(创新管理)组织结构创新从直线制到扁平化

组织结构创新从直线制到扁平化工业革命时期的社会化大生产要求公共部门对其实施有效管理,科学的组织设计被迫提上议事日程。不管是早期的科学管理还是韦伯的官僚制都适应了这一实践的需要,推动了市场体系的形成和工业社会的发展。科技进步是社会秩序各种变革的基础。随着全球化、信息化和知识化进程的不断加快,人们逐渐认识到以官僚制为特征的直线制组织结构不再像以前那样发挥作用,它正阻碍着我们的社会发展,并随着大烟囱时代的消逝逐步失去其威力和效能,一种全新的、柔性化的组织结构,即扁平化的结构模式成为新形势下变革的必然选择。

传统直线制的失灵

不管是在政府还是在私人部门,传统直线制注重专业和效率的精神符合大工业时代要求,能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。这一时期,传统直线制组织结构的优越性也得到充分展示:(1)形成了有效的金字塔式级指挥。(2)体现了职业化原则。(3)强化了对工作的技术要求。

然而,官僚制作为一种典型的直线制组织,其弊端也是明显的。用韦伯的哲学思想来概括的话就是"形式的合理性和实质的非理性"。在官僚制中,个人按照自己的信仰、理想的价值

而行动的自由受到了极大的压制,合理性的计算把每个人变成了这架庞大机器上的一个齿轮或螺丝钉,对于生活在这种境遇中的人来说,他关注的是如何从一个小齿轮变成一个更大的齿轮。这种组织模式的优越性就是基于对技术知识的运用和对效率的追求,但是它的最大缺陷就是缺乏沟通和创新。

二十世纪后期,随着全球化、信息化尤其是知识经济的到来,一系列新的因素冲击着传统的组织模式。知识改变了组织结构,因而知识改变了人们的工作实质。现在工作的实质是由传统的非熟练工作到知识工作,由枯燥重复性任务到创新和关心,由个人工作到团队工作,由职能性工作到项目性工作,由单一技能到多技能,由上司权力到顾客权力,由上级协调到同事协调。面对这些新情况,没有生机、缺乏创新的半封闭直线制组织系统已无力应付日新月异、具有个性和创造力的信息化和知识化社会的挑战,传统的组织模式的能量已发挥殆尽,社会需要一种全新的组织结构模式。于是扁平化组织结构模式应运而生。

扁平化结构的设计

改变传统多层级的线形组织,实行组织的扁平化(flatstructure)已成为组织设计的必然趋势。二十世纪七十年代以来,科技突飞猛进,以计算机、通讯和信息技术尤其是以互联网为支撑的网络化社会正在形成,现代化的办公方式和手段成为组织实行扁平化的物质基础。扁平化的核心就是减

少管理中的中间层次,告别线形组织的那种多层级的金字塔模式。目前世界上许多企业公司都大刀阔斧地压缩管理层级,扩大管理幅度,实施管理结构的扁平化。美国的通用电气公司原来从董事长到工人,有24个管理层级,经压缩后现在只有6层,原有的60个部门也减为12个,管理人员从2100人减为1000人。太阳(Sun)公司扁平化后的垂直结构只有三层:总裁、事业部部长、工程师。而英国电讯公司的管理层级也压缩了50%。

当然,扁平化组织模式的设计,不能只是简单地扩大管理幅度,减少中间层次。这样,人为的拉平不但不能提高运行效率,还可能造成原有组织的混乱。当今是市场经济不断发展的社会,民主成为人们的一种价值目标追求,在这种大趋势下无论是行政的、企事业的还是其它社会组织,其扁平化结构的组织设计更应该从软的方面入手,并遵循以下一些原则:

一、自主化的原则(Autonomy)。扁平化的结构的生气和活力主要来自于组织的执行层,对瞬息万变的世界,高层领导者往往不能准确地把握。因此,扁平化的组织就不能像传统的直线制组织那样一切都得听从于上司的安排,一切都得照章办事,他们必须有一定的自主权来处理突发性事变。如苹果电脑公司(Apple),它下属的各工作单元尽管在大小、规模形式上各不相同,但都与总部的地位平等,它的产品部、美国分公司、欧洲分公司、太平洋地区分公司可全权代表总公司处理包括

财政、人力资源、法律行为、行政管理等各项事务,只不过关键性的挑战问题在每两年一次的世界老总大会上共同讨论。

二、柔性和灵活性(Flexibility)。这种特性是传统直线制组织所不具有的。在直线制组织中,层层有节制,层层有规章,把人禁锢得像机器上的螺丝钉。在市场经济和竞争的社会里,讲的就是一个"快"字,组织模式也应该要适应这个趋势,是动态的、弹性化的。组织的柔性化和灵活性,不仅有效地保持着组织与外界环境的联系和平衡,即组织主动积极地自身调整以求适应,同时它还能有效地调动和节约组织资源。

