药房连锁公司商业计划书

****大药房连锁有限公司

商业计划书

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目录

第一部分药品流通业总体综述

第一章国内药品流通业的现状

一、中国药品市场的容量和增长预期

改革开放前,我国一直实行医药合业的医药商品流通模式,95%以上的药品通过医院流到患者手中,因此,零售药店社会需求不大。改革开放以后到90年代初，流动人口的增加促进了零售药店的发展，此时零售药店的销售额在全国统计中有了一定的增长，上升到15%左右，当时连锁还没有普遍开始。90年代中后期，随着改革开放的深入，连锁药店应运而生了，特别是到1998年底，国务院颁布了44号文件，就是《关于建立城镇职工基本医疗保险制度的通知》，决定要搞定点药店、定点医疗机构，进行医疗制度改革，允许患者持方外购；1999年下半年，国家经贸委又发出《关于深化医药流通体制改革的指导意见》，倡导零售企业实行连锁经营制。同时我国五项医疗改革政策即医疗体制改革医药分业经营、药品分类管理、流通体制改革、药价改革进行了具体的实施和深化，这些都为连锁药店的发展提供了良好的契机。

药品市场随着经济的稳步发展而稳定增长，而且增长速度高于预计的GDP 增长率。2000年至2004年，我国药品市场总量从亿元增加到亿元, 增长了%，2005 年药品市场总量达到了2120亿元。由于中国快速发展的经济对医药市场的带动能力被普遍看好，预计“十一五”期间，我国药品需求年平均递增幅度有可能达到12％，到2010年，全国药品需求将达到3730亿元，比2005年净增1610亿元。药品市场的快速增长为零售药业提供了良好的成长空间。

二、中国药品零售市场的现状和增长预期

目前，药品主要是通过医院诊所销售、独立药店销售和连锁药店销售三种渠道进行。统计表明，中国的药品(西药、中成药和保健品) 消费71% 是通过医院和诊所销售的，零售渠道仅占29%，大大低于发达国家的水平。随着新的医保体制建立、医药分家、非处方药法规出台、报销药品目录制定等一系列医疗制度改革，将大大激发医药零售行业增长。相对于整体药品市场的平稳增长，连锁零售药业的市场在未来很长时间内仍将快速增长。

三、中国医药连锁零售业特征及竞争现状

目前，中国医药连锁零售业仍处于起步阶段，零散布局、规模缺乏、地区差异明显，这无疑是一块尚未成熟的处女地，呈现出以下主要特征：

◆经营规模小、数量多、实力弱，难以形成规模竞争优势。例如中国第一大连锁药

店湖南老百姓大药房2004年销售额是亿元,而美国最大的药店CVS，其处方药

销售额达到85亿美元。

◆虽然绝大多数医药零售企业号称连锁企业，但是其离真正的流通连锁企业的标准

还有很大距离。没有核心竞争力，经营定位模糊，缺乏整体的营销策略，缺乏差

异化的营销手段。单纯依靠价格的低水平竞争，管理手段落后，服务品种单一，品牌建设与经营严重滞后。

◆在构建物流配送方面，几乎很少的连锁企业有现代意义上的配送中心，配送软件

的使用和联网水平非常原始。

◆人才的奇缺，制约中国连锁药业的快速发展。连锁药店所缺的人才主要体现以下

几个方面：真正理解现代流通业的连锁经营管理人才、医药电子商务运营、执业

药师、营销企划与品牌传播、培训人才等。

据统计资料显示，截至2004年12月31日，全国药品连锁企业已达1624家，门店已达18万家。2004年，百强药店中前十名实现销售额亿元，占国内药品市场%（美国前十名占比为50%以上），集中度非常低，很明显是一个完全竞争的市场；十强企业共有10907家门店，平均每家门店销售额为89万元（CVS每家药店平均销售额约500

万美元），说明门店的规模偏小。即使是排名第一的湖南老百姓大药房，销售额也只有18亿元，市场份额很小，不具备核心竞争优势。可以说，目前中国药品零售市场正处于群雄逐鹿的战国时代，还缺乏真正的市场领导者。

