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(激励与沟通)有效管理者领导、激励与沟通
第七章有效管理者－领导、激励与沟通第一节领导一、领导的含义：美国学者斯托格狄1950年提出：领导是对组织内群体或个体施加影响的活动过程。
美国管理学家泰瑞1960年提出：领导是影响人们自动地为达到群体目标而努力的一种行为。
美国管理学者戴维斯认为：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力我们认为：领导是对组织内群体或个体的行为进行引导和施加影响的活动过程。
二、领导工作1、领导者的基本工作和作用1）领导工作=f(领导者，被领导者，环境)2）领导者的基本工作：拟订目标；组织实施；沟通联络；文化建设；绩效考核；培养人才3）领导者的作用（1）决策；（2）用人；重视能力；按事选人；用人所长；用人不疑；合理授权；及时补台；密切关系。
（3）指挥；（4）协调；（5）激励。
2、如何提高影响力？1）权力的正当使用：慎重用权；公正用权；例外处理。
领导者威信从本质上讲来源于领导者素质。
领导工作实质上是科学、艺术、技巧和人的属性的集合。
六、领导工作的基本原理与要求（一）基本原理1.指明目标原理；2.目标协调原理；3.命令一致原理；4.直接管理原理；5.沟通联络原理；6.激励原理。
（二）工作要求1.不断鼓舞人们的士气；2.把握人们的工作目的，了解人们变化着的需求；3.注意社会对人的影响；4.进行合理的工作安排；5.综合应用有效方法。
即：通过三个方面，达到一个目的。
三个方面是：畅通组织内外的沟通联络渠道；应用适宜的激励措施与方法；不断改进与完善领导作风与领导方法。
个目的是：创造一个有利于实现组织目标的氛围。
第二节领导理论一、领导素质论美国管理学家吉赛利在他的《管理才能探索》一书中提出领导者的8种个性特征：才智、首创精神、督察能力、自信心、适应性、决断能力、性别、成熟程度5种激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求。
二、领导行为论：1、密执安大学的研究将领导行为分为两个维度：以员工为中心的领导者和以工作为中心的领导者。
多激励,多肯定、无障碍沟通心得
多激励,多肯定、无障碍沟通心得 在与别人的沟通中，我们常常会受到一些阻碍和障碍，有时候信息传达不准确，有时候情绪不能被恰当表达，有时候无法给予对方足够的肯定和激励。然而，为了更好地与他人沟通，我们可以运用一些技巧和心得，使沟通双方能够更加顺畅地相互交流。
首先，激励是一种能够激发他人内部动力和积极性的行为。在沟通中，通过给予对方积极的激励，我们可以促使对方更加关注问题的解决、工作的进展和目标的达成。激励可以是简单的赞美和鼓励，也可以是具体的奖励和表扬。在工作中，我常常会给予同事们肯定和激励，例如在工作会议上，通过表扬他们的好想法和出色的工作表现，让他们感受到自己的价值和能力，并激发他们更多的工作动力。通过激励，我发现不仅能够提高同事们的工作积极性，也能够增进团队合作和工作效率。
其次，肯定是一种能够鼓励他人并认可对方所做努力的行为。在沟通中，有时候我们会倾向于指出对方的错误和不足，而忽视了对方已经取得的进步和努力。然而，给予对方足够的肯定有助于增强对方的自信心和自尊心。在与他人沟通时，我尽量不去批评对方的错误，而是专注于发掘对方的优点和亮点，并积极乐观地给予肯定。通过肯定，我发现不仅能够减少对方的防御心理，也能够建立起相互尊重和信任的关系，使双方更加愿意坦诚地沟通和交流。
最后，无障碍沟通是一种能够确保信息传达准确和避免误解的方法。在沟通中，有时候我们会由于词不达意、语气不准确或者信息不完整而产生误解和矛盾。为了避免这种情况发生，我们可以尽量使用简单明了的语言，且避免使用模糊和含糊的词语。在沟通中，我还会积极倾听对方的观点和意见，并通过询问问题来确保自己对对方的理解是准确的。同时，我也会用简单的语气和肢体语言来表达自己的观点和情感，以便对方更好地理解我的意思。通过无障碍沟通，我发现不仅能够减少误解和矛盾，也能够提高信息传达的准确性和效率。
