流程银行建设

流程银行建设以客户为本

一、流程银行是营销管理发展的必然选择

流程银行是一种商业银行管理模式，是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成以流程为核心的全新的银行模式。近几年，我国商业银行纷纷结合自身实际，构建现代商业银行组织架构，加快由传统的“部门银行”向现代化“流程银行”转型步伐。

作为一种商业银行管理模式，“流程银行”以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统管理和统一核算，其核心是根据客户类别，将业务分设成一系列能快速反应和满足客户需求的业务流程，并将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。也就是说流程银行强调其资源配置、组织管理、经营目标必须围绕服务于客户价值或者客户需求这一中心。

流程银行是与市场经济相联系的，打造流程银行是当今市场经济发展对于银行金融服务的客观要求。相对于传统的“部门银行”，“流程银行”是一种先进的管理模式，可以理解为通过重新构造商业银行的业务流程、组织流程、管理流程以及企业文化理念，彻底地改造传统银行管理模式，代之以流程效率为核心理念的全新的银行管理模式。

二、建设流程银行的对策和建议

在全球背景下，商业银行一定要在发展的过程中抓住机会建立和完善适应市场和客户的业务流程，同时由于中国地区间差异比较大，商业银行必须应对不同层次地区和不同市场客户的挑战，进行业务流程重组不是制定一套全国统一的业务流程，而是有所不同、有所区别的，但是一般应解决以下问题：

1、从价值链分析入手，突出核心业务流程

从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的

活动。商业银行业务流程再造必须从价值链分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程，如非金融业务、后勤、员工培训、科技开发等业务流程进行外包。银行的核心能力主要是银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等等。在银行业务外包中，外部服务公司无异于银行的“家政服务公司”，它使银行从众多并不十分在行的活动以及普通的事务性业务中解放出来，集中注意力于最核心的业务，从而避免了银行经营在精力和财力上的分散。

2、加强流程间的逻辑关系研究，简化业务流程

一般来说，执行流程时，插手的人越少越好，在流程服务对象（客户）看来，越简便越好。为此，商业银行必须加强单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。（1）将分开、重复的多道工序进行合并。例如信贷业务流程，可以采用客户评价取代受理审查、贷前调查、项目评估、风险审查等多道工序环节。（2）减少不必要的审查环节。仍以信贷业务流程为例，可以推行一级审批制，将过去的支行、二级分行、一级分行、总行的层层审核，变为“一级审批”，即直接报有审批权限的机构进行审批决策，从而大大减少审批环节。（3）将分产品的业务流程改为一揽子业务流程。例如，可以通过推行客户经理制，培养客户综合服务专员——客户经理，将银行传统的存款、贷款、中间业务、国际业务等业务品种统一交由客户经理负责，由客户经理向客户提供一体化营销和全面的金融服务。（4）将串行流程改造成并行流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动，如新产品开发、信用评估、文件阅示等，转化为同步方式，提高流程的效率。

3、以客户为中心，实现业务流程多样化

进一步改革业务管理体系，银行业务管理体系改革的目标应当是扁平化的适度分权的结构。在按照经济区域重设分支机构的基础上，引入战略业务体（SBU）概念和前后台的分工概念和业务流程方式，前台直接为客户提供一站式、全方位服务；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。在组织结构的设置上必须体现以客户分类为中心的原则，按照市场定位设置客户部门（战略业务体），如为中小客户服务的零售银行部，为高收入阶层服务的私人银行部，为中小企业服务的商业银行部，为大型企业公司服务的机构银行部等；银行其他职能部门的设置要有利于对客户部门的要求做出最快的反应和处置；高级管理人员的分工方式以

特定的客户群（战略业务体）进行界定，以减少内部协调，减低决策成本；同时建立系统的独立的风险管理部门和内部监察审计部门。在设计业务流程时，应区分不同的客户群以及不同的场合，设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客所需的在质量、时间方面的要求。银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵活性，例如在贷款申请的受理上，可设计出低、中、高三个风险类别流程小组。经过初步信用审核以后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法处理；对于中风险客户则按例行的标准化程序办理；对于高风险客户，则须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。