2004中国连锁药店百强前十名（按销售额排名）

四、医药连锁零售业的显着优势

“连锁”冲进医药零售业——三大优势欲破三大瓶颈

1、医药连锁能够在药品零售市场上异军突起，确实有其不可比拟的优势。

首先，药品是一种特殊的商品，对质量保证体系有严格的要求，而连锁店统一的配送和服务能够较好地适应这一要求，增强顾客心理上的安全感。

其次，连锁可以进一步降低成本。国家规定零售行业的毛利润是15％，加上批发商所给的折扣，一般毛利润为25％。连锁经营由于实行统一配送，建立自己先进的物流配送中心后，可以降低进货成本，从而拥有更多的降价空间。

三是随着非处方药比例的不断增长，市民开始逐渐养成到连锁药店或者医药超市买药品的习惯，连锁药店可以以全新的理念、全新的形式、全新的服务吸引更多的顾客。同时，连锁店在提供新的服务，如电话购物、代客煎药、送药上门等服务上有不可替代的优势。

有关专家预测，未来2年—3年之后，将会有70％以上的药店纳入医药连锁企业的轨道。

2、三大瓶颈亟待打破

与其他业界连锁红红火火的现状相比，医药连锁显得比较落后。虽然医药零售要走连锁发展之路已经成为业内的共识，但是由于种种客观的原因，现在发展医药连锁仍然存在几大障碍。

一是人们在心理上还习惯于在医院进行医药消费。长期以来，人们已经习惯于依赖医生的指导进行消费，自己对服药缺少必要的常识，而传统的药店又基本上没有医生坐堂，迫使人们上医院购买非处方药。而这种消费习惯的改变不是朝夕之间可以完成的。虽然连锁医药正在积极营建新的医药消费理念，如把连锁店开到社区，由专业医生坐堂供顾客咨询等。随着非处方药比例的增大和连锁药店价格吸引力的增强，新的消费习惯也会渐渐养成，但是培养成熟的顾客群还需一定的时间。

二是医药行业的行业壁垒导致行业准入相当困难，社会闲散资金难以进入，而原有的企业又缺乏自我更新和扩张的资金。这直接导致了现在医药零售企业规模小、管理落

后等问题。在2000全国连锁业百强企业中，医药连锁只占3家，销售额仅占连锁销售总额的％。而在国际上，医药连锁已经初具规模，如美国10家大的连锁药店占据药品零售市场50％的份额。按照我国政府加入世贸组织的承诺，早在2003年1月1日，药店零售已经向外资开放，而目前国内医药连锁在规模上仍然缺乏和外资抗衡的实力，医药连锁面临着更大的挑战。

三是从业人才的紧缺。新《药品管理法》规定每家零售药店或批发企业，必须配备1名或者1名以上执业药师以供咨询。我国目前共有药店12万多家，而通过考核的从业、执业药师仅1万余人，以每家药店两个执业药师轮班休息计算，目前执业药师的缺口为20余万人。由于对执业药师的参考资格有严格的限定：除药学、中药学或相关专业博士可以立即参加考试外，大学相关专业毕业生工作3年，中专毕业生工作7年后方可报考，因此填补这个人才缺口也需要一段时间。

五、医药连锁零售业主要产品和服务

目前，国内药店一般销售处方药、非处方药、保健品、医疗器械等商品，占营业收入的绝大部分。但也有些连锁药店开始尝试进行多元化经营，例如海王星辰药店在几年前就有售卖护肤品、日用品、冲印等业务，这种“药房”就不单是卖药的地方，而是销售健康产品的商店。在全国各地不少药店，近年来逐渐增设洗衣、保健鞋、饮料、日用品、化妆品等专柜。据统计，国内已有近80%的连锁药店腾出部分面积来经营非药品，其中约30%的药店将其它服务（如洗衣、休闲、冲印）加入到药店服务内容中。但是，与美国CVS，Rite Aid 等连锁药业相比，中国零售药店目前的营业产品仍比较集中。例如美国最大的连锁药店CVS年销售收入为200亿美元，其中非药品（即彩扩、保健品和化妆品等）的销售收入已占到40％以上。因此，从多元化经营的角度来看，国内连锁药店业务拓展的空间依然很大。