总而言之，激励、肯定和无障碍沟通是我们与他人沟通时所需要掌握的重要技巧和心得。通过激励和肯定，我们能够激发他人的积极性、提高工作效率，并建立起相互尊重和信任的关系。通过无障碍沟通，我们能够减少误解和矛盾，并提高信息传达的准确性和效率。尽管这些技巧和心得并非一蹴而就，但只要我们不断地实践和改进，相信我们一定能够在与他人的沟通中取得更好的效果。
校长参加培训研讨“激励与沟通”专题材料汇总
校长参加培训研讨“激励与沟通”专题材料汇总对创建有效激励机制的建议根据中小学的实际，我觉得有效激励机制应从以下入手。
（一）工作激励。
对教师实施能力开发，让每个人都有展示自己才华的平台日本著名的企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”用工作本身来激励员工是最基本的一种激励方式。
如果我们能让教职员工干其最喜欢的工作，发挥各自的特长就会产生这种激励。
这样的工作安排，工作效率就会大大的提高。
1.学校领导要了解每一位教师。
每个人都有自己的长处和短处。
因此，校长乃至于学校领导班子要对学校全体教师经常地进行分析比较，要用积极的、发展的眼光来看待每一位教师，了解教师的兴趣、爱好、特长，了解教师的自我发展目标和需求，分析研究每一位教师的潜力所在，真正做到尊重人，了解人。
2.对教工工作的安排，总的原则应该是用其长，避其短。
根据教师的特点，在安排工作时，尽量把每一位教师安排在最能发挥他的专长的岗位；有些老师虽然特长不突出，但是有其倾向性的爱好和兴趣，在不影响学校总体目标的情况下，尽量考虑老师的兴趣爱好；对特长、兴趣、爱好均不突出的教工，在不影响大局的前提下，可征求其个人意见，只要是合理的要求，应尽量满足。
真正做到人尽其用，用其所长。
3.在具体教育教学和行政管理工作中，教师遇到困难，应有计划地给予满腔热情的鼓励、引导、和有效的帮助。
（二）职业发展激励。
实施教师职业生涯管理，让每个人明确自己的发展方向职业发展作为内在激励因素有助于教师自身发展，成就事业追求，实现自我价值。
这种激励会使教师的行动更自觉，其作用也更持久，应引起高度重视。
1.要从人力资源开发的角度对教师实施职业生涯管理，重视教师的个体成长和职业生涯设计以及专业追求。
建议各校在要求每一位教师在重新认识自我，正确定位的前提下，学校领导帮助老师拟定自己的专业发展规划。
保证规划的科学、具体、可行，并引导教师让其专业发展目标与学校组织发展的总目标保持一致。
员工沟通激励员工的技巧
员工沟通激励员工的技巧无论从事什么，会计师、工程师、培训师，还是顾问，员工多半要在沟通上花掉大部分的。
沟通做得比较好的员工一般会被委以重任，会不断升职，会获得上的。
而那些沟通得不够好的员工就得不到这些。
因此，对企业来说，当务之急是要确保员工掌握了有效沟通的方式与方法。
不幸的是，信息沟通渠道越来越多，员工对于如何有效沟通却越来越茫然。
根据一项研究，普通知识型员工每天需要管理200多条信息；39%的知识型员工平均每天有六次或六次以上要被信息打扰；27%的员工必须分心去处理大量信息；而有19%的员工表示，他们收到的信息太多，已经难以招架。
信息为何泛滥造成这种所谓“信息泛滥”的原因有很多，也各不相同，总的来说有以下几种。
沟通方式因人而异。
公司无法强行要求员工使用什么样的沟通工具，因为这是一个因人而异的决定。
沟通工具日渐增多。
每一种新技术，都是对原有工具的丰富。
在电子邮件被广泛使用的时候，传真机并没有惨遭淘汰。
所以现在员工至少可以使用16种信息交流方式，从普通的邮局信件到即时通讯工具，可谓五花八门。
地理位置各不相同。
住在不同国家的人在使用沟通工具方面具有不同的偏好。
例如，在美国，由于有多个时区，因此人们用电子邮件来沟通；而英国只有一个时区，所以人们更爱用手机。
工作负担越来越重。
普通知识型员工平均每周要应对17个项目，而每个项目都需要沟通。
公司规模有大有小。
公司规模越大，越可能催生各式的信息交流系统。