4、应用标杆瞄准技术进行业务流程改造

所谓标杆瞄准，就是以同业优秀企业的做法为标杆，创造性地加以改进，并依据优秀企业的业绩指标相应设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨大提高。通过对不同西方商业银行间作业程序、业务流程与活动的比较分析，发现“隐藏在不同银行和不同部门市场表现差异背后的关键因素”，在借鉴的基础上，结合中国的实际情况加以改进，实现跨越式发展。实现业务流程的数量化和自动化，要以满足客户需要和加强风险分析为出发点，把业务管理与市场营销结合起来，建立健全银行各项业务的电子网络系统，倡导和实施以网上银行、自助银行为主要内容的直接服务理念和方式，大力开拓网络市场，逐步形成从企业对企业（B—TO—B）网络商务开拓至个人对个人（P—TO—P）电子商务网络领域。并逐步建立能够自动处理的数量化风险分析和金融产品定价模型，建立内部计价和成本倒算机制，运用数量化的专门技术对各种业务运营风险进行全面监测管理，完善风险防范责任制度，把岗位制约、责任制约、程序制约等制约机制有机结合，逐步实现金融业务风险和收益的均衡。

5、应用信息技术对银行管理进行规范化、集成化的系统改造

建立起基于信息集成的流程架构，它要求数据来源唯一、信息共享。任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，任何其他部门、其他人员不再需要重复输入。只有这样，才能做到减少重复劳动、提高效率、避免差错。在此基础上，系统可以根据录入数据的员工的口令查明信息来源，做到责任明确，这也是规范化管理必须的要求。输入的数据按照一定的规则运算或处理的结果，存储在规定的数据库中，可以立即为所有授权人员共享，做到实时、迅速响应环境变化。由于

所有管理人员都按照同一信息来源做出决策，避免了由于信息来源不同而出现相互矛盾的决定。例如客户部门某个客户经理把贷款情况录入系统以后，会计部门在进行账务处理时无须再根据有关单据重复录入。加强客户信息管理，要实现客户管理信息的标准化，建立统一的客户数据库，完善银行的IT架构，实现银行客户管理系统的标准化和开放性，并具有良好的可扩展性，对客户信息集成并进行数据挖掘和分析，确定客户价值和风险度，对于不同价值和风险的客户进行等级管理。各级分支机构可根据具体情况设置专门机构或配备专门人才从事客户信息调研分析工作，因为只有满足客户需求，达到或超过客户预期，才能带来更多的利润和客户。要分析研究市场结构和客户层次，从市场和客户角度进行金融产品的研究开发，制定推出新的业务品种和服务。同时建立统一的客户服务中心，完善售后服务和金融产品缺陷弥补机制。

6、要处理好远景规划和分步推进的关系

从上世纪90年代初以来，国际先进的商业银行在实施组织架构再造的同时，实施了较为彻底的业务流程再造，推行以业务流程为主导而不是部门为中心的经营管理模式，建成以客户为中心、条线垂直运作管理和考核为主、后台业务集中处理、前中后台分离与制约、以流程落实内控的便利化、信息化、自动化、智能化和标准化的业务流程。目前我国国有银行也积极进行流程再造的尝试，转变经营理念，推进管理垂直化和结构扁平化，实行数据大集中，取得了很多有益经验。但面对客户、市场和金融业全面对外开放带来的新挑战，如不能适应变化加快推进改革，对业务流程进行“根本性的重新思考”和“彻底的重新设计”，从而在市场反应速度、业务运行效率、风险管理能力和盈利水平等方面有根本性的改善和提高，就会在新一轮的国际、国内竞争中陷于被动，甚至有被淘汰出局的可能。

通过对银行流程再造的介绍和分析，我们认为，国内商业银行构建“流程银行”，关键是要严格遵循以客户为中心的原则，按照最有效地满足市场和客户需要、最有效地促进业务和管理发展的要求，设计完整、灵活的业务和管理流程，并重塑组织架构。

