行评估和反馈，不断完善梯队建设计划。
二）人才储备计划1、制定人才储备计划，明确各级后备人才的数量、结构和培养目标。
2、通过实施人才储备计划，建立后备人才梯队，为公司的可持续发展提供人才支持。
3、建立后备人才储备库，及时调动和使用后备人才，解决职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响。
4、制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，确保后备人才能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位。
三）人才储备计划的实施1、对高级后备人才、中级后备人才和关键后备人才进行分类培训，提高其专业素质和管理能力。
2、通过定期的岗位轮换和跨部门培训，扩大后备人才的知识面和技能水平，提高其综合素质。
3、建立后备人才的考核机制，对其进行绩效评估，及时发现和解决问题，确保其培养效果。
4、加强与高校和研究机构的合作，拓宽人才储备渠道，引进和培养优秀人才。
5、建立人才储备计划的监督和评估机制，及时调整和完善计划，确保其实施效果。
三、总体保障措施一）组织保障1、成立人才梯队战略领导小组和人才战略工作小组，明确各自职责和任务。
2、加强与各部门的沟通和协作，确保梯队建设和人才储备计划的顺利实施。
3、建立信息化平台，实现梯队建设和人才储备计划的信息化管理和监控。
二）经费保障1、制定专项经费预算，保障梯队建设和人才储备计划的实施。
2、加强经费使用监督和管理，确保经费使用效益。
三）政策保障1、制定梯队建设和人才储备相关政策，明确各项制度和流程。
2、加强政策宣传和解释，确保政策的贯彻执行。
通过以上的核心人才梯队建设实施方案，公司将建立一支高素质、专业化、能力强的人才队伍，为公司的可持续发展提供强有力的人才支持。
集团人才梯队综合建设方案
人才激励方案
薪酬激励
设立薪酬体系，对优秀员工给 予薪酬提升和奖金激励。
职业发展
提供晋升机会和职业发展规划 ，让员工明确个人发展方向。
福利制度
提供完善的福利制度，包括五 险一金、带薪年假等。
03
实施步骤与时间表
实施步骤
• 第一步：制定人才梯队建设计划 • 总结企业当前人才储备及未来需求 • 确定人才梯队建设的目标和计划 • 第二步：建立人才数据库 • 收集并整理现有员工信息，了解员工个人特点及发展需求 • 建立人才数据库，为后续选拔和培养提供数据支持 • 第三步：制定选拔标准与流程 • 根据企业需求和员工能力要求，制定选拔标准 • 设计选拔流程，包括面试、笔试、评估中心等环节 • 第四步：开展选拔工作 • 发布选拔通知，宣传选拔政策，鼓励员工积极参与 • 按照选拔流程开展选拔工作，确保公平、公正、公开 • 第五步：制定培养计划与方案 • 根据员工特点和发展需求，制定个性化的培养计划 • 设计培养方案，包括培训课程、实践项目、导师制度等 • 第六步：实施培养计划与方案 • 将员工按照选拔结果分配到不同梯队层次
集团应选择多样化的培训方式，包括线上培训、线下培训和实践 锻炼等，提高培训效果。
培训投入不足
集团应合理投入培训资源，包括培训师资、时间和资金等，确保 培训工作的顺利开展。
激励政策不合理风险
激励政策不公平
集团应建立公平、透明的激励政策，确保员工激励的公正性。
激励政策不科学
集团应进行激励政策效果评估，及时调整和完善激励政策，确保其科学性。
人才培养效果提升
总结词
人才梯队建设方案将显著提高人才培养效果。
详细描述
集团将建立完善的培训体系，针对不同层级员工制定个性化的培养计划，加 强员工能力建设，缩短员工成长周期，提高人才培养效果。
2024年人才梯队建设方案范文
2024年人才梯队建设方案范文（一）背景分析人才是国家发展的重要资源, 也是推动社会进步和创新发展的关键力量。
随着全球化和信息化的发展, 人才的竞争愈发激烈, 传统的人才培养模式已经无法满足社会发展的需求。