邮件为何堆积信息交流系统的膨胀已经很成问题了，而电子邮件所带来的麻烦也不应小觑。
最近做的一项研究表明，员工收到的电子邮件中，有三分之一与正在做的工作没有关系。
如果公司有100位员工，那么每年处理这些无关信息总共就要花掉15,000个小时，或者说420,000美元。
如果员工数量增加到5,000人，那么工作效率方面的损失就会达到750,000个小时，等价于2,100万美元。
与此同时，随着电子邮件的大量使用，面对面交流这种非常重要的沟通方式，尤其是在传达坏消息以及劝说他人时应该采用的方法，现在却用得越来越少了。
(激励与沟通)实施员工交流沟通计划五步法
实施员工交流沟通计划五步法实施员工交流沟通计划五步法七月份某一周的皮尤新闻兴趣指数（Pew Research‘s News Interest Index）显示，媒体报道未能充分满足人们对迈克•杰克逊的去世，以及经济和医疗改革等话题的兴趣。
由于媒体对这些事件的报道铺天盖地、长篇累牍，这一发现可真令人大跌眼镜。
领导者可以从中得到什么教益呢？那就是，如果你想搞明白员工的所思所想，千万别依赖他人的二手资料，你要亲自去和员工交谈一下，聆听他们的心声。
参与竞选的政客们可是这一领域的专家，他们测试市场信息，对选民意愿进行跟踪调查，依据对选民影响力和理解力的评估，他们能够不断调整自己所要传达的信息，从而给选民留下更深的印象。
（也许有人会称之为哗众取宠，但也有人认为这就是随机应变）企业领导者大可不必雇用专业的民意测验专家，但是他们必须要对自己传达的信息带来的影响有更清醒的认识。
大多数经理都很善于传达信息，而后续的不断重复和强调是一大挑战，是，更大的挑战往往是如何评估信息的效果。
这在组织变革之际最为明显。
在那种时刻，关于“大变革”的信息已经兴师动众地传送出去，然而，听取意见和评估效果等后续工作相对来说就做得很不够。
要解决这个薄弱环节，在你实施下一个交流沟通计划时不妨参考一下以下的建议：进行实地考察。
花点时间，到你的团队的工作地点走一走，让你的团队觉得你是触手可及的，是可以加入他们的交谈的。
你要对投放新产品、提高服务质量，以及促进效率等话题有所准备，随时应答，并询问这些举措对员工的影响。
聆听反馈意见。
给员工足够的时间来回答你的问题，并提出一些与他们经验相关的后续问题，这样一来，你得到的回答就有实质性内容，而不会像七年级学生一听到有关学校的问题，就回答你一个笼统的“还好！”如果你听到这样的回答，那就说明你的员工不敢说出诚实的答案。
要加强对话，以便鼓励员工们分享更多的信息。
报告反馈情况。
让你的同事了解你所听到的，以及这意味着什么。
(激励与沟通)如何正确运用奖罚激励问题
如何正确运用奖罚激励问题激励是管理心理学的一个重要理论，运用“激励”原理做人的工作，是调动人的积极性的一个很重要的办法。
按照管理心理学的原理，人们行为的动力来源于人们的各种需要，即生理需要、安全需要、爱与归属的需要、尊重需要和自我实现的需要。
它们就像一个金字塔，越往上越难满足。
在这我们重点谈一谈后三种需要。
爱与归属的需要是指人们希望获得友谊、爱情和归属的需要，希望与他人建立良好的人际关系，希望得到别人的关心和爱护；尊重需要即人的自尊、尊重别人和被别人尊重的心理状态，包括自尊心、自信心、威望、荣誉、表扬、地位等；自我实现的需要是指促使自己的潜在能力得到最大限度的发挥，使自己的理想、抱负得到实现的需要，这被认为是人最高层次的需要。
当人们产生某种需要后，就会转化为具体的动机，引发出某种特定的行为，而激励是对实现需要的动机的强化。
管理者通过激发鼓励，可以最大限度地调动被激励者的主观能动性，发挥个人才能的最大效能，从而更好地完成各项任务。
在诸多激励方法中，奖罚激励是基层部队日常工作，尤其是在军事训练、执行任务中经常使用的一种方法。
正确掌握、使用奖罚激励手段，对于调动官兵的积极性和创造性，避免发生大的问题，圆满完成以警卫为中心的各项工作任务，有着非常重要的意义。
正确运用奖罚激励，应该把握以下几个方面：一、奖罚分明古往今来，从严治军，无不把奖罚分明当作从严带兵的重要内容。