三、开放性(Openness)。传统的直线制组织设计者们总是把工作职务专业化;职权、职位、职责从组织最高层向底层垂直分布;上级统一控制跨度狭小的下级活动。他们按经验明确组织间的关系,但往往忽视了这样一个基本事实,即组织是一个开放的系统,没有意识到组织与外界环境的关系、组织与组织间的关系。因此,组织系统应不断加强与外界环境和其它组织的联系,以弥补自身能量的消耗,只有是一个开放的组织系统,才能进行组织变革、组织创新,以适应环境的差异性、动态性和不稳定性;(下紧转8、5版中缝)

(上紧接第8版)只有是一个开放的组织系统,组织间的交往和协调才能得到维持,才能增强组织的活力和生命力。

四、符合人性的原则(Humanity)。组织管理是人的管理。传统的直线制组织中等级森严,下级对上级只是服从、屈膝,

上级对下级只是命令、控制。这种管事不管人的方法缺乏人情味,忽视了对人的关心,对人格的尊重。扁平化组织一改过去的传统,其设计首先是调动员工的主动性、积极性,使人与事密切配合,提高效率。人性化的组织设计是设计中的软件,它以尊重人为核心。因此,组织要促进员工的发展并给予机会,尽量减少晋升中的瓶颈现象,以激发其工作热情,同时,组织内的上下关系要以意见沟通代替控制、命令,从而增强员工的主人翁责任感。

信息化和知识经济的时代,扁平化结构的设计要始终以尊重知识、尊重创新、尊重人为第一要义。彻底告别线型组织体制还得以"学习型组织"理念来塑造扁平化的结构。扁平化必然带来管理幅度的扩大,这种以"地方为主"(localness)的模式,会尽最大可能将决策权展延至离高层最远的地方,这也必然要求执行层有能独立自主地面对市场和瞬息万变世界的能力。扁平化不能仅靠物质技术的支撑,人的因素往往起关键性作用,人的素质决定了这个组织系统的整体运行能力。因此,组织中的每一个人都得有不断学习、不断提高的意识,成为组织创新的真正推动者。当然,个人的学习并不代表组织的学习,组织还得有团队学习的精神,大家都在一个"共同愿望"(sharedvision)的指引下,使个人愿望延伸至组织的共同愿望,不断激发个人能量,以达到组织力量的最大化。

总之,从传统直线制组织结构产生到现在,组织理论随技术

变革、制度变革经历了不同的变化过程。不管什么组织模式,总是时代的产物,同时,又适应那个时代的要求,推动那个时代政治、经济、文化和社会的发展。直线制是这样,扁平化模式也不例外。

小型公司扁平化管理组织结构及组织结构图(草稿))

公司组织结构、职责及组织结构图职责：一、总经理： 1、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 2、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，并监督完成。 3、负责对公司重大投资、经营活动决策。 4、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配。 5、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。 6、强化员工管理，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。 7、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。二、副总经理 1、负责单位日常的运营管理，协助总经理对单位的计划,制度进行实施和检查。 2、掌握单位的组织机构，人事制度，各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实。 3、向总经理建议任免项目组主管人员人选。 4、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤，妥善处理各种突发性事件。

5、主持单位人事培训工作，督导和考核部门的服务质量，以及纪律性符合有关标准。 6、了解和分析单位需求，制度营销计划，负有拓展单位前景的责任。 7、了解和掌握各项目组运营状况。 8、协调各项目组主管工作，定期召开会议，根据总经理的意向指导单位工作方向。 9、当总经理外出，受总经理委托，代理行使总经理权力。 10、综合协调处理企业内部各部门、各种形式、各种类型的日常事务。三、综合组 1、负责人力资源管理工作（1）薪酬管理（2）绩效管理（3）员工培训（4）人员调配 2、办公室工作（1）起草各项管理制度（2）负责协议起草、招投标文件起草（3）负责公司文件起草（4）督促、指导各项目组管理规定的制定、执行（5）负责领导交办的临时性工作 3、物资采购工作

组织结构扁平化

组织结构的优化—扁平化随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。一、扁平化结构的特征随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为： 1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。 2、结构中的角色不固定企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。 3、权力地位不取决与职位企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。使授权赋能更加深入。二、扁平化结构的实施组织结构扁平化改造受多方面因素影响，如管理者所处的层次，工作的性质，组织所处的环境等因素，但总体来说主要从以下几个方面来进行改造： 1、调整企业中高层领导的角色和管理方式。扁平化组织机构要求企业有科学的管理基础，日常事务必须要按正常规章制度执行，以使管理者有时间从事非程序化决策。在扁平化组织结构下，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色，提高应变力和平衡力，同事要激发员工的自主创造力，也应赋予员工更多权力。 2、全面提高管理人员素质，打造一支专业化管理人员队伍。扁平化主治结构实施后，由于管理机构的精简，管理幅度的扩大，就要求中层管理者对市场信息的变化做出灵活的反应，对基层工作野营十分熟悉，同时也要有丰富的管理经

流程化管理实施计划方案

流程化管理实施方案为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。一、课题的提出企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。二、基本思路