因此, 制定一套科学的人才梯队建设方案, 对于提高人才培养质量、推动国家发展具有重要意义。
（二）目标设定1.建立一支既德才兼备、又适应时代发展需求的人才梯队；2.培养一批具有国际竞争力和创新思维的高层次人才；3.支持和引领各行各业创新创业，推动科技创新和产业升级。
（三）主要内容1.完善人才培养体系a.加强基础教育, 培养学生的基本素质与综合能力；b.制定一系列高等教育改革方案, 完善学科体系, 提升教育质量；c.加强职业教育, 推动技能型人才培养, 提高就业能力；d.建立创新创业人才培养体系，培养具有创新创业精神的人才。
2.加强国际交流与合作a.建立多层次、宽领域、紧密互动的国际交流合作机制；b.加强与世界一流科研机构和高校的合作, 吸引国际顶级科学家和学者来华工作；c.积极参与国际人才合作项目，吸引优秀外国人才来华工作和创业。
3.增加创新创业支持力度a.加大创新创业资金支持力度, 鼓励和扶持科技创新和创业企业；b.建立科技创新创业服务中心, 提供创新创业培训、咨询和孵化服务；c.加强知识产权保护，提高创新创业环境的公平性和可预期性。
4.健全人才评价和激励机制a.建立全面、科学的人才评价体系, 注重能力和潜力的综合评估；b.根据人才的贡献和业绩, 制定合理的薪酬和激励政策；c.加强人才流动和交流，为优秀人才提供更多的发展机会。
5.建立人才培养和使用的长效机制a.加强各级政府部门对人才梯队建设的统筹和协调；b.加强人力资源管理和服务保障, 为人才提供更好的工作和生活环境；c.加强人才培养和使用的监督和评估，确保人才梯队建设的质量和效果。
（四）实施路径1.加大政府投入, 增加人才梯队建设的资金和政策支持；2.加强各级政府部门的组织协调, 形成合力推进人才梯队建设；3.加强与高校、科研机构、企业等相关单位的合作, 实施人才培养和使用的长效机制；4.建立人才梯队建设的监督评估机制, 及时发现问题, 加以改进；5.加强宣传和宣讲，营造全社会支持人才梯队建设的良好氛围。
部门人才梯队建设方案
部门人才梯队建设方案
在当今竞争激烈的商业环境中，每个部门都需要一个强大的人
才梯队来支持其业务目标和发展。
一个成功的部门人才梯队建设方
案是关键，它可以帮助部门吸引、培养和留住优秀的人才，提高整
体绩效和竞争力。
以下是一个基本的部门人才梯队建设方案的框架：
1. 人才规划和需求分析，首先，部门需要进行人才规划和需求
分析，以确定当前和未来的业务需求。
这包括确定关键职位和技能
的需求，以及预测未来可能的人才短缺。
这可以帮助部门明确人才
发展的方向和重点，以便有针对性地进行人才招聘和培养。
2. 招聘和吸引人才，一旦确定了人才需求，部门就需要制定招
聘策略，以吸引符合要求的人才。
这可能包括优化招聘流程、建立
人才储备库、利用社交媒体和专业网络等多种途径来吸引人才。
3. 培训和发展，部门需要提供全面的培训和发展计划，以帮助
员工不断提升技能和知识。
这可以包括内部培训课程、外部培训机会、导师制度等，以确保员工具备所需的能力和素质。
4. 绩效管理和激励机制，部门需要建立有效的绩效管理体系和
激励机制，以激励员工实现个人和部门目标。
这可能包括设定明确的绩效指标、定期评估员工表现、提供奖励和晋升机会等。
5. 人才留存和离职管理，部门需要关注员工的离职率，并采取措施来留住优秀人才。
这可能包括提供良好的工作环境、职业发展机会、员工福利和福利等，以及进行离职员工的离职调查和知识转移。
总之，一个成功的部门人才梯队建设方案需要综合考虑人才规划、招聘、培训、绩效管理和离职管理等方面，以确保部门拥有一个强大的人才梯队，为业务发展提供有力支持。
万科物业人才培养与梯队建设方案心得
万科物业人才培养与梯队建设方案心得
一、总体方案
万科物业的人才培养与梯队建设方案，总体上可分为以下几个部分：
1、建立科学规范的人才考核制度：实施系统化人才管理以及诚信经营，通过完善科学的考核制度，加强人才的引进、培养、管理和晋升，确保各级人员得到合理的激励和保障;
