1物业事业部运营管理方案

物业事业部运营

管理、拓展方案

一、物业事业部的工作职能

1.制度管理：制定物业公司日常工作的流程，工作秩序,制定相关的运营管理制度。

2.财务预算：参与物业公司的整体的运营成本费用，拟定公司物业运营预算。

3.决策工作：分析各项工作任务及经营状况，对运营中出现的问题提出意见及建议，解决运营中出现的问题。

4.协调工作：协调各部门之间的关系，协调各业主的公共关系。

5.项目管理:协助各项目的工作进度，协助建立各项管理制度。

6.监管工作：监管各项目运营情况，定期检查，了解员工工作表现、人员变动、掌握经营情况，改善工作流程。

7.业主服务:巡视物业公司员对业主服务态度、服务技巧等，若有业

主投诉,细心聆听、查明因由，及时解决问题及投诉，保持公司信誉及形象。

8.拓展工作：配合制定全年拓展计划，，参与拓展活动及推广计划

及实施。

9.培训工作：对各项目人员进行培训，如日常工作程序，沟通技巧等，

10.培养物业公司员工团队精神：倡导彼此信任、友好一致、团结互助、精诚合作的工作氛围

发展方向确定

物业管理企业正逐步走向市场化、规范化。但就是由于物业管理

企业仍然存在专业水平匮乏的现象及业主对物业企业天然敌对心态, 因此导致物业管理行业频频闹纠纷, 所以, 提高物业管理企业的专业化水平就是我国物业管理企业的唯一发展方向。现代物业管理中大部分的职能就是通过对物与对行为的管理, 最终转向以提供优质服务主经营方式转变。

物业管理涉及业主的方方面面, 各项管理工作针对性、技术性又很强, 要提高物业管理的整体水平, 降低物业管理的成本费用, 就必须

对物业实行专业化管理, 由物业管理企业来全面负责与承担管理责任。

物业公司走规范化、专业化的发展之路, 就是本集团物业管理公司发展的方向, 也就是未来我物业公司发展的必然趋势, 这需要物业公司的每一名物业管理人去思考、去创造、去实现。

物业收支分析

物业公司的收入来源, 大致归纳就包含四个方面的收入:

1、公共性服务费用的收入, 就就是通常所说的物业管理费;

2、公众代办性服务费的收入;

3、外包项目服务费的收入;

4、物业企业的综合经营的收入。第一种物业管理费就是物业公司小区住宅项目, 在短期或中长期时间内作为市场发展吸引力的主营业务收入。作为实质性的物业经济收入。第二种公众代办服务费, 就目前的市场环境来瞧, 水、电及其她代办项目都就是控制在国家能源相关部门, 物业管理企业得不到任何的手续费, 只能就是物业管理企业免费为住户与业主提供服务。第三、就是在定期内物业公司给外包单位提供物业服务, 短期的服务性收入。第四种服务费收取靠的就是物业管理企业有能力去充分发掘、开拓市场,

物业公司的支出情况:

1、物业成本包含有服务人员的工资、社会保险; 物业管理区域公用部位、公用设施设备的日常维护费; 清洁费用; 绿化养护费; 公共秩序维护费; 办公费; 固定资产折旧等等,

2、核算开展物业管理过程中发生的管理费用;

3、核算财务费用;

4、核算所得税。

物业事业部的经营思路

就目前的市场来瞧, 物业公司如何从管理物业到经营物业, 如何

选取其二者的最佳结合点着手, 既不能全力搞其她经营, 而相应降低

物业服务的质量, 也不能死死瞧守物业项目, 只顾日常作业, 不搞创新而将物业公司的大好资源白白浪费。因此, 一方面不断提高物业管理服务水平, 同时不断创新增加服务项目的同时进行经营创利活动。物业事业部的资源及管理运作