将流程银行进行到底

伴随着改革开放，我国银行业也历经了30年的坎坷与成长，并获得了空前

的发展。特别是近5年，通过借鉴欧美同行的先进经验，国内商业银行纷纷实施了流程化改造，极大加速了管理模式的跨越式发展，有效提升了核心竞争力。流程银行建设已逐渐成为我国商业银行改革发展的必然趋势，并被认为是我国银行业的“第二次革命”

认识流程银行

上世纪80年代，欧美国家的商业银行率先在银行业推动了以流程再造为核心的管理体制改革。其核心是，商业银行按照为客户提供最方便、最优质服务的原则，根据客户类别，将全行业务分设成一系列能以最快速度反应和满足客户不断变化需求的业务流程，并将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。其特点是，商业银行在业务流程中建立控制程序，强调业务条线的系统营销和系统管理职能，确保各大业务在相互独立的前提下在银行内部畅通无阻地流动，因而具有机构扁平化、业务垂直化、合规部门地位突出及以顾客需要为中心的特点。

相对“部门银行”而言，流程银行的管理模式具有以下三方面优势：

一是有助于解决银行同质化竞争的问题。当前，国内银行竞争力较弱的一个突出表现就是同质化竞争严重，而外资银行的核心优势恰恰基于功能完善的业务流程的高度差异化的产品服务能力、定价能力、风险控制能力、成本优化能力和内部运作效率。建立流程银行的管理模式不失为解决银行同质化竞争问题的更优路径。

二是有助于解决银行运营效率及成本控制力低下的问题。“部门银行”遵循的是传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割。而流程银行管理模式按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，实现内部运营的高效率，最大限度地简化流程和节省成本。

三是有助于解决银行风险管理能力低下的体制性问题。传统的“部门银行”体制呈现出部门之间、总分行之间的权力分割和资源割据，容易造成内部人控制和风险监管虚化、风险问责不落实等问题。建设扁平化、集中化、专业化的流程银行组织模式，通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等，能够从制度层面上解决银行风险控制的问题。

推进流程银行改革

面对外部竞争环境的变化以及监管部门的政策导向，国内商业银行也逐渐认识到传统“部门银行”体制的弊端，并加快了流程再造和组织结构重组的进程。归纳起来，主要集中在以下四方面：

（一）垂直化管理，建立多个战略业务单元（SBU）

一些股份制改革的国有商业银行根据业务部门系统化管理职能的特点，建立以管理流程为主线的多个业务单元，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。例如，工商银行按照资产、零售、新兴三大业务板块改造其上海分行的业务管理体制。中国银行对一级分行业务线和产品线进行改革，目前，其部分分行已经初步建立了公司业务战略单元和理财业务战略单元。目前，在股份制银行中，已有交通银行、招商银行、浦发银行、民生银行等针对银行卡、网上银行、中小企业等新兴业务按照利润中心的原则建立了集中经营的战略单元，兴业银行也提出要按照“流程银行”理念尽快调整组织架构，加快零售银行总部建设。

（二）扁平化管理，精简管理层级

扁平化管理是流程银行的重要特征，通过减少管理环节，提高价值链管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。其中，国有商业银行主要是实行二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理，比如，中国银行取消了原城区管辖支行。深圳发展银行在美国新桥投资集团进入后取消了分管副行长管理层级，建立从总行信贷风险执行总监到分行或业务线高级信贷主管的授信垂直业务线。招商银行、民生银行等通过建立授信、稽核等区域管理中心贴近或连接市场，实现垂直化管理。

（三）集中化管理，实现前中后台分离

集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式，通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制，极大提高了业务管理效率，降低了风

险并减少了运营成本。目前，国内银行也开始借鉴国际银行业的先进经验，加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。

（四）依托科技信息平台，构建差异化流程

流程再造的一个核心理念是一切按照客户服务的需要，建立最有价值和有区别的流程。目前，各家银行都在加快流程的重建，主要是剔除低价值的操作环节，对过去相对繁琐的管理环节进行精简，尤其是信贷审批、业务操作等环节，建立质量控制和问责制度。比如，对零售业务按照客户价值不同进行渠道分流，分别实行标准化服务和定制化服务，对公司客户实行团队营销，针对小企业和大公司客户的不同特点采取不同的审批流程等，提高了流程效率和差异化服务的能力。