六、医药连锁零售业的发展机遇

随着我国经济体制改革的发展和深入，医药零售业也面临着挑战和机遇，连锁药房这一医药零售业正逐步在国内各城市兴起。

长期以来，由于资产所有权的分割和观念的束缚，零售药房分块现象十分普遍。每个城市尽管有众多的零售药店，但是分属于不同的医药企业，这些企业对零售药店的管

理要求和发展期望不一，使得医药零售总体发展不快。体制改革特别是产权制度改革的深化，成为连锁药房出现的基本条件。以产权为纽带，以资产关系为为基础，能够让过去的桎梏成为今天企业联合发展的重要基础，可见产权制度改革为连锁药房的发展提供了广阔的前景和难得的机遇。

伴随着社会经济的发展，特别是社会物质商品的日渐丰富多彩和人民生活水平的提高，市场由卖方转向买方，零售业也发生了巨大的变革。城市规模的扩大、居民点的拓展，客观上要求零售业采取新的零售业态来适应这一变化。连锁形式的各类零售商店，既能为百姓提供各种生活必需品，满足城市居民的日常需求，又有利于零售企业通过批量组织货源降低成本、强化内部管理、提高企业效益。零售连锁业的迅猛发展，为医药连锁药房的形成提供了良好的借鉴。

医改为零售药房，特别是连锁药房提供了广阔的发展空间。医药企业自身发展也提出了改革的要求。集团化、代理制等形式的出现打破了过去按地域行政区划设立的医药流通格局，重批发轻零售的传统观念正随着改革的深入而逐步发生着变化，特别是医药零售行业早已打破了过去那种国有医药零售一统天下的局面，各行各业各种经济成分将开办药房作为投资的首选目标，想方设法进入医药零售业，这也迫使许多医药企业纷纷适应市场变化的要求进行批零分设的改革。利用原有医药零售网点的基础建立连锁药房，这既成为医药企业改革发展的必然热点，又形成这些企业参与市场竞争新的经济增长点。

客户群的宏观购买力和需求的变化给药品零售业巨大发展空间。

连锁零售药业的客户群体是最终消费用户。目前收入水平的增长、人口结构的老龄化和药品消费结构的改变等三大主要的驱动因素影响着消费者的药品消费行为的变革。客户宏观需求决定了零售药业在未来10 年内是增长性良好的行业

1、收入水平的增长：城市向中等发达国家靠拢；农村尚处于市场始发阶段。

（1）我国农村和中小城市人口的药品消费基础很低，人均药品年消费不足10 元，城市化进程的加快，这些地区的药品消费据预测可以每年15% 的速度增长；

（2）我国的人均药品消费不足10 美元，远远低于中等发达国家40 - 50 美元的水平。消费者群体的潜在需求远未满足，城市人口的用药需求也存在巨大的发展空间。

2、人口结构的老龄化

（1）据统计，60 岁老年人用药占整体药品消费的50%；

（2）我国未来5 年内老龄人口比例将增加2 - 个百分点，仅此一项就会产生将近100亿元的用药需求

3、药品消费结构的改变

（1）据第二次国家卫生服务调查发现，自我用药的患者比例逐渐提高，达到％（2）自我用药的消费者中，％的药品是患者或家属直接上药店或通过其它途径购买（3）照此计算，城市年人均到药店购药支出约元，城镇职工需要在药店购买药品价值在220亿元以上