2、强化人才培养：提高物业服务人员的专业技能水平，全面提升物业运行管理水平和综合服务质量;
3、开展大规模的企业实践活动：通过实践活动开拓社会活动教育，提升企业员工对企业文化和企业精神的认同度，构建积极的企业家文化;
4、将学习与商业技术深入应用：建立有效的培训机制，加强学习的深入性和实效性，加强学员对商业知识的掌握。
二、梯队方案
万科物业梯队建设方案，可以主要分为以下几个方面：
1、完善管理体系：实施科学化的管理体系，完善由数据分析、决策支持、业务绩效考核等组成的管理体系，从而实现梯队建设的有效并有效的管理;
2、提高组织能力：通过新吸纳、转岗、轮岗、转职等模式，提高企业的组织能力，培养高素质的组织和参与者;
3、制定发展规划：根据组织性能和业务需求，确定物业企业战略目标。
人才梯队建设方案
人才梯队建设方案人才梯队建设一直是企业发展的重要保障，针对企业内部的人员培养和选拔，提出一套科学合理的梯队建设方案至关重要。
本文将就人才梯队建设的意义、目标、步骤以及具体措施进行探讨。
一、意义人才梯队建设是企业维持可持续发展的关键之一。
良好的人才梯队建设能够确保企业不受人员流失的影响，并为企业提供持续的创新力和竞争优势。
同时，人才梯队建设还能够提高员工的专业素养和综合能力，增强企业的内部凝聚力和团队合作能力。
二、目标1. 培养高素质人才：通过梯队建设，培养一支具备专业技能和创新能力的高素质人才队伍，为企业的长期发展提供强有力的支持。
2. 持续学习与成长：梯队建设的目标是让员工不断学习和改进，通过培训和培养，使每个员工都能不断提升自己的能力和价值。
3. 激发员工潜力：通过合理的梯队建设方案，能够激发员工的潜力和创造力，提高他们的工作积极性和归属感。
三、步骤1. 人才识别：根据企业的战略目标，明确所需的人才类型和数量，通过内外部的评估和选拔，确定潜力人才。
2. 培养计划：为潜力人才制定详细的培养计划，包括培训、学习和挑战等环节，以激发他们的成长潜力。
3. 岗位轮岗：在培养过程中，通过岗位轮岗，让潜力人才感受不同的工作环境和项目，提高他们的综合能力。
4. 导师指导：为潜力人才分配导师，由导师提供指导和辅导，帮助他们顺利完成培养计划，并加快成长速度。
5. 成长评估：定期进行成长评估，根据评估结果对培养计划做出调整，确保每个人才得到个性化的成长支持。
四、具体措施1. 建立培训体系：建立完善的内部培训体系，包括岗前培训、职业素养培训和综合能力提升等，满足不同人才的培训需求。
2. 制定奖励机制：建立激励机制，通过薪酬和晋升等方式，激励梯队人才的积极性和创造力，提高员工的归属感和团队凝聚力。
3. 建立导师制度：在梯队建设中引入导师制度，通过导师的指导和经验分享，提高梯队人才的发展速度和质量。
4. 鼓励交流合作：鼓励梯队人才之间的交流和合作，打破部门壁垒，促进知识的共享和团队的协作。
人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵)
人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
人才梯队建设方案
人才梯队建设方案人才梯队建设方案为了适应市场竞争的持续加剧，各行各业都要注重人才梯队的建设。
本文将针对人才梯队的建设提出一套方案，旨在培养和留住优秀人才，提升企业的竞争力。
一、人才选拔和引进企业可以通过多种方式选拔和引进人才。
首先，可以通过招聘和校招等渠道寻找优秀毕业生。
其次，可以通过人才市场、猎头公司等途径引进有丰富经验的人才。
同时，还可以积极开展专场招聘会和校企合作，以吸引更多优秀的毕业生加入企业。
二、培养与发展企业应该制定全面的人才培养与发展计划，包括内部培训、外部培训和岗位轮岗等。
内部培训可以通过内部讲座、知识分享会和培训课程等形式进行，以提高员工的专业知识和综合素质。
