【最全最详细】互联网产品项目管理流程
互联网项目管理
互联网项目管理随着互联网的快速发展，各行各业都开始将项目管理方法应用于互联网领域。
互联网项目管理不仅要具备传统项目管理的基本知识和技巧，还需要适应互联网行业的特点和需求。
本文将探讨互联网项目管理的特点、挑战以及有效的管理策略。
一、互联网项目管理特点互联网项目管理与传统项目管理相比，具有以下几个特点：1. 快速迭代：互联网项目的生命周期往往较短，需要快速交付，并根据市场反馈进行持续改进和迭代。
2. 不确定性：互联网环境充满了变数，市场需求和技术创新都可能随时发生变化，项目团队需要具备应对不确定性的能力。
3. 多方合作：互联网项目需要与多个利益相关者进行合作，包括设计师、开发人员、测试人员、运营团队等，沟通和协作能力至关重要。
4. 数据驱动：互联网项目管理十分注重数据分析和决策支持，通过数据来推动项目的优化和决策的迭代。
二、互联网项目管理的挑战互联网项目管理在面临许多挑战时，需要项目经理和团队充分准备和应对，常见的挑战包括：1. 时间压力：互联网项目通常需要迅速推向市场，时间压力巨大，项目经理需要合理安排资源和进度，确保项目按时交付。
2. 人员流动：互联网行业竞争激烈，人员流动性高，项目经理需要及时解决团队成员的流动问题，保证项目的连续性和稳定性。
3. 产品需求变更：互联网产品的需求变更频繁，项目经理需要与业务部门密切合作，及时捕捉变更需求，并调整项目计划和资源分配。
4. 技术风险：互联网行业更新换代快，技术风险较大，项目经理需要具备对新技术的敏感性和判断力，及时评估和规避技术风险。
三、互联网项目管理策略为了有效管理互联网项目，项目经理可以采取以下策略和方法：1. 敏捷开发：敏捷开发是一种适应互联网项目需求的方法，强调快速迭代和持续交付，通过短期目标和小规模团队的协作来管理项目。
2. 精细拆解：将项目目标和任务拆解成小而清晰的任务，以便更好地掌控和管理项目进度，同时减少复杂性和不确定性。
3. 良好沟通：互联网项目涉及多个利益相关者，项目经理需要与各方保持良好的沟通，建立有效的信息流通渠道，及时解决问题和冲突。
产品项目管理的流程
产品工程管理的流程日前听到同事对产品经理工作的概括“取舍需求，控制进度”，觉得第一个工程做到尾声，需要总结一下第一个工程关于工程管理的一些思考。
接下来为大家推荐的是产品工程管理的流程，欢送阅读。
任何一个工程，能够被启动，至少从战略层面是得到公司认同和支持的，也就意味着这个工程是要背负着实现公司的某一个战略目标而存在的。
产品经理在工程启动前，有这么几个问题需要提前去了解和熟悉：1、为什么要立项？2、工程目标是什么？3、工程的相关人员都有哪些？4、怎么立项？第一个问题，为什么要立项？这个时候，作为产品经理的你需要去了解这个工程的来龙去脉，最好的方式是和你的上级或者BOSS沟通，因为他们掌握的信息量远远比你大且比你多，所以通过和他们沟通再加上自己理解，就能够对工程立项的原因有一个清晰的认知。
当然，有时候工程立项，可能就是产品版本的定期迭代，这个时候产品经理对为什么要立项恐怕是比谁都更清楚了。
第二个问题，工程目标是什么？产品经理作为工程的负责人，是一定要明白整个工程的目标是什么，然后在里面找出最核心的目标。
例如有的工程是时间（越快越好，花多少钱无所谓），有的工程是钱（做慢点没关系，但是要花最少的钱）。
这些都可以通过跟你的领导聊一聊聊出这些信息，知道了工程目标后你需要把这个目标用准确的文字写下来。
对，一定要写下来，因为口说无凭，再一个写下来的东西才能成为所有人具体执行的方向和准那么。
第三个问题，工程的相关人员都有哪些？关于干系人，宝洁的方法论是找出PACE。
P是Participant （参与者），A是Approver（审批者），C是Consultant（参谋），E是Executor（执行者）。
当然，产品经理（尤其是创业公司的产品）在日常的工程工作中，恐怕不会有这么繁琐的流程，所以，也就遵循一切从简的原那么。
工程相关人员，可以从这几个角度去考虑下，如哪些人或部门会受到工程结果的影响，哪些人可为工程提供资源（人、财、物）等。
ICT业务服务流程和项目管理规范培训课件
管理型• 管业理务型业务 应用平•台应业用务平台业务
规划咨询服务 培训服务
其他未服包务括在上
•
电信运营商发挥在通信领域的网络和技术优势，通过多种方式切入到信息技 术、内容及应用服务领域，提供ICT业务。
未包括在上面面四四类类服服务务中 中的软件开
的软件开发发等等服服务务