古代军事家说：“国家大事，惟赏与罚”，把赏罚看作推进法治，保证作战胜利的基本手段、强兵之道、存亡之机。
古代著名兵法《六韬》中指出：凡用赏者贵信，用罚者贵必。
只有“赏信罚必”，才能使士兵心悦诚服、为其所用。
春秋时期著名的政治家管仲认为：“赏罚不信则民无取”，即不能信赏必罚，士兵就不能英勇拼杀为国献身。
后来，历代军事家都把“信赏必罚”作为严明纪律的关键问题和重要尺度，并以此导演出了一幕幕攻无不克、守无不坚、战无不胜的历史剧。
功就是功，过就是过。
有功就要奖，有过就要罚，不能用功劳去掩盖过错。
人际关系中的激励和激励他人
人际关系中的激励和激励他人在职场和生活中，人际关系是非常重要的。
一个人的成功往往不仅仅在于他们个人的成就，还在于他们与周围人的相处方式和沟通能力。
在人际关系中，激励和激励他人是非常关键的。
以下是一些关于如何在人际关系中激励自己和激励他人的建议。
一、激励自己1. 设定目标和计划设定目标可以帮助你更清晰地了解自己的目的和计划。
当你有目标时，你将更加有动力去达成目标。
把目标写在一个明显的地方，这样你会经常看到它们，也会更好的掌握进度。
2. 发掘自己的优点和弱点发掘自己的优点和弱点可以帮助你更好地了解自己，并且可以判断自己是否适合某个特定的工作或者任务。
这也可以帮助你更好地与他人互动。
3. 挑战舒适区尝试新的事物可以帮助你扩展知识和技能的领域。
挑战舒适的区域可以在一定程度上帮助你更具有挑战性和成就感。
挑战自己的能力，也能够让你获得更大的成就感和自信。
4. 建立良好的工作和生活习惯良好的工作和生活习惯可以促进生产力。
在开始工作前，明确你的目标和时间，然后制定计划。
每天坚持工作和娱乐时间的分割也可以使你更好的得到充分的休息和恢复。
5. 处理好自己的情绪处理好自己的情绪可以使你更容易和他人相处。
不争吵，不抱怨，不攻击别人。
如果感到忧郁或焦虑，就找到一个信任的人来交流。
二、激励别人1. 建立信任和尊重关系在与他人相处时，建立信任和尊重的关系是非常重要的。
尊重对方的观点和感受，积极倾听他们的想法，也对他们进行肯定和感谢。
这会帮助你与他人建立良好的关系。
2. 了解和尊重他人的需求和愿望了解和尊重他人的需求和愿望可以促进你更好地协调和合作。
耐心听取他人的意见和建议，尝试根据他们的需求和愿望制定自己的计划和建议。
这会加强彼此的信任和合作关系。
3. 提供有效的反馈有效的反馈可以帮助他人更好的了解自己的情况和行为。
在提供反馈时，要尽可能地客观和公正，明确他们的性质并提出不同的解决方案。
如果能够提供帮助和支持，那么这样的反馈确实会对人们的生产力和信心产生积极的影响。
与员工进行激励性谈话的技巧
与员工进行激励性谈话的技巧在管理团队中，激励员工是一项非常重要的任务。
通过激励性谈话，管理者可以引导员工的积极表现，增强他们的工作动力和参与度。
本文将探讨与员工进行激励性谈话的技巧，以帮助管理者更好地达到目标。
第一，建立信任与员工进行激励性谈话之前，管理者首先需要建立信任。
只有建立了良好的沟通基础，员工才会更加愿意接受和参与激励性谈话。
在日常工作中，管理者应该与员工保持良好的关系，关注员工的需求和意见，并及时提供帮助和支持。
第二，准备谈话在与员工进行激励性谈话之前，管理者需要提前准备。
首先，确保自己对员工的工作表现有所了解，包括优点和改进的方面。
其次，明确谈话的目标和期望，确保能够传达清晰的信息。
最后，准备好一些具体的例子和案例，以便在谈话中进行引用和解释。
第三，积极肯定激励性谈话的核心是通过积极肯定来激励员工。
在谈话中，管理者应该重点强调员工的优点和出色表现。
通过表扬和鼓励，员工会感受到自己的努力得到了认可，进而激发更大的工作动力。
同时，管理者还可以提供具体的建议和指导，帮助员工进一步提升自己。
第四，明确目标在激励性谈话中，管理者应该明确目标和期望。
通过共同制定目标，并与员工商讨达成目标的具体步骤和时间安排，可以激发员工的责任感和主动性。
同时，管理者需要确保目标的合理性和可达性，避免设置过高或过低的目标。