推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。三、主要容和方法

企业组织结构扁平化的条件

织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。推行扁平化，是需要有前提条件的。扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。一、管理制度化扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。二、组织信息化信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。三、较高的管理者及员工的素质扁平化对管理者以及员工的素质提出了较高的要求。每一个管理者都有一定的管理幅度，也就是说，管理者所管辖的下属人员或部门的数目是有一定限度的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加的。在扁平化的组织结构中，由于层级的减少，管理者的管理幅度必然会大幅增加。如果增加的幅度超过了管理者的管理能力，则如此的扁平化组织非但不会提高组织效率，反而会降低组织的运营效率。由于帕金森原理的影响，传统的官僚式组织结构会显得过于臃肿，但是其给管理者带来的压力却相对较小。反之，扁平化的组织由于精简了层级，减少了管理人员，就对管理者提供了较高的要求。首先是管理幅度的增大，例如以前某中层领导需要管理2,3个部门，现在突然增加到6,7个。自然加大了管理者的压力。另外，其下属的减少，也直接加重了管理者的压力。这对管理者来说是一个极大的挑战，意味着管理者需要具备更高的素质与能力，才能够良好运行扁平化组织。除此之外，扁平化的组织对员工的素质也提出了较高的要求。员工需要有较强的自主管理能力以及信息接收，领悟能力。在很多情形下，员工获得了更大的授权以便于完成工作。因此，扁平化组织对员工的能力素质亦提出了较高的要求。综上所述我们可以看出，企业实行扁平化是需要现实的基础与实际的，并不是每一个企业都能够实行扁平化而且带来效益。一个企业只有在制度、信息化、人员素质都齐备的时候，才能够开展扁平化的组织架构改变。在扁平化的探索上，切莫跟风而为之，需要脚踏实地，一步一个脚印的去做。过于超前的组织结构设计，很有可能对组织，对公司造成灾难性的后果。组织目标的特点 ⑴差异性不同类型的组织或者同一类型的组织，都有可能出现目标不一致的情况。 ⑵多元性

(项目管理)中铁局集团公司项目扁平化管理暂行规定(讨论稿)

中铁十八局集团公司工程项目扁平化管理暂行办法（讨论稿）中铁十八局集团有限公司 2009年5月

目录第一章.总则．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1) 第二章.施工技术管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1) 第一节.设计文件审核．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1) 第二节.实施性施工组织设计及方案优化．．．．．．． (2) 第三节.技术交底制度．．．．．．．..........．．....... ..（3）第四节.施工测量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．..... ..．（3）第五节.试验管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.....．．．（4）第六节.调度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．....．（5）第七节.变更设计．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．....．．（6）第八节.外协队伍管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．...．（6）第三章.安全质量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第一节.安全管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第一条.一般规定．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第二条.安全管理制度的建立和运作．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第三条.安全技术交底．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（8）第四条.教育培训．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（8）第五条.施工现场安全控制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（9）第六条.安全生产投入．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（9）第七条.事故报告和处理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（10）第八条.奖惩．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第二节.质量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第一条.组织机构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）

扁平化话组织架构的使用条件

扁平化话组织架构的使用条件织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。推行扁平化，是需要有前提条件的。扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。一、组织信息化信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。二、管理制度化扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。三、较高的管理者及员工的素质扁平化对管理者以及员工的素质提出了较高的要求。每一个管理者都有一定的管理幅度，也就是说，管理者所管辖的下属人员或部门的数目是有一定限度的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加的。在扁平化的组织结构中，由于层级的减少，管理者的管理幅度必然会大幅增加。如果增加的幅度超过了管理者的管理能力，则如此的扁平化组织非但不会提高组织效率，反而会降低组织的运营效率。由于帕金森原理的影响，传统的官僚式组织结构会显得过于臃肿，但是其给管理者带来的压力却相对较小。反之，扁平化的组织由于精简了层

136安全管理模式实施方案

“136”安全模式、“333”重要举措推进实施方案为了更好的落实集团公司1号文件精神，扎实推进安全生产标准化和双预控体系建设，夯实“三基”，持续改进“六个体系”，全面提升安全工作水平，按照公司统一部署，决定在全公司推行“136”安全管理模式、“333”重要举措，具体实施方案如下：一、指导思想认真贯彻党的十九大精神,以省委、省政府的决策部署为指针,坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针, 以安全文化建设为引领，以安全生产标准化动态达标、双预控体系推动、“六个体系”建设夯实“三基”，以“ 333”重要安全举措为抓手,压实责任，大力推动“136”安全管理模式，圆满全年完成2018年公司安全工作目标。二、成立领导组公司成立“136”安全管理模式、“333”重要举措推进领导组，负责公司“136”安全管理模式、“333”重要举措全面推进工作的统一组织、领导和工作督导。组长：常务副组长：副组长：