• 通过ICT业务的提供，电信运营商满足了客户的综合价值需求，从而开拓了
本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之
20处0，8年请联经系元
277.5 290.1 2007年 话音收入
11.9％ 644.8亿元
365.7
279.1 2008年 非话音收入
2008年政企客户业务收入增长依托全 网能力，实现了11.9%增长的挑战目 标，实现增量收入77.2亿元
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处，I请C联T涉系网及站的或本业人务删除。
力和知识管理能力
组合捆绑，促进政企客户存量保有 工作
客户商务领航应用渗透率和品 牌认知度得到显著提升
3. 基于行业细分，以系统集成为基础，3. 聚焦客户，专业化纵横结合的
以网络外包和专业服务为重点，不
营销服务体系运作良好
4. 提供客户世界一流水平 的服务承诺，具备差异 化和充分整合的服务能 力
断拓展ICT业务市场
2008处年，全请联国系IC网T站业或本务人收删除入。情况
全国ICT业务持续快速发展，ICT贡献增量业务收入达27.3亿元。IT服 务及应用拉动集团收入3.5%
指标 ICT 全球眼 集成服务 外包及专业服务 信息化应用 其他
08年收入（亿） 63.1 10.7 24.0 9.0 8.0 11.4
信息化智能化项目全流程全部门商务流程全量
DICT中心内部响应流程1.客户经理1.1.项目商务层面的归口管理，对接客户的第一窗口（对应阶段：第一阶段商机线索、第二阶段商机转换）1.2. 1.负责推进商务流程，项目商务部分的项目发起、招投标，项目合同的签订及收款几个环节，同时监督和协助项目物资采购与项目管理。
2.售前技术支持2.1.项目中标前，总体牵头管理，负责收入目标达成及客户价值感认同（对应阶段：第二阶段商机转换）2.1.1.输出：收益测算表、立项PPT等立项材料、收入合同文件、需求说明文档、投资收益分析表、外部采购需求汇报（技术规范书、支出合同、采购预算、上会PPT）2.2. 1.行业洞察：行业政策收集、解读，行业分析报告、商机挖掘、拓展策略；2.3. 2.方案交流/汇报：协调解决方案组与行业专家组反复讲解方案、收集需求、需求分析、需求转换；2.4.3.项目论证：系统分析、需求分析（业务指标）、价值分析（财务指标）；2.5. 4.项目立项：项目收益测算、立项材料编制、立项PPT；2.6. 5.招投标：购买标书，用印申请，投标保证金、履约保证金，招投标文件、述标；2.7. 6.合同管理：（收入、成本）合同条款梳理、修改、沟通；2.8.7.供应商采购：采购需求汇报（技术规范书、合同模板、上会PPT）；2.9.8.项目移交售中：投标文件、收入合同、成本合同。
3.解决方案支持3.1.L1-L3层方案编制与行业生态建立（对应阶段：第二阶段商机转换、第三阶段项目建设）3.1.1.输出：通用解决方案/标准产品方案（word及PPT）、解决方案含报价（word及PPT）、适配客户需求的综合集成解决方案（word及PPT）、成本预估表（成本预算）3.2. 1.解决方案编制：围绕客户场景下的痛点需求，根据需求编制适配方案，从终端（产品）、网络、平台和应用方面具体阐述设计方案和关键指标。
项目遇到难度或者有把控力度大、商务关系好、项目预算足、时间计划明确的“优质”DICT项目。
关于项目全流程管理的要求
理论上项目管理应该由项目经理负责，实际上部分互联网公司基于成本等因素考虑，公司并没有配置项目经理岗位。
较为常见的做法是让产品经理来兼管项目，这一现象也直观的反映在了各招聘网站的产品经理JD中。
问题来了，什么是项目？什么项目管理？项目管理在管什么？如何做好项目管理？网上虽有很多不同解释，但大意相同——项目是指在受限资源条件下需要完成的一次性任务。
项目管理则是在达成任务过程中所开展的各项辅助活动。
上述概念还是有点虚……直白的说，项目管理管的是相关方、资源、时间（进度）、范围、成本、质量、风险、沟通、资源整合等多项内容。
如此多的管理内容，我们需要结合项目实情恰当切入。
不同项目的规模大小、复杂程度、涉及角色等情况都存在一定差异，但项目的阶段不会变。
大致分为5个阶段：项目启动、制定计划、执行任务、监控过程、项目收尾。
我们可以通过拆解项目各阶段的具体任务，再使用对应的工具来高效推动和管理项目。
项目各阶段应该做什么呢？有哪些技能、工具、方法能够帮我们更好的管理项目，避免走弯路呢？本文依次回答上述问题。