第五，开放性沟通激励性谈话是双向的沟通过程，管理者需要倾听员工的意见和想法。
通过积极的开放性沟通，管理者可以更好地了解员工的需求和困难，为员工提供更有针对性的激励。
同时，管理者应该鼓励员工提出问题和建议，并及时做出回应和解决。
第六，持续跟进激励性谈话不应该只是一次性的行动，而应该是一种持续的过程。
管理者需要定期跟进员工的进展，并提供必要的支持和帮助。
通过定期反馈和回顾，管理者可以及时调整激励策略，确保员工在工作中保持积极的动力和表现。
总结与员工进行激励性谈话是管理者提升团队工作效能的重要手段。
(激励与沟通)DDI_有效沟通学员手册
简介试想你有一部录像机的遥控器。
这部遥控器不是用来遥控机器，是仔细观察用来遥控与你沟通的人。
有了它，你就能对有效沟通有更好的了解了。
你可以按一下“慢镜头”按钮，仔细观察某个动作，也可以按“倒带”和“回放”按钮，将讨论重新播放一次，听听对方说的某一段话或提出的问题。
你甚至可以按“定格”按钮，研究一下对方的面部表情或肢体语言，并从中细细体味一番。
在实际生活中，我们仅有片刻的时间去消化他人说的话并作出回应。
但因为是训练沟通技巧，将“动作”放慢甚至停顿，对我们提高沟通技巧很有帮助的。
这样，我们就可以更加仔细的研究沟通循序渐进的学习如何成为一个出色的沟通者。
在这个课程中，你将会有机会把步伐放慢，仔细推敲一下有哪些因素影响了沟通的有效性，你也将培养个人的沟通技巧，使互动更富有成效、更愉快。
简介（续）为什么有些沟通如此有效，有些沟通却似乎总是达不到目标？要回答这些问题，我们需要了解一下人们交换信息与想法的过程。
可能你从来没有想到过，其实人们在沟通时需要经过很多过程。
即使是简单的日常互动，要把信息传达清楚就需经过多个沟通步骤——提问、回应、解释及澄清等。
下面有一个例子：上述对话看起来很简单，是吗？但请留意同一个字眼对不同人而言有不同的含义。
在上面的对话里，“变动”字眼对Jan 有不同的意义，Chris 必须加以解释，才可保证jan 明白并且正确接收到信息。
双向沟通需要双方均付出努力，并且聚精会神，方有成效。
沟通的艺术沟通是双向的上面的图表说明了Chris和jan沟通的过程。
他们之间的谈话一点也不复杂，但为了要清楚的传达信息，确保理解一致，就必须一起分享及澄清信息，并确保正确理解对方的话。
简单的讨论也涉及那么多因素，这就难怪人们有时在沟通方面会产生困难了，尤其是话题复杂、谈话受阻或受到干扰的时候。
会出现什么问题？在这个录像的最后，你将会看到人们使用较差的沟通技巧会出现什么问题。
请你一边看录像，一边将发生的问题记录下来，并写明原因。
激励及沟通高效沟通六大步骤
高效交流的六大步骤序言【管理名言】运用换位思虑，能够使交流更有说服力，同时建立优秀的信用！在工作中我们要达成一次有效的交流，我们会把它分为六个步骤：◇第一个步骤是事先准备。
◇第二个步骤是确认需求。
确认两方的需求，明确两方的目的是不是一致的。
◇第三个步骤是论述看法。
即如何发送你的信息，表达你的信息。
◇第四个步骤是办理异议。
交流中的异议就是没有达成协议，对方不一样意你的看法，或许你不一样意对方的看法，这个时候应当如何办理。
◇第五个步骤是达成协议。
就是达成了交流的过程形成了一个协议，实质在交流中，任何一个协议其实不是一次工作的结束而是交流的结束，意味着一项工作的开始。
◇第六个步骤是共同实行。
【自检】请列举出你向上司报告工作状况的几个步骤。
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________比较有效交流六步骤，你缺乏了哪些步骤?为何?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你以为这六步骤是如何影响交流成效的?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________高效交流的六大步骤步骤一事先准备步骤二确认需求步骤三论述看法步骤四办理异议步骤五达成协议步骤六共同实行步骤一事先准备发送信息的时候要准备好发送的方法、发送的内容和发送地址。