成员: 公司各部（室、中心）负责人领导组下设“136”安全管理模式、“333”重要举措推进办公室，办公室设在安全监察部，负责统筹协调、监督检查考核各单位、各成员部门“136”、“333”业务推进情况。领导组职责： 1、负责检查督导各单位学习贯彻集团公司安全一号文件及公司安全一号文件工作。 2、负责各单位“136”安全管理模式、“333”重要举措推动的指导工作。 3、负责检查、督促各业务部门、各单位推进136安全管理模式方案的制定、任务清单建设情况。 4、负责检查、督促136安全管理模式方案的推进实施及持续改进工作。 5、负责对各单位、部门136安全管理模式建设工作的阶段验收、考核工作。 6、负责收集整理136安全管理模式总结、提炼工作。三、136安全管理模式、“333”重要举措推进实施步骤 1、在全公司范围内学习贯彻，营造学习贯彻“136”安全管理模式、“333”重要举措的浓厚氛围。 2、三月底各单位完成推进“136”安全管理模式、“333”重要举措实施计划的制定工作。 3、洗煤厂依照集团“136”安全管理模式、结合自身实

浅谈应对组织结构扁平化的策略

企业管理 2013 JIANGXI ELECTRIC POWER QiyeGuanli 浅谈应对组织结构扁平化的策略 □省公司后勤工作部邱怡静组织结构扁平化的概念 2O世纪80年代初，美国通用电气公司CEO韦尔奇提出“组织机构扁平化”的概念并成功实践。组织结构扁平化，就是类似金字塔型的组织结构，企业通过减少中间环节、增加管理宽度、减员增效，形成一种纵向变短、横向加宽的扁平组织结构。传统的金字塔式职能结构，强调权力的集中与控制，而扁平化组织结构有利于组织及其人员灵活应对快速变化的外界环境，提高组织效率与市场竞争力。眼下，办公自动化系统、ERP系统等网络信息工具的应用，为组织扁平化变革提供了基础。扁平化变革面临的挑战对人员素质提出更高要求。管理幅度的大小取决于上级领导人直接控制和协调业务量的多少。它既与领导者、下属的能力和素质有关，也会业务活动特点的影响。组织结构扁平化变革使管理幅度增加、管理层减少，这便意味着一个管理者直接领导的下属数量增加，则相应负责的业务量也要增加。在这种组织结构中，员工总是处于一种不断学习的状态中，因此要求员工要有较强的工作责任感、分析能力和承担挑战的能力。绩效标准的变化。组织结构的变革对传统的绩效评价体系提出了以下挑战：一是注重过程指标。流程管理打破了原有的部门界限和职能界限，将原来不同部门完成的工作整合在一起，凸显了过程指标的重要性；二是更加注重绩效指标的系统性。传统的绩效标准往往只注重数量，而流程管理则主要面向客户，因此要将客户满意度等指标纳入新的指标体系中；三是强调绩效标准的灵活性。传统的绩效标准具有稳定性、具体性、易操作性等特点，但扁平化组织面临的是不断变化的环境，因此工作维度呈多样性。管理层级减少，致使晋升机会减少且存在利益冲突。在传统的薪酬激励制度中，员工的薪资与岗位等级直接挂钩。但是在扁平化组织中，追求的是高效灵活，削减管理层则会减少管理人员，这样一来，员工的晋升通道就变窄了。因此，如何在管理幅度加大的情况下继续保持员工的工作积极性，成为企业管理者必须考虑的问题。应对挑战的建议在组织结构的变革中必然会存在阻力，但是挑战与机遇并存，企业在面对组织扁平化变革带来的挑战时，应从以下几方面着手：加强学习型文化建设，建立学习型组织。组织的扁平化对员工的能力提出了更高的要求，眼下，随着市场竞争的日趋激烈，人们对组织学习、加强培训、技能开发的兴趣日益增长，许多企业的高级管理人员也意识到培训与组织学习的重要性，这为进一步建立学习型组织奠定了良好的基础。建立宽带薪酬体系。宽带薪酬是一种与企业组织结构扁平化、流程再造等新管理战略与理念配套出现的新薪酬结构。这种薪酬结构的特点是压缩薪酬级别，注重员工的绩效。在宽带薪酬体系中，员工并非沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，即使是在低层次的岗位上工作，也有机会获得较高的报酬。薪酬激励作用大大增强，有效地弥补了管理层次减少引起晋升通道变窄带来的困扰，突破了行政职务与薪酬等级的联系，有利于增强企业的凝聚力。加强沟通并充分授权。组织结构的变革必然会引起企业各层次管理人员的不满和怨言，导致变革过程中出现阻碍。因此，有关部门在变革前要做好相应的思想准备，尤其是要注重与组织内部人员的沟通。对变革持反对意见的员工，我们应该吸引他们加入决策队伍，这样才有可能把阻碍变革的力量转化为促进变革的动力。同时，在变革过程中，我们应该主动为员工提供咨询和帮助。常与员工进行沟通，让员工全面了解组织的发展战略和薪酬的决定因素，帮助他们清楚认识自己的职业发展方向，促进他们不断提高自身的技能，在实现组织目标的同时实现自身的价值。电力企业的组织形式，在经济全球化及竞争环境下正经历着重大转变，电力企业为了能快速地适应市场的变化或预见市场的变化，组织机构由原来的垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，实现组织机构扁平化。创建扁平化组织结构是提升企业竞争力的必然要求。 18