物业事业部在现有资源管理中, 策划、组织、领导及控制物业公

司的资源,以求实现管理服务及经营的总目标

在物业项目中的人力资源就是最重要的资源。因为每个服务性项目的经营管理就是一项复杂的、细致的工作, 它涉及的面广、范围大, 要求高于其它行业。

物质资源又可分为固定资产资源与资金资源。只就是能力的大小、资金的多少的区别。

物业企业的品牌、良好的信誉及形象, 物业项目与其她单位或企业的良好关系, 一定的经营客源网络,有用的资料、时间等,都可视为物业项目的宝贵资源。

物业项目的经营管理目标就就是要通过利用这些资源提供给客户一流的服务,同时获得企业的经济收益, 实现盈利的目标。经营物业有以下四个方面的基本管理运作:

(1)、策划。策划即预先确定目标及方针, 然后根据目标制定一整套详细的实施方案来达到目标。就根据物业公司的实际情况, 物业经营的资源的优缺点,商家的心态,将来的市场的发展趋势与方向, 制定可行性方案。

(2)、组织。组织就是指充分利用物业项目中一切可利用资源, 以便最有效地达到经营管理的目标。组织就就是充分地、有效地利用物业公司中各个职能单位, 每项设备, 每个员工在经营管理活动中, 协调一致地发挥其功能与作用。

(3)、领导。领导就是促进与指挥属下员工履行岗位职责, 对员工给予指导与监督, 以确保得到最高与最佳的工作效率及经济收益。

(4)、控制。控制即监督与检查计划的执行情况与目标的实现程度。成本控制、财务控制、质量控制。

达成运作能力, 我们的经营与服务在日常管理中不就是矛盾的而就是相辅相成的。

物业事业部盈利模式

为拓宽经营思路, 物业公司必须确定以下几个观点:

(1)在物业管理中, 物业公司不仅就是服务的供应者, 还应成为服务的组织者, 就是服务的集成商;

(2)在物业管理中, 物业公司可利用的资源不应仅限于本公司专业技术、设备、管理人员, 还包括信息与知识, 信息与知识成为重要的

资源;

(3)在物业管理中, 物业公司自身品牌创造价值, 同时也使物业有更大升值。按着此种思路, 从系统的角度, 构建了现代物业管理服务体系思路。

盈利模式的建立上述现代物业管理服务体系表明了现代物业管理公司盈利

模式的核心理念就是物业公司经营要以全面提升客户价值为核心, 实现自身的业务的增值。与传统物业管理体系相比, 要实现以下几个转变:

(1)经营资源组织多元化、社会化。物业公司至少可以组织的四类资源来创造利润: 公司自身的资源, 公司的专业技术、设备、管理人员; 公司积累的关于所管辖业主需求的信息资源; 公司积累的关于物业管理方面的知识、经验; 整合社会的相关资源。

(2)利润来源的多元化。物业公司可以通过四条途径来创造利润公司利用自身资源, 在为业主群体提供基本保证的基础上充分利用业主信息资源拓展自身公司的业务发展。

1、业务拓展

从系统地角度，拓宽传统物业管理服务内涵，给物业公司经营者

创造经济效益提供了一个崭新的经营思路，同时通过构建了现代物业管理服务体系，从而使物业事业管理部通过多种途径来最大限度地稳定发展。

1、市场就是企业的生存之本，扩张就是企业发展的必经之路，以质为前提，避免重量轻质的扩张、简单累积的办法，区别物业管理与有形产品市场的本质。

2、在拓展中避免急于求成，对异地物业。我们要分析，调研,不抱着侥幸心理去拓展市场，争取得双赢效果的。

拓展方案

扩大市场份额，实现规模化经营。目标任务：五百万！

1 .本地市场的扩张及兼并重组，充分利用小企业资源。

目前，无资质等级、小而全的物业管理企业较多，许多房地产开发商为了赢利，自已成立物业管理公司管理自己开发的楼盘，但由于面积较小，造成大量重复投资及资源浪费。显然，这种状况对物业管理行业整体进步不利，由于这部分公司服务的不规范，也使本应享受正常服务的业主（住户）的利益受到损害，使业主投诉增多，这极大地损害了行业的整体形象。为促进行业健康发展，这些小物业管理企业可以通过兼并重组，实现生产要素的优化组合，共享企业资源，通过资源整合,建立产业规模促进行业健康发展。