01 项目启动项目启动作为初始化阶段，主要对项目章程等框架性的内容进行梳理和确认。
至少包含：明确项目需求、明确项目目标、明确项目范围、组建项目团队（含相关方）……1. 明确项目需求根据软件的所处阶段、软件属性等要素，软件项目会衍生出多种项目场景。
不同场景下的项目诉求也不尽相同，首先需要了解和确认项目要干什么。
比如：自研产品启动：通常是基于公司战略规划而启动的项目，应该和领导了解清楚项目的来龙去脉，从而明晰项目需求。
定制产品启动：针对客户/业务定制化的产品基本都是客户提出诉求，产品经理通过调研和需求分析等方式来澄清项目需求。
常规产品迭代：通常由产品经理根据产品当前发展阶段，从需求池中选择优先级较高的需求组成。
需求一定要述之文字和干系人澄清确认，千万不要自以为很明确。
如果理解错误又没确认，项目从开头就走偏了。
有时也会过于“乐观”地分析项目可行性。
电商公司项目管理制度
电商公司项目管理制度一、项目启动阶段项目启动是项目管理的第一阶段，它决定了项目的方向和范围。
在这个阶段，需要明确项目的目标、预算、时间表、关键里程碑以及项目团队的组成。
项目负责人应当组织召开启动会议，确保所有项目成员对项目目标有共同的理解，并对各自的职责有清晰的认识。
二、项目规划阶段规划阶段是制定详细项目计划的过程。
这包括确定项目的具体任务、分配资源、评估风险以及制定应对策略。
项目计划应当详尽且可行，包括时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划等。
还应该制定沟通计划，确保项目信息的及时传递和准确无误。
三、项目执行阶段执行阶段是将项目计划转化为实际行动的过程。
在这个阶段，项目团队需要按照计划开展工作，同时项目经理要密切监控项目进度，确保任务按时完成。
对于出现的问题和偏差，应及时调整计划并采取相应的措施。
有效的沟通机制是保证执行效率的关键。
四、项目监控与控制阶段监控与控制阶段贯穿整个项目周期，其目的是确保项目按计划进行，并在必要时进行调整。
这包括跟踪项目进度、监控成本和质量、管理风险以及处理变更请求。
项目经理应定期召开项目会议，更新项目状态，并与团队成员共享信息。
五、项目收尾阶段项目收尾阶段标志着项目的结束。
在这个阶段，需要完成所有剩余的工作，关闭项目合同，并对项目成果进行验收。
同时，应组织项目回顾会议，总结经验教训，为未来的项目提供参考。
对项目团队的表现进行评估，并给予相应的奖励或认可。
六、持续改进电商公司应该将项目管理视为一个持续改进的过程。
通过定期审查项目管理制度的有效性，并根据反馈进行调整，可以不断提高项目管理的效率和效果。
鼓励团队成员参与制度改进，也是提升团队协作和创新能力的重要途径。
3华为IPD流程指南第3.0版
华为IPD 流程指南第3.0版___________________________________________________前言华为已经开始了业务变革的旅程。
华为在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过一种经过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。
华为的选择是集成产品开发（IPD ）流程。
千里之行，始于足下。
已经迈出关键第一步的华为，目前正沿着IPD 之路前进。
并非所有的旅程都是一帆风顺的，并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的，并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。
不过，只要走了，所有的旅行都能使人们更好地加深认识，增长经验并取得更大的成就。
现在我们已经走到了IPD 之旅的IPD 流程3.0版。
我们已经取得了不小的成绩，但是仍有更多的事情要我们来完成。
我们已经转变了许多，但是有更多的地方需要改变。
我们已经学了不少，但是学无止境。
在IPD 之旅的前进道路上， 我们必须时刻注意前方的道路，知道为了使我们的旅行成功，需要做哪些工作。
要想使IPD 之旅获得成功，我们要继续力排众议，消除大家对IPD 的疑惑。
我们要各尽其力，平和地说服我们身边对IPD 有疑惑的人，改变他们的看法，并将这些案例与其他人共享，给他们加油鼓劲。
下面提供了一些指导，可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念，重点关注相应的领域，保持成功的势头：疑虑：IPD 不够灵活。