浙江省邮政营业扁平化管理推介方案

浙江省邮政营业扁平化管理推介方案一、背景（一）邮政营业管理需要通过改革适应当前专业化经营的需求随着邮政专业化经营改革的逐步深入，三大板块分业经营的格局已经初步形成，邮政营业窗口的业务也趋向以邮务类业务为主，要通过相应的改革，合理处理营业、营销和揽收的关系，以适应专业化经营的发展。（二）通过创新管理模式，实现粗放经营向精细经营转变自邮政实现政企分开以来，需要建立有邮政特色的现代企业管理制度。邮政营业作为基础单位，管理、人力成本较高，更需要积极创新，降本增效，规范营业管理，使支局长投入更大的精力发展业务，实现班组由粗放管理经营向精细管理经营转变。（三）现代信息技术的发展，使管理幅度得以增加，管理手段和信息处理能力大大加强，能够有效的解决邮政营业传统管理中难以实现的管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的关系，使支局能够在增加管理幅度的同时减少管理层次。（四）邮政营业要提高服务质量，提升管理水平用邮客户的要求不断提高，邮政营业窗口要改进传统的服务模式与水平，以满足客户需求。同时，邮政通过对营业内部进行整合，统一服务标识，改善局容局貌，提高营业员的综合素质，优化业务操作流程，也是邮政企业自我改善和提升形象的需要。二、组织架构的变化（一）机构设置 1.扁平化管理前情况区局下设若干个支局，每个支局管辖若干个营业网点。以杭州局西湖区局为例，在营业扁平化改造前，区局下设保俶路支局营业部、浙大营业部、西兴支局营业部、留下支局营业部和转塘支局营业部等5个支局，各支局下设若干个营业网点，具体架构图如下：

2.扁平化管理后情况合理安排区局所辖的营业网点，先期在城区网点进行推广，将除郊区支局外的城区支局网点进行统一管理，组建成大营业部，实行连锁管理。西湖区局从2006年逐步推行了营业扁平化管理，除保留留下及转塘两个郊区支局，西兴支局划属滨江区局外，将其余两个支局进行合并，设立保俶路营业部，管辖含保俶路网点在内的7个营业网点，具体架构图如下：保俶路支局营业部浙大营业部西兴支局营业部留下支局营业部西湖区局转塘支局营业部保俶路营业储蓄网点浙江大学西溪校区营灵隐营业储蓄网点浙江大学玉泉校区古荡营业储蓄网点山水营业储蓄网点西兴营业储蓄网点浦沿营业储蓄网点高教园区营业储蓄网长河营业网点江边营业网点留下营业储蓄网点转塘营业储蓄网点中村营业网点保俶路营业部浙大玉泉营业网点浙大西溪营业网点古荡营业网点灵隐营业网点世贸营业网点西湖区局转塘营业部转塘支局中村邮政网点保俶路局留下营业部留下支局

如何打造扁平化管理

如何打造扁平化的组织结构？组织结构, 扁平一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝着什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验。随着新经济时代的到来，面对激烈的竞争环境，企业的管理权呈现出从集中走向分散的趋势，而企业的组织结构也从以往的金字塔型走向现在的扁平型。所谓金字塔型组织结构，就是企业管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。而扁平型组织结构则是减少管理层次，形成同一层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，形成横向体系。扁平化是当今企业组织结构变革的趋势当今组织结构变革呈现如下几种趋势：1、由纵向金字塔结构向横向扁平结构转变传统组织结构均是按照工作的相似性来进行职能分工和部门化，所以纵向层级链较长，从而导致管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，这样可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度，从而使得整个组织的结构呈现扁平化，组织的适应能力和协同战斗力也大为增强。 2、由刚性组织向柔性组织转变 “刚性组织”实际上是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”是以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天却显得颇为迟钝。因而，组织结构需要柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。这主要表现为集权与分权、稳定与变革的统一，并常采用微型组织结构、核心开发计划、策略联盟等形式以增进组织的柔性。 3、由清晰向模糊化的转变组织边界由清晰向模糊化的转变，即组织结构的无边界化倾向，这主要是因为在新环境中企业的经营，仅凭其单个力量难以实现充分利用市场机会和资源的目的。组织边界由清晰向模糊化的转变，它主要包括组织本身打破内部各种不必要的部门分割，再造企业流程，强化组织内部的沟通和协调能力。这样可以消除企业、客户和供应商之间的外部障碍，加强组织与外部利益相关者的信息交流和共享，甚至在必要时还可以与企业的竞争者建立策略联盟，共同应对市场变化，这样一来，组织边界也就变得模糊化了。 4、由非人格化向人性化的转变传统的组织设计强调“因岗择人”和组织的刚性，很少考虑到人的因素。这在智力资本成为构筑企业核心竞争能力主导来源的今天，已显得不合时宜。因此现代企业需注入人性化的因素，比如推行弹性工作制、工作轮换、职务丰富化、网络办公等制度，让员工能充分感受到组织浓厚的人文氛围，为广大员工提供一个“人尽其才”的机制和环境。 5、由强调“硬件”能力向强调“软件”能力的转变过去，组织追求的是诸如土地、机器设备、资本等“硬件”要素。而在知识经济时