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★讲师简介王樵☆资深管理培训专家。
教育学学士、心理学硕士、经济学硕士、人力资源管理博士。
历任财政部江南干部培训中心科长；市外经贸委副主任；香港博榕集团董事/副总裁。
曾任北京联想集团高级管理顾问；杭州娃哈哈集团高级管理顾问；兼任上海卓越管理教育中心等国内多家知名培训机构高级讲师，并受邀担任浙江大学、上海交大MBA/EMBA课程研修导师。
现为上海商学院管理学教授、香港招商局经济学博士后研究员。
★课程对象——谁需要学习本课程★企业中高层管理者★希望提升个人影响力的组织精英★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.掌握关键对话技巧—创造成功机会2.辨别关键对话情境—实现对话目的3.掌握关键对话方法—塑造权威形象4.充分合理使用人才—发挥个人潜能5.演绎有效沟通与管理激励的绝美艺术★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲沟通与激励的管理意义1.从管理之本质分析2.从管理者角色分析第二讲为什么不能有效沟通1.沟通有哪些障碍2.价值与立场误区3.沟通理念模糊4.沟通信息不对称5.沟通技能缺乏第三讲有效沟通建议一1.诚信宽容沟通心态2.正确理解沟通内涵第四讲有效沟通建议二1.倾听技能的三个层次2.培养有效倾听技能第五讲有效沟通建议三和建议四1.双向互应交流沟通2.语言体态有效配合第六讲有效沟通建议五和建议六1.因人而异进行沟通2.上下左右前后互通第七讲探寻管理激励源头1.引言2.案例分析：只有一个橘子怎么办3.案例分析：他为什么要辞职第八讲管理激励的机理分析（一）1.管理人性假设2.强化理论3.双因素理论第九讲管理激励的机理分析（二）1.区分激励激素和保健因素2.将保健因素转化为激励因素的故事第十讲管理激励的机理分析（三）1.期望理论2.公平理论3.目标和情景第十一讲综合运用激励模式（上）1.引言2.物质与利益激励第十二讲综合运用激励模式（下）1.地位与权利激励2.信念和文化激励★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆管理之道，“借力”也！要实现“借力”，沟通和激励就是管理者最重要的两项管理技能。
卡耐基说，一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能，85%则依靠他与别人相处的方式方法，由此可见有效沟通的重要性。
如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能，这些激励问题困扰着企业的每一位管理者。
本课程针对企业管理者在管理实践中的诸多弊病，全面阐释了有效沟通与激励的实战技能。
第一讲沟通与激励的管理意义沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，详细分析如何进行高效沟通和激励。
接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。
从管理本质分析对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。
在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。
作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。
管理的本质如图1-1所示，主要分为两个部分。
图1-1 管理的本质1.管理之道这主要分为两个部分：决策过程：决定做什么，明确目标；实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。
2.管理技能对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能：沟通技能。