七、结论- 我们处在一个什么样的市场

综上所述，连锁零售药业的市场是一个容量较大，增长率高而且稳定，利润空间保持得比较好，存在较强的进入壁垒的市场

1、消费者的控制力---高

消费者的需求稳步增长，消费者对药店的服务、购物环境、品牌形象和价格的要求越来越高。

2、竞争强度---中

目前尚不具备全国性的竞争对手，整体行业竞争的集中度不高，竞争处在自由竞争的低水平。

3、市场进入壁垒---中

较强的行业监管，地方保护较强；形成全国性网络的资金要求较高；但地区性竞争对手通常可以较容易的获得市场准入，资金压力相对小。

4、替代者的潜在能力---高

医院药房仍是药品的主要流通渠道，但竞争逐年下降；传统零售业对保健品和OTC 存在较大的竞争压力

5、供应商讨价能力---低

采购量的上升比较容易导致采购成本的下降，存在较度的供应商选择，供应商之间的竞争比较激烈

第二章济南市医药零售市场的现状及分析

一、山东市场容量和状况简析

山东是国内医药业大省，其省内医药销售总额居于全国第５位。山东省医药市场近几年的增长率一直在10%左右，2004年市场销售额在98亿元左右，2005年估计为108亿元左右，其中医药零售市场在32—34亿元之间。但在医药流通方面，山东一直缺少强大的医药流通企业来带动整个医药行业的发展。据统计，山东现有药品零售企业5000多家，已连锁的有140多家，共有门店2000多家，其中最大的医药连锁企业是山东新华鲁抗药业零售连锁有限公司，有门店200多家,2004年实现零售额20502万元，与全国百强医药连锁第一位的湖南老百姓大药房连锁有限公司2004年182000万元尚有较大差距；山东第二位的是济南漱玉平民大药房有限公司2004年销售额13395万元；山东医药连锁企业毛利水平基本稳定在17%，造成毛利低的原因是多方面的，有的是进货渠道不畅，不能够直接从生产企业采购，有的是因价格竞争激烈，造成零售价格较低，（二）、济南市场容量及增长预期：济南是山东省会城市，其预计占到15—20%左右的市场份额为5—6亿元左右，同时根据相关资料推算也印证了这个数字（漱玉药店2005年销售额在亿元左右，占市场份额在35%左右）。预计未来几年济南市场仍然会按照10%左右的速率增长。

二、济南市场的竞争状况

济南市场同样具有全国市场的特点，即多、小、散、乱，市场集中度低。据相关资料显示，济南市（五区一县）目前共有零售药店在800家左右，市区在400家左右。在这其中可以称之为连锁药店有：漱玉平民药店，建联药店、真正连锁药店，宏济堂连锁药店，神农大药店，老百姓大药房，三九健康超市，颐合天泉药店等。这其中除漱玉药店少数药店生存状态较好外，其他连锁药店要么亏损、要么在生存的边缘挣扎。随着政策的不断改革和放开，济南市场整合发展的空间巨大。

济南已经历过平价药店的洗礼。2002年5月，漱玉平民大药房打出"平价"旗号拉开价格战的大幕，紧跟着就是建联连锁药店大幅降价、"真正"连锁药店推出差价赔偿、宏济堂连锁药房推出零利润销售等。因此目前在市场上单纯依靠价格进行竞争手段已经没有多大效果。众多的济南本土药品零售企业则经过几轮的价格战之后，已纷纷转向品牌

建设及服务提升。

三、主要竞争对手的简要分析

1、漱玉平民药店：这是一家民营企业药店，是济南市目前经营状况及发展状况最好的连锁药店，它是济南市平价药店的始作俑者，以价格便宜着称，占据了济南市药品零售平价变革的先发竞争优势，在消费者中具有较高的知名度。

优势：经过这么些年的发展，漱玉已经形成了自己比较成熟的运营管理体系，由于其是民营企业，因此在内部成本控制上，有着国营企业所不具备的天然优势。这也是其能赢利的一个重要原因。

作为济南市场上目前领先的医药零售企业，其整合供应链资源的能力较强，目前它已不仅依靠药品进销差价赢利，获取供应链资源（收取场地占用费、进场费、厂家赞助等）也成为其赢利的因素。

在市场竞争方面，其已转变单纯依靠价格这一手段进行竞争的做法，通过相关资料了解到，随着市场竞争的激烈，漱玉已经开始差异化竞争，即以服务和品牌塑造为突破口，开始意识到服务在竞争中的重要性。

劣势：作为零售连锁药店，其在连锁运营管理方面还有差距，这有可能成为制约其将来快速扩张发展的瓶颈。

虽然漱玉已经开始以服务和品牌为主导进行差异化竞争，但是了解其所提供的服务和在品牌塑造还停留在简单战术层面，没有上升的战略层面，没有系统的理论指导，提供的服务措施很零乱，简单。虽然它也在学习运用服务来进行差异化竞争，但是只是学到了皮毛，服务的精髓还没有掌握。