关于公司实行扁平化组织管理的可行性报告

关于公司实行扁平化组织管理的可行性报告扁平化管理是企业为解决层级结构而设立的组织形式。针对现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式，当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。优略势分析一、扁平化管理的优点相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在的优势有一下几方面： 1.企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。 2.其次是企业适应市场变化的能力大大提高。金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。 3.分权管理成为一种流行趋势。

扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。 4.优秀的人才资源更容易成长。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。 5.有利于节约管理费用的开支。扁平型组织结构由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。二、扁平化组织管理也存在弊端。 1.晋升更加困难，人员替换成本变高。扁平的管理压缩后, 权利被集中在仅有的几个层次上, 对于某一层次的人来说, 需要掌握的技能更多, 一旦需要替换人员, 很难找到合适人选。原来10年跳5级, 现在只能跳2级, 晋升周期变长。也不利于调动员工的积极性。 2.晋升后很难适应新的职位由于等级的减少, 缺少一种循序渐进的成长过程, 成长跨度过大, 员工往往不能胜任新的职位，更加少的等级和过多的竞争导致人才的流失。 3.工作任务更加繁重和其他公司相比, 同样的职位做的工作更多.

标准化管理实施方案

石济客运专线站房工程SJZF-2标标准化管理实施方案

中铁十八局集团第四工程有限公司石济站房项目经理部二〇一六年四月标准化管理实施方案第一章总则 1.为进一步加强和规范石济铁路客运专线SJZ-6标段标准化管理,全面提升项目施工标准化管理水平，又快又好地推进项目部标准化建设，全面落实质量、安全、工期、投资、环保、稳定等管理要求。以工程质量、安全为核心，牢固树立“安全第一、质量至上”的理念，通过项目部的精心组织和科学施工，确保把本标段建成标准化项目部、标准化作业队、标准化工地，把本工程建成精品工程、安全工程，实现项目管理目标。根据《铁路安全管理条例》（中华人民共和国国务院令第693号）、《中国铁路总公司关于深化铁路建设项目标准化管理的指导意见》（铁建设[2013]193号）及石济客专公司有关标准化管理的相关文件和要求，结合项目实际情况，制定本实施方案。 2.针对本项目，项目部细化量化施工管理规定及施工技术标准，按照铁路总公司规定和建设项目要求，建立起全过程、全方位、全覆盖的施工现场管理、技术管理、质量管理、安全管理、物资设备管理、计划财务管理等管理制度，编制作业指导书、施工作业要点卡片，制订考核标准。 3.认真落实标准化管理实施方案，根据工程类型、规模、特点和施工难易程度等，按照精干高效原则和扁平化管理要求设置项目部和分项目部、配备管理人员，按照架子队模式组建作业队，对技术人员、作业人员进行上岗培训，按照考核办法对员工进行考核。 4.项目部以现场管理标准化作为标准化管理的核心；按照《铁路建设项目现场管理规范》，遵循以人为本、因地制宜、满足施工需要为原则，做好施工现场布置工作。做好现场安全防护设施、警示标志的设置，安全防护用品的配备，确保现场施工

为什么说组织结构扁平化是一种普通趋势

为什么说组织结构扁平化是一种普通趋势满意答案好评率：100% 一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。组织结构扁平化所带来的弊端当实施了几年的扁平化管理之后,看看我们的社会有什么样的改变:中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多,为什么? 以前的企业有小组长,小班长,小队长,大队长,车间主任,企业正副经理,最后是企业的董事长,其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现.现在呢?以事业为单位或以功能单位划分的企业里,有营销经理,财务经理.生产经理,下一层即为下面的小团队,没有什么职称名片却一律印为某某经理.而实际不过是底层的小干事,小职员,遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任.黑压压的一群人,都望着上面经理的职位,而一旦上面经理调走,这么多人中便可能有一人会晋升,而结果很可能是因经验不足,接二连三出问题犯错误,而同时由于他的晋升,企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去,或者就是开始和上级作对,于是公司请来空降兵,人员换一大半,结果是越治越差,越差越治,于是想到借助外脑,高薪聘请一批又一批的专家,人才前来会诊,当曲终人散,发现问题并没有解决多少,结果是企业让咨询公司进驻公司,长期合作,这么一来,真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具.企业已离不开咨询机构,到此时企业才发现自己效率并没有提高多少,企业的成本也没有降低,反而把一个不错的企业变成了别人的实验场. 这与企业的初衷是背道而驰,但是现实中这样的情况却并不鲜见,所以扁平化并不是万能药,甚至不见得有效,在服用它时要考虑到可能的副作用,别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势. 现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势，举例说明 [ 标签：现代企业,组织结构] 等待回答:1 人气:73 解决时间:2011-04-01 20:46 满意答案好评率：50% 扁平化管理（Flat Management）扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决