外部培训可以参加行业研讨会、培训课程和交流活动，以扩充员工的视野和知识面。
此外，还可以开展岗位轮岗，让员工在不同岗位间流动，以培养全方位的能力。
三、激励与激励机制为了留住优秀人才，企业需要建立激励机制。
一方面可以通过薪资和福利制度给予员工合理的回报。
另一方面，激励还可以包括晋升机会、嘉奖和表彰等形式。
此外，企业还可以为员工提供发展通道和培训机会，以激励他们的积极性和创造力。
四、团队建设人才梯队建设不能只关注个体发展，还要注重团队建设。
企业应该通过合理的团队组织和团队活动，促进团队协作和沟通。
团队间的合作和分享可以促进知识和经验的交流，提高团队整体水平。
同时，团队建设还可以通过项目制和团队挑战等方式，激发员工的潜能，培养团队合作和解决问题的能力。
总结起来，人才梯队的建设是企业长期发展的重要保障，需要注重人才的选拔、培养、激励和团队建设。
通过以上方案的实施，可以培养出一支高素质、专业化、团队合作的人才队伍，为企业的发展提供强大的支持。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人才梯队体系建设总体方案一、建设目的为进一步完善集团人才队伍建设机制，确保集团关键岗位核心人才及后备继任者储备充足，通过了解人才全貌、摸底人才现状，有目的、有计划地进行人才的辨识、储备及培养，搭建人才梯队战略，实现人才激活，打造企业关键岗位核心人才梯队，为集团持续发展提供人力支持及保障。
二、相关定义(一）关键岗位。
指培养周期长，不容易培养和复制的岗位、可替代性低的岗位、公司内部缺少而外部总量稀缺的岗位以及市场上获取难度较高的岗位。
（二）核心人才。
指胜任关键岗位工作且难以找到替代者的人员。
（三）后备继任者。
指符合胜任力模型条件有潜力成为关键岗位核心人才接班人的人员（以下统称后备人才）。
三、管理原则（一）持续性原则。
人才梯队建设培养工作是长期性工作，要根据人才性质的不同确定稳定人才梯队，每年要进行至少一次人才盘点，并采取“滚动调整”的方式循环培养，保证优秀人才生生不息。
（二）关键核心原则。
纳入人才梯队管理的人员要明确是公司的关键岗位、核心人员。
（三）后继有人原则。
凡是纳入到公司人才梯队管理的关键岗位和核心人才应有后备人才计划，至少有1-3名后备人才并形成人才梯队人员档案（参考模板见附件四）。
（四）压实平台原则。
针对每年人才盘点结果，要将结果切实落地，要与岗位变动、绩效升降、年终清算、职业生涯等级晋升等多平台切实结合，实现人力资源体系各模块联动，各单位要在人才梯队建设方案以及绩效薪酬管理制度中明确体现。
四、组织机构及职责（一）人才梯队建设工作领导小组。
成立由集团党委书记/总经理任组长，党群、人力资源分管领导任副组长，其他班子成员为领导小组成员的领导小组。
主要职责：负责批准集团人才梯队体系建设各项制度方案以及人才梯队人员审核；负责批准梯队人员筛选结果、考核结果。
（二）人才梯队建设办公室。
集团人才梯队建设工作领导小组下设办公室，由人力资源部部长任主任，人力资源部副部长任副主任，本部其他部门及各分子公司负责人为办公室成员，主要职责如下：1、负责研究制定集团人才梯队体系建设指导意见及考核实施细则，协调推进集团人才梯队建设总体工作；2、组织开展集团公司人才梯队人员的筛选、日常管理工作，完善人才梯队运行机制；3、负责集团公司人才梯队人员信息库的建立及动态调整；4、负责组织开展对集团人才梯队人员进行年度考核评价工作；5、完成集团人才梯队建设工作领导小组安排的其他工作。
领导小组办公室设在集团人力资源部，负责人才梯队的日常管理、组织协调等工作。
五、人才梯队搭建（一）关键岗位评估1、梳理现有编制，确定关键岗位。
各单位根据岗位实际情况，结合定岗定编从战略驱动、岗位责任、跨界专项三要素来评估确定公司关键岗位,原则上关键岗位数量占本单位岗位总数量的比例不超过50%；根据关键岗位的评价指标组建岗位评估小组，评估小组成员可由集团内部人员以及外部专业人员共同组成，一般由人数在10-15人左右的公司高层、中层、外部专家组成。