事实：IPD 非常灵活。
IPD 流程是一种改进运作效果的平衡方法。
事实上，IPD 流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。
IPD 流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动，而是可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。
针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。
不过，对IPD 无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD 的理解以及实际的经验和实践是分不开的。
___________________________________________________疑虑：走IPD流程用的时间太长了。
项目管理流程简称
项目管理流程简称项目管理流程。
项目管理是指通过规划、组织、指挥、协调和控制资源，以实现特定目标的活动。
项目管理流程是指在项目管理过程中，按照一定的步骤和方法进行规划、执行和监控的过程。
下面将详细介绍项目管理流程的各个阶段和关键步骤。
1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是项目管理流程的第一阶段，也是项目成功的关键阶段。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的背景、目标、范围、资源、风险等基本信息，制定项目管理计划，明确项目的组织结构和沟通渠道，确定项目的关键成功因素和风险点，制定项目的预算和时间表等。
此外，项目经理还需要与项目相关方进行沟通和协调，确保项目启动阶段顺利进行。
2. 项目规划阶段。
项目规划阶段是项目管理流程的第二阶段，也是项目管理的核心阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的范围、时间、成本、质量、风险、沟通、资源等方面进行详细规划，制定详细的项目管理计划和项目实施计划，明确项目的目标和关键成功因素，确定项目的组织结构和责任分工，制定项目的预算和时间表，确定项目的沟通和风险管理策略等。
此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关方进行沟通和协调，确保项目规划阶段顺利进行。
3. 项目执行阶段。
项目执行阶段是项目管理流程的第三阶段，也是项目管理的实施阶段。
在这个阶段，项目经理需要按照项目管理计划和项目实施计划，组织项目团队成员和相关方，进行项目的实施和监控，确保项目按照计划进行，及时发现和解决项目中出现的问题和风险，确保项目的质量、进度、成本等方面符合预期。
此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关方进行沟通和协调，确保项目执行阶段顺利进行。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是项目管理流程的第四阶段，也是项目管理的控制阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的进度、成本、质量、风险等方面进行监控，及时发现和解决项目中出现的问题和风险，确保项目按照计划进行，及时调整项目的计划和策略，确保项目的质量、进度、成本等方面符合预期。
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Project
• 协助项目经理发展计划 • 为任务分配资源 • 跟踪进度 • 管理预算和分析工作量
Timesheet
Timesheet
• Timesheet 包含每人每天制作的项目以及项目花费的时间，精确 到半小时。 • 每人每天必须提交一份Timesheet。 • 项目经理每天统计项目耗时，直至项目上线核算出真实的项目成 本，再与预期成本进行比较即可得知项目是否盈余。
• 必要条件
• IA、流程图、开发框架、设计界面 • 行动
• 依据IA、流程图整合所有的设计交互界面
• 交付物 • 整体项目测试版本
质量保证
• 目标 • 修复内部发现的各种BUG • 参与人 • Account，Tech， Creative
• 必要条件
• Bug List • 行动