组织结构扁平化

组织结构扁平化：组织结构扁平化是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。扁平化结构流行的原因：组织结构扁平化作为一个时髦的名词或者说短语在管理界可谓风行一时，几乎每一个管理者都在谈论它的好处，扁平化可以加快信息传递速度，使决策更快更有效率，同时由于扁平化，人员减少，使企业成本更低，同样由于扁平化，企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好的决策。结构扁平化所带来的弊端：但是，当实施了几年的扁平化管理之后，看看我们的社会有什么样的改变：中层管理者跳槽不断，管理咨询机构迅速膨胀，顾问团迅速扩张，不合格的中层管理人员越来越多。马云挖人：企业请人很难。我很不喜欢“挖人”这一说。企业不应该去费力“挖人”，而应该费力费心培养自己的年轻人。最好的人才一定是自己发现，培养和训练出来的。“树挪死，人挪活”是有道理的，但费劲挪动成功人士去你公司却很不一样，因为他们成活的概率和大树死的一样高。原因有很多，主要是由于你对他，他对公司的期望值不一样，以及大代价挖来会带来原来公司人才生态的失衡。人在那个环境里成功未必会在你的环境里会活下来。真正能干的人一定需要时间。如果你希望公司稳健发展，尽量少从外面“挖”高层人员，多花时间招聘优秀年轻人，训练他们。好东西是需要时间的。当然从外面请人也很有必要，否则公司的文化和创新都有大问题。但请人的原则是因为他对公司未来发展有好处，而不是要他立马拿效果，出成绩。同样对新请来的管理人要注意特别的培养和训练。我喜欢招民营企业里的“正人君子”，跨国企业里的“叛逆者”。因为一般来说，民营企业比较野，跨国企业里规矩又特别多。政府及国有企业的人一般会缺乏“危机感”，在他们眼里似乎没有企业会关门一说。综合马云所说的这两种人，其实就是既为“事君，能致其身”的君子，又要有创新精神的开拓型人才。企业价值观：企业价值观是企业管理中最具挑战性的领域。它关系到如何指导组织行为，如何传递难以言传的价值和意义。这一领域仅靠领导的权力性影响力是远远不够的，只有全体员工充分意识到构建企业价值观对企业发展的决定性作用时，积极主动参与合作才是关键所在。企业价值观的形成，没有一种标准的程序或模式，其艺术成份比科学成份来得更多一些，但是从一些已经成功的企业做法中，仍然可以找到一些规律性的东西。联合的例子：事件：阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资，打造中国最大的互联网搜索平台。阿里巴巴收购的雅虎中国资产包括雅虎中国门户网站，雅虎的搜索技术、通讯和广告业务，以及3721网络实名服务。双方还计划将一拍在线拍卖业务中雅虎的所有部分并入阿里巴巴。阿里巴巴公司将获得领先全球的互联网品牌“雅虎”在中国的无限期独家使用权。

学校扁平化管理实施方案

学校扁平化管理实施方案一、实施扁平化管理的背景 xx小学自XX年初搬入新校区，随着学校使用面积的扩展，教学设施的更新，学校的生员、教职员工也急速扩容。目前为止，普教班与学前班合在一起，学生已超四千人，教学班64个。一年级的平行班已多达到十四个，在职教职工总数达到一百九十多人。这样的规模，在承德市内小学，也是最大的。学校规模的扩大给我们的管理带来了新的挑战，在XX年的学校管理运行中，我们发现，传统的金字塔式的层级管理模式已经不再适应学校发展。学校虽然领导众多，但分为教学、德育、后勤、安保几处，教导处主任又以学科分工，各管一摊互不干涉，很难形成管理合力。每位领导都以具体事务性工作为目标，但实质上大多没有参与到真正意义上的管理中来。教师多、学生多，机构多、层级多，造成了管理信息反馈慢且丢失严重的弊端，弱化了学校规章制度的执行力，形成了许多管理死角，使一些不合谐现象有机可乘，出现了等、拖、靠、攀的现象。为了进一步的改进学校的管理机制，全方位的提升学校管理的工作水平，提高教职员工工作的积极性、主动性和创造性，使学校管理工作发挥最优化效益，特制定本实施方案。二、指导思想以“xxxx”重要思想为指导，以科学发展观统领教育事业的发展，改变传统的级结构管理模式，变学校原有的金字塔式的层级管理为扁平化管理。创新管理流程，形成管理特色，提升管理效益。三、目标要求通过扁平化管理，深化我校精细化管理理念，合理配置与运用学校的管理资源，形成“人人有事做，事事有人做，任务具体化、责任明确化”的局面。

使我们的管理政令通畅，信息传递与反馈及时，规章制度落实到位，合作与竞争有效结合，最终达到降低管理成本、提高管理效率的目的。四、组织机构设置.... 五、管理总体思路我校的扁平化管理模式是：“一个中心、四横、五纵、两条线、一督查”。 “一个中心” 是指整个管理以校委会为中心，这是扁平化管理的发起点，是整个管理系统的核心点、灵魂点。重大活动由校委会布置，当某个级组部出现了年级部级主任无法处理的问题时，仍需上提到校委会，由校委会统一规划集中处理。再比如遇到类似于迎检、小考、大赛、校庆等涉及学校荣誉大事件，一切需以校委会为中心，集体研究，重点突破。 “四横”指的是把学前到六年级分成学前部、低年级部、中年级部、高年级部四个管理实体。这是扁平化的的构成主线，每个部管理成员都由教导处、德育处、后勤处、安保处领导和几名教研组长构成。全面负责本部工作的布置、检查、指导、评比，形成横向管理通道。 “五纵”是指党支部、教导处、德育处、后勤处、安保处实施纵向管理，专项工作仍由各处负责。如语、数、英、科等单科教研活动，仍有各科教导主任布置、组织实施。 “两条线”；是指教学、德育两条线。在纵横交错的管理中，仍以德育为首，以教学为中心，两条线贯穿于整个管理活动始终，是实施扁平化管理遵循的原则。 “一督查”是指督察组负责对各年级部常规工作的协调，检查督导。下达消委会的命令，对活动过程实施督导检查，检查结果直接向校长汇报。六、各年级部职责：