作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟通。
让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它。
否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。
但是，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。
所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。
在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表1-1所示：表1-1 管理者应具备的技能【分析】对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。
职位越高，分析与决策能力所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。
而人际沟通能力从基层到高层都应当具备，任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。
激励能力。
一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过你的激励艺术来促进。
应当注意的是，采取激励措施应当是在完成本职工作的基础上进行的。
因为，激励的概念就是指在你完成本职工作之上，能够更好地发挥你的能力。
所以，管理者在对员工进行激励的时候应当区分两种情况：①员工的工作积极性不高，没有去完成他的职责，此时不是激励的问题，而是员工尚未达到岗位的基本要求。
②员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气，此时应当进行激励。
但是激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。
对于管理者来说，当你有好的想法时，你要让别人接受，借别人之力完成，因此要有良好的沟通能力；如果你要别人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，还要有良好的激励能力。
考核能力指导能力授权能力团队建设的能力在所有这些技能里面，从管理本质来说，管理者的沟通能力和激励能力是尤为重要的两点。
从管理者角色分析作为管理者，在履行职责的过程中，主要扮演的是两方面的角色，即管理作为和关系作为。
“作为”一词源自于法律中的概念，用在此处的目的是为了说明管理者所作的事情分为这两大类。
1.管理作为和关系作为的关系在实际的管理过程中，管理者的工作都是体现在管理作为和关系作为两个方面，这二者是无法截然分开的。
因为管理作为最终也是通过管理者的关系，即人际作为来实现的，人际作为的过程也体现了管理作为的结果。
这也是具有中国特色的，主要是因为在中国传统文化中，人和事往往是混杂在一起的。
在西方国家，绝大多数事情是基于流程去完成的；而在中国，多数事情没有流程可循，都掺杂在非常复杂的人际关系中进行。
管理者的角色如图1-2所示。
图1-2 管理者的角色2.管理作为作为管理者，他的管理作为应该包括四个方面的内容：搭班子。
在中国的管理实践中，非常强调管理者对其所在班子的领导。
无论哪一级领导都会存在一个为他而设的班子，公司总裁配备的有副总裁、助理等；部门经理配备的有副经理、部门助理等；车间主任也会有副主任和关键技术人员。
这些都是为管理者搭建的班子，管理者完成任何一项工作，都离不开所在班子的支持。
【案例】在日常的生活中，因为班子团结的问题，往往会影响到管理的绩效。
常常会有这样的事情：两个很有才能的管理者，分别担任一个部门的正职和副职，如果两个人配合紧密地话，这个部门就发展的好，二人也会充分发挥一加一大于二的效用；假如二人不团结，那么他们的才能将会被内耗掉，反而会一加一小于二甚至为负数，能力都用在勾心斗角上，都针对人了，正事就耽误了。