• 依据Bug List修复项目Bug，准备提交客户
Bug List
Bug List
• Bug List用于质量保证以及后续阶段，可以精确的统计项目的所 有Bug，以及明确修改任务。
注意事项
注意事项
• 严格控制加班时间，控制成本，严格填写加班单。 • 控制项目成本与风险，关键是要明白项目的优先级。 • 当项目完成后，经常做做项目回顾，有利于各个部门总结经验。 • 项目管理者最好是即懂技术又懂设计的，这样可以考虑与体谅各 个部门的情况。 • 设置里程碑，经常检查项目进度。 • 项目过程中，沟通是关键，各个部门都要 • 项目管理流程 • 版本控制器 • 甘特图 • TimeSheet • BugList • 注意事项
综述
• 时间、成本、质量 • 项目管理=管人+管时间+管金钱 • 时间=成本 • 时间来自于每个人的每个项目的耗时 • 预期成本与真实成本
项目管理流程
整体流程
• 发现
• 必要条件
• 客户需求 • 行动
• 内部开工，确定总时间表，初步创意方案，成本预算
• 交付物 • 总体初步时间表、创意简报
部署
• 目标 • 团队开工 • 参与人 • Account，Creative，Tech
• 必要条件
• 整体时间表、项目成本 • 行动
• 根据客户需求搜集相关素材，根据团队人力资源分配工作
• 任何确认不要口头答应，要通过邮件确认。
• 穷则变，变则通，变通变通。
创意（与开发并行）
• • • • 目标 • 整体网站的创意风格和方向 参与人 • Account，Tech，Creative 必要条件 • 创意方案、IA、流程图 行动 • 创意概念 • 根据客户意见修改 • 确认第三方预算** • 交付物
• 网站创意风格，第三方预算
设计复制
• 目标 • 完成所有的创意和设计界面 • 参与人 • Account，Tech，Creative • 必要条件 • 创意风格概念 • 行动 • 根据创意风格完成所有版面 • 交付物 • 所有的创意和设计界面
• 交付物 • 各个部门内部时间表
信息架构
• 目标 • 确认网站IA和流程图 • 参与人 • Account，Tech，Creative • 必要条件 • 项目简报、项目成本 • 行动 • 确定网站IA、流程图、网站地图并与客户最终确认 • 准备网站相关内容 • 交付物
• IA、流程图、网站地图、网站相关内容
开发（与创意并行）
• 目标 • 完成框架开发 • 参与人 • Account，Tech
• 必要条件
• IA、流程图 • 行动
• 依据IA、流程图完成基本框架开发
• 交付物 • 框架开发完成、整体逻辑畅通。
整合
• 目标 • 完成整体项目制作 • 参与人 • Account，Tech， Creative
•
• • •
调研
部署 信息架构 创意
•
• • •
设计复制、开发
整合 质量保证 客户允许
•
• •
上线
评估 维护
发现
• 目标
• 确定客户需求，基本目标
• 参与人 • Account，Client
• 必要条件
• 客户 • 行动
• 与客户沟通会议，明确需求
• 交付物 • 对于项目的初步策划案
调研
• 目标 • 确定最终项目提交形式、时间以及预算 • 参与人 • Account，Client
• 必要条件
• 客户允许 • 行动
• 最终检查上线环境
• 交付物 • 项目上线
评估
• 目标 • 评估项目效果和运转情况 • 参与人 • Account，Tech
• 必要条件
• 项目上线 • 行动
• 完成后期项目报告
• 交付物 • 后期项目报告
维护
• 目标 • 维持项目运转正常 • 参与人 • Account，Tech， Creative，Client
• 交付物 • 整体项目准上线版本
客户许可
• 目标 • 完成客户的反馈，准备上线 • 参与人 • Account，Tech， Creative，Client
• 必要条件
• 客户反馈 • 行动
• 依据客户的反馈的问题，进行最终修改
• 交付物 • 整体项目正式版本
上线
• 目标 • 完成项目最终上线 • 参与人 • Account，Tech，Client
• 必要条件
• 项目上线 • 行动
• 完成后期维护任务
• 交付物 • 网站正常运行
版本控制器
版本控制器
• 版本控制管理系统，可以有效防止版本混乱。 • SVN
甘特图
甘特图
• 一种按照时间进度标出工作活动，常用于项目管理的图表。 • 项目经理根据各个部门甘特图进行汇总，制定出总甘特图与项目 耗时，并计算出预期成本。