网格化管理实施方案

十堰市司法局推行社区网格化管理实施方案为进一步创新社会管理服务方式，健全服务网络，激活社区资源，强化服务功能，改进和加强城市社会管理，根据市委、市政府关于加强和创新社会管理的决策部署，按照《十堰市公共服务管理网格化、信息化、规范化体系建设实施方案》，结合司法行政工作实际，现就我局推行社区网格化管理工作制定方案如下：一、指导思想全面贯彻党的十七大和十七届五中、六中全会精神，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，树立以人为本、服务为先的理念，健全新型社区管理和服务体制，强化城乡社区自治和服务功能，充分发挥社区组织的作用，实现管理与服务的有机统一。深入学习市四次党代会及三级干部会议精神，紧紧围绕“一城两带”建设及“五城”战略实施，不断提升社区工作科学化管理水平和人民群众幸福指数，为十堰经济社会又好又快发展奠定坚实基础。二、工作目标

今年内将按照市级文件精神，对龚家湾等个结对社区（街办）全面实行网格化管理，重点培育一批网格化工作特色明显、成效显著的品牌社区。通过社区管理体制机制的创新和实践，加强局党委对社区网格化管理的指导、协调，建立科学的分工协作机制、高效的工作运行机制、规范的监督考核机制、创新的培训教育机制；充分学习、借鉴兄弟市州网格化管理经验，力争达到“四化三全”，即通过社区网格化、管理信息化、服务扁平化、部门联动化，实现社情全掌握、矛盾全化解、服务全方位；根据司法行政机关职能，以街办、社区、乡镇司法所为依托，重点做好基层网格化管理工作，做到情况掌握在基层、问题解决在基层、矛盾化解在基层、工作推动在基层、感情融洽在基层，让网格化管理真正融入群众生产生活，成为利民、便民、惠民的好帮手。三、基本原则以“管理权限下放、管理力量下沉”为方向，按照条块结合，以块为主；上下联动，整体推进；重心下沉，夯实基层；以人为本，突出民生；一岗多责，一专多能；优化流程，高效便捷；公开公正，规范透明；统筹兼顾、灵活机动；因地制宜、协商协调的原则。四、组织领导成立由局党委书记、局长胡建明为组长，分管领导为副组长，机关各科室主要负责人、各社区（街办）主要负责同

管理提升实施方案

鄂尔多斯分公司管理提升活动实施方案为了更有效的搞好公司各项管理工作，促使相应制度建设在管理中发挥更大作用，按照国资委和集团公司对管理提升的总体部署，根据区公司“创新执行年”的基本要求，结合公司实际，特制订本方案。一、总体思路围绕一个主题，即全面提升企业管理质量，努力实现各项业务目标的圆满完成。增强两个意识，二、工作目标思想是发展之源，观念是成功之因。通过全面开展管理提升活动，建立起完善的制度化、流程化、一体化、扁平化的运营管理体系，有力支撑公司不断提升效益水平。 ——综合绩效明显改善。市场份额、收入利润率、价值创造能力和劳动生产率明显提升并达到应有水平；重大风险有效控制；管理提升对公司提升差异化竞争优势的促进作用进一步增强。 ——管理现代化水平明显提升。先进的管理理念、技术、方法经验有效应用于管理实践；建成先进的信息系统，全面提高信息化对生产经营管理的支撑水平。 ——管理创新机制明显完善。形成高效的管理创新体系，创新成果转化率不断提高；建立“谁分配、谁负责；谁

使用、谁负责”的资源分配和使用机制，提高资源使用效率。 ——基础管理明显加强。形成有效的管控考核机制，实现管理制度化，制度流程化，基础管理水平明显提升。二、重点任务为全面落实管理提升活动的工作目标，需重点做好以下四项工作： 1. 找准管理短板，重点突破。各单位要结合工作实际，广泛发动，全员参与，全面系统地开展自我诊断，找准管理中存在的突出问题和薄弱环节，在深入调查、充分论证的基础上，优选提升措施，制定切实有效的改进提升方案，狠抓落实，确保短板消缺和瓶颈突破。 2. 加强基础管理，转变观念。各单位要强化向管理要效益、要质量、要水平、要发展，从最基本的记录、数据、标准、制度和现场管理、日常管理等方面入手，加强基层建设、基础工作和基本功训练，梳理优化工作流程，建立起一套科学实用的标准和制度体系。 3. 开展专项提升，全面整改。各单位要围绕国资委提出的投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理13个专项提升，结合自身实际，认真查找短板问题、