所以，如果班子不行的话，就会使得领导的管理绩效下降；而一套好的班子，将会缔造更为出色的绩效。
在联想和方正集团的竞争中，方正的领导王选曾对联想健全和谐的领导班子十分羡慕，他说：“联想最大的优势就是柳传志选择了一个非常好的接班人，在权力的交接过程中，实现了平稳过渡。
”柳传志在进行权力交接中，杨元庆和郭为这两位高层管理人员配合默契，顺利地完成了接班。
反观方正集团，曾经发生了多次人事地震，总裁、董事长的离职，都给方正造成极大的损失。
这充分表明了一个和谐的领导班子对于企业的重要性。
在企业管理中，如何协调正职和副职的关系呢？要想协调正职和副职的关系，就要对二者进行约束，如果副手不能很好地配合负责人的工作，那么负责人就有权更换助手；而如果正职屡次更换助手时，决策层就会对其产生不信任，有可能将其调离该部门。
有了这样的双重约束，正职和副职就会本着一个良好的意愿去合作，最终形成一套和谐、稳健的领导班子，大大提高管理绩效。
定方略。
制定和了解是两回事，各级管理者都应该对整个企业的战略有充分的了解。
高层了解战略是为了更好地制定战略；基层了解战略是为了更好地执行战略，所以战略对每一个管理者都有意义。
基层管理者只有了解了详细的战略方针，执行起来才会胸有成竹，得心应手；如果不清楚企业的战略，基层人员将会处于一种盲目状态，这样他们的工作就会陷入被动的局面。
方略的制定应当注意两方面的内容：①方略的制定对于不同的层级有不同的内容。
高层管理者制定战略，中层制定规划，而基层制定计划。
战略是通过规划支撑的，而规划又是通过计划来实现的。
也就是说，从静态的角度来看，不同的层级制定不同的方略，企业的战略就是通过中长期规划来实现的，但这些规划都是通过短期的、每一件具体事项的计划实现的。
可见，定方略是一个环环相扣的过程。
②这种层级推进战略的过程也是对基层员工向中高层管理人员发展的培训过程。
只有熟悉基础的计划制定方法和流程，才能慢慢培养出制定规划和战略的能力。
从动态的角度来看，一个基层的管理者，从基层向高层发展，应该是从计划到规划再到战略制定这样一个不断磨练、不断积累经验的过程。
也就是说，每一级管理者都应当具备这种定方略的能力。
【自检1-1】不定项选择题在定方略的过程中，管理者的定位正确的是（）A.这是高层管理者的事情。
B.能够制定战略方针的管理人员。
C.方略的制定对于不同的管理层级有不同的内容，高层管理者制定战略，中层管理者制定规划，基层管理者制定计划。
D.这个过程，是对管理者的磨练、提高的过程。
见参考答案1-1建机制。
这主要包括以下几方面的内容：①对于部门的管理者而言，要管理好部门的事务，就必须要有一套运行机制做支撑。
这主要包括：权力的分配、决策的执行等过程。
②整个公司或部门的激励机制，也就是说在现有的资源情况下，采取最佳的激励方式，使得下属能够得到更好的发展和更好的工作。
③对于能够胜任工作的员工应当有一套完善的发展机制。
带队伍。
队伍稳定了，部门或者公司的发展才会有持续性。
松下幸之助说：“企业的发展最终还是要靠人来发展”。
带好队伍主要包括两个方面：①整合好现有队伍，利用好资源。
②注意培养队伍，吸收新鲜血液。
【案例】日本的企业家和美国的企业家不同，他们不会插手企业具体的经营，他们主要做三件事情。
第一，倡导企业的经营哲学，建立企业的经营哲学理念，把企业的经营理念，导入到每一级员工的脑子中去。
管理学者戴明通过对大量日本企业的研究发现，这些企业最大的特点就是拥有独特的企业文化。
第二，强调人的概念。
在日本企业，人力资源部门的经理拥有很大的权力，远远超过其他职能部门。
这是因为，人力资源部是直接受企业家控制的，该部门不仅要更合理地调配人力资源，而且还要为企业培养人才。
第三，关系协调。
日本企业很注重同各种机构和单位处理好关系，注重同各种社会关系的维持。
3.关系作为正如图1-2所示，每个管理者在关系网络中都是枢纽，只要处在工作岗位上，承担一定的工作，就会形成一个以你为中心枢纽的关系网络。