最终依据评估分数对岗位进行排序，并确定哪些是关键岗位，岗位可划分为三个类别（假设总分为100分，岗位得分为X），如下：第一类当80<X≤100分，该岗位属于关键岗位；第二类当60<X≤80分，该岗位属于重要岗位；第三类当X≤60分，该岗位属于一般岗位。
（二）核心人才类别划分根据集团各单位实际情况，结合职业生涯等级相关制度，将关键岗位核心人才队伍建设分为经营管理类、技术研发类、操作技能类三个类别，每个类别形成三级梯队层级，即一级梯队、二级梯队、三级梯队，其中人员选拔范围：1、经营管理类1.1、一级梯队：集团高层管理岗位、监事会主席、专务等岗位人员。
1.2、二级梯队：集团各单位（部门）中层管理岗位人员、集团外派董事、监事岗位人员。
1.3、三级梯队：集团各单位（部门）基层管理人员、集团本部基层管理待遇人员。
2、技术研发类2.1、一级梯队：各单位（部门）关键技术研发管理岗位职位等级二级资深专家及以上人员、副高级及以上技术职称人员。
2.2、二级梯队：各单位（部门）关键技术研发管理岗位职位等级二级主管及以上人员、技术组组长、中级技术职称人员。
2.3、三级梯队：各单位（部门）关键技术研发管理岗位职位等级二级主办及以上人员、助理级技术职称人员。
3、操作技能类：3.1、一级梯队：各单位（部门）关键操作技能岗位职位等级二级资深专家及以上人员、副高级及以上职称人员。
3.2、二级梯队：各单位（部门）关键操作技能岗位职位等级二级主管及以上人员、班组长、中级职称人员。
3.3、三级梯队：各单位（部门）关键操作技能岗位职位等级二级主办及以上人员、助理级职称人员。
（三）后备人才的确定上述各类各级关键岗位核心人才确定后应有后备继任者（后备人才）计划，每一名核心人才应至少有1-3名后备人员并以此形成核心及后备人才库，后备人才的选拔范围确定如下：1、后备人才依据核心人才类别及梯队等级确定选拔范围，同一类别人才梯队中后备人才的选拔范围按照梯队级别从下到上逐级后备，即二级梯队核心人才为同一类别一级梯队的后备人才选拔范围，三级梯队核心人才为同一类别二级梯队的后备人才选拔范围，特别优秀的可跳级选拔。
2、经营管理类三级梯队核心人才的后备人才选拔范围为专业技术类所有梯队人才，原则上依据梯队级别从高到低选择，特别优秀的可跳级选拔。
3、技术研发类、操作技能类三级梯队核心人才的后备人才选拔范围为未进入任何梯队的近3年新进大中专生以及35岁及以下其他人员。
（四）核心人才盘点与区分梯队核心人才及其后备继任者要通过科学合理的方式进行梳理和辨识，原则上采取人才盘点的方式进行，具体如下：1、构建关键岗位胜任力模型。
胜任模型由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成，其中成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的道德修养、职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等；2、梯队核心人才及后备人才筛选。
对关键岗位现有人员情况依据任职资格、专业能力、过往业绩、发展潜力、个人价值观等多角度进行人才盘点，确定岗位核心人才及后备人才，并同步形成相应的人才库。
3、人力资源管理部门负责建立核心人才以及后备人才人员档案，每年对人才档案进行一次梳理，及时根据人员调整情况进行修正并上报。
（五）人才盘点条件基于上述关键岗位胜任力模型以及核心梯队人才及后备人才筛选要求，将人才盘点细化为3类具体条件，分别是知识经验和工作业绩、人员关键资质、综合素质和潜质：1、知识经验和工作业绩。
基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设；2、人员关键资质。