成功关键在于领导层

（一）遵循的总体原则

我国流程银行改革应坚持“有所为有所不为”的原则，根据各类机构自身业务特点、市场细分和风险承受能力，选择不同的改革路径和推进方式，通过改革进一步强化业务条线功能，优化人力结构，打造流程银行文化，构建IT信息平台，并通过监管方式的变革，为改革营造宽松的外部环境。

因行定策，根据自身战略定位和业务特点选择改革模式。流程银行建设没有统一模式，事实上，部分在华外资银行也进行了业务流程的本土化改造。如东亚银行的香港母行是纯条线运作模式，但其内地子银行强化了区域管理行“块”的作用。我国东、中、西部发展差距较大，政府主导型的区域经济发展模式对银行的管理模式、组织架构和业务流程也有较大影响，全国性银行在强化垂直业务条线运作的同时，宜选择“条块结合”的矩阵管理模式。中小银行则应根据自己的发展战略定位、业务特点及核心竞争优势来决定流程再造的模式选择，以保持在不同细分市场中的领先地位。

循序渐进，稳步推进流程银行建设。如大型银行在不触及分支行传统利益范围和现有组织架构的前提下，可选择产品相对单一的部分业务和产品线为切入点进行试点，并在总结经验、完善制度的前提下再逐步推广的渐进式改革方式。

中小商业银行在采取“推倒重来”的激进式改革策略时，在核心业务流程的选择上也应审慎，使其能真正发挥自身竞争优势，减少流程再造本身带来的风险。在改革过程中，要善于借助外部力量来加快推动改革进程，充分利用境外战略投资者的人才优势、技术优势和管理优势，通过引进外国专家、求助专业咨询机构来规划流程项目和相应的运行机制，尽量减少流程缺陷。

（二）需关注的几个问题

关注管理层的决心。“流程银行”成功的关键在于领导层，管理层的重视是顺利推动的根本保证。对各商业银行而言，流程再造不仅仅是对总行各职能部门的一次利益重新调整，更是对省分行及以下各级分行行长的重新定位。商业银行原来总行和分行之间实行授权——转授权体制，流程再造后将削弱甚至取消分行对分行内部各业务部门的转授权，从而削弱了各级行长的权限，与之相适应，业务协调的权力也将从强调横向协调转变为纵向协调与横向协调并重。因此，流程再造不可避免地面临巨大的阻力，考验着管理层的抱负、意识和领导艺术。只有领导层为业务流程改革造一个很好的“势”，“流程银行”才能完整地构建起来。

关注“流程再造”中的“流程”。通常而言，在业务流程再造过程中，商业银行一般根据市场和客户的需要，在设计总行、外部组织形式以及对接这3个层次上的业务流程后，再根据流程的实际需要，整合或撤并职能重叠或有悖于流程银行要求的部门，最后才配置人员和设定职能。

关注相关配套制度的实施。流程银行并非万能，尽管与传统的部门银行相比，流程银行在控制风险上具有较大的优势，但是，一个好的流程作用的充分发挥还需要其他制度安排的配合。相同的流程与这些正式或非正式制度安排的不同搭配，将形成不同效率、不同风险控制水平以及对不同客户需求作出不同反应速度的流程银行。

此外，银行监管模式的转变也需跟上商业银行进行流程银行改造的步伐。现阶段，一是重心上移，加强监管资源在银行法人层面的配置，增加对总行的监管力量。二是尽快提高监管科技含量和信息化水平，运用先进的数据挖掘和分析技术开展计算机辅助现场检查，真正构建对流程银行的全方位有效监管。三是实施人力资源集成，改变“人盯机构”的传统监管模式，构建现场、非现场的条线监管框架，通过加强培训提高监管人员素质，建立相应的专家人才库，努力

提高监管的专业化水平。