基于“在每个关键岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设；初步明确了12项关键资质，在盘点时可根据人才分类（经营管理类、技术研发类、技能操作类）在12项关键资质中选择2-3项共性指标，再根据分类选出2―3项个性指标；3、综合素质和潜质。
综合素质和潜质分为以下四个方面：a、性格特征b、职业倾向c、综合能力d、心理测试；4、以上各类人员关键资质要求为初定，具体要求根据各单位（部门）用人理念可进行灵活调整。
（六）人才盘点方式和工具集团人才梯度建设是一个系统性体系工程，任务重且工作量大，并且要求尽可能的客观公正，尤其是关键岗位人才盘点梳理更是如此，因此在人才梯队建设过程中可引入第三方人才评价专业机构协助配合，内为主外辅相结合的方式进行。
六、人才梯队管理集团公司根据人才梯队建设方案盘点筛选出的关键岗位核心及其后备人才按照人才类别建立统一管理的梯队人才库，持续跟踪关键岗位核心及其后备人才。
（一）确定人才发展培养计划1、制定个人职业生涯发展计划。
各单位应根据各层级核心及其后备人才盘点情况抽取其三项优势以及三项劣势，并且基于日常表现，深度剖析根源，设定匹配的培养及个人职业生涯发展计划，明确1-5年内的岗位绩效以及职位等级成长目标及考核标准，并与直接上级进行沟通确认，达成一致意见后制定年度培养计划帮助核心及其后备人才者达成目标。
培养计划宜采用“721”模式，即70%的资源和精力聚焦在岗位实践、20%的资源和精力聚焦在导师辅导、10%的资源和精力聚焦在学习培训。
2、确定个人年度培养计划。
各单位应根据核心人才及后备人才自身优势、劣势按照上述“721”模式原则确定个人的年度内部、外部专项培养计划，培养方式可根据人才类别的特点分别采用轮岗制、项目推动、工作代理制、导师制、会议列席机制、定期座谈会、培训学习、挂职锻炼等多形式组合协同开展，不同类别每一级梯队人才培养开展的组合方式要有针对性。
2.1、轮岗制。
是培养复合型人才、拓宽员工知识面、丰富员工工作内容、培养团队协同意识的主要手段，能有效提高培养对象的培养质量。
轮岗前要明确轮岗人员、轮岗岗位、轮岗时间、轮岗目的、辅导导师，轮岗时由辅导导师明确辅导内容及频次，轮岗结束后需输出轮岗总结报告，由辅导导师评定轮岗效果；2.2、项目推动。
是指由培养对象担任项目组长或代理上一层级领导职权推动实施的管理提升活动，通过项目推动能有效提升培养对象的项目管理能力、综合管理素质。
具体项目可由导师指定，也可由自主提出；2.3、工作代理制。
指关键岗位人员出差、休假时，可指定该岗位的培养对象进行工作代理行使该岗位职权，以此提高培养对象的实际业务管理能力；2.4、导师制。
指为每名培养对象指定培养导师进行师徒结对，通过导师在工作和生活的过程关注和辅导，帮助培养对象能力提升。
导师的选择应满足培养对象的培养需求，具备业务知识及素质能力要求，一般以上级领导为主。
导师需在工作中为培养对象设定挑战性任务，过程跟踪辅导，以身作则、言传身教，案例式教学。
同时导师需在生活上了解员工的基本情况及时疏导化解心态波动，真正成为培养对象的朋友和伙伴。
培养对象的培养结果将作为导师的管理绩效评价指标；2.5、会议列席机制。
是指通过定期选择部分培养对象参与企业或关键岗位相关的重要会议进行列席旁听，使其在会议参与中开拓管理视野、理解管理文化、了解企业整体运营、从而提高问题解决能力；2.6、定期座谈会。
指单位部门定期组织有中高层领导参加的关键岗位人才座谈会，了解培养对象的想法、建议和需求，并专项跟踪解决。
同时由关键岗位培养对象和导师分享自己的心得和体会，相互学习共同提高；2.7、培训学习。
是指培养对象通过参加外部或企业内部的培训课程或读书自学提升专业知识和技能。
具体培训课程可由导师结合培养对象的实际情况制定，要有针对性。
要明确培训内容及培训资源，原则上各类一、二级梯队核心人才及后备人才每年外培不少于2次；各类三级梯队核心人才及后备人才每年外培不少于1次；2.8、挂职锻炼。