2、老百姓大药房：作为全国知名的连锁零售药房，应该说其在品牌，内部运营管理，商品管理，供应链管理等方面具备了相当的经验和优势，但是其最近一两年在济南的经营却较为失败，究其主要原因：

不重视品牌形象建立和服务、一味拼价格，导致其没有在济南消费者心目中没有良好的品牌形象。同时由于其动辄上千平米的卖场，导致其卖场运营成本极高，而销售收入却无法支撑其高成本。目前高成本、低销售已经成为药品平价大卖场生存发展过程中的一个严峻的问题。

没有解决好连锁运营过程中跨区域管理问题，导致管理体制有些僵硬。由于总部设

立的全国管理中心对各地分店管理滞后，容易造成各地分店应急反映灵活性不强等问题。据了解，许多日常业务比如广告发布、价格调整、促销活动等，济南的分店没有太多决策权，需要一层层向上汇报。面对瞬息万变的市场，缺乏机动性，在一定程度上会延误商机。而其竞争对手，都是济南当地的医药零售企业，反映非常迅速，甚至在一个小时内，就能把价格调到最低，让对手失去价格优势。

还有一个很关键的原因是管理上的不稳定，在老百姓进入济南市场的两年里，山东的总经理换了五任，平均不到半年换一次，导致运营管理没有延续性，供应商对其无法建立信心，不敢投入资源。

3、宏济堂、真正、建联等：由于这些药店都属于国有药店，国有企业的一些弊端与问题在他们身上都存在，在内部运营管理上，这些所谓的连锁药店只是具备了连锁的形，而没有连锁的神，运营管理体制落后僵化，无法进行有效的成本控制，导致运营成本过高。

在市场运营方面，市场及服务意识落后，市场拓展手段单一，只是被动跟随市场领导者的营销措施，没有主动营销的意识。

以上只是简单的列举了一些原因，还有很多原因导致了这些国有企业在竞争中的失败。

第二部分筹建公司

第四章组建公司

一、总则

根据《中华人民共和国公司法》和中国其他有关法规，组建****大药房连锁有限公司，立足山东市场，面向全国，建立医药零售店，战略城市以直营建店、中小城市发展特许的方式，低成本快速扩张，构筑规范化的**医药零售连锁网络。

二、投资方

1、**集团有限责任公司注册地址：

法定代表人：职务：董事长国籍：中国

2、自然人：住址：身份证：国籍：中国

三、公司的设立

根据《中华人民共和国公司法》和中国的其他有关法规，在中国境内建立有限责任公司（以下简称“公司”）。

公司名称：****大药房医药连锁有限公司（待工商核名后再最终确定）；

法定地址:

公司的一切活动，遵守中华人民共和国的法律、法规和有关条例规定。

公司的组织形式为有限责任公司。投资方以出资额对合营公司的债务承担责任。

四、经营范围

公司的经营范围：中药材，中成药，中药饮片，化学药制剂，抗生素，生化药品，生物制品，血液制品，诊断药品，滋补保健品，食品（不含熟食），二类、三类医疗器械，一次性注射器，输液器，消毒用品，计划生育药品及用具，卫生材料，日用百货，化妆品，文化用品，健身器材的零售。

五、投资总额与注册资本

1、注册资金：

公司的投资总额为1千万元人民币。以此为合营公司的注册资本。

**集团有限责任公司：1000万元。

2、出资形式：

投资方将现金形式出资：

3、有关股权规定：

合营各方将其在合营公司中的股权转让给其全资子公司，不受其他限制。转让后，原投资方的全部责任和义务由该全资子公司承担，原投资方对该全资子公司所受让义务的履行仍负有责任。

按照合营各方己批准的经营计划（以下简称“经营计划”），如果为提高合营公司的收入和扩大合营公司的规模，合营公司需要进一步追加投资。经到会多数（2/3以上）董事通过，合营公司董事会决定合营各方应追加各自的投资额并将该决定书面通知合营

各方。如任何一方未能按通知要求追加其投资额，则该方在合营公司中的股权比例将相应减少。不论合营任何一方是否参加增资，该方应同意修改合营合同，对增资事宜作出规定。

六、发展规划

公司发展规划如下：

1、第一阶段，以1年的时间在济南市8家连锁门店。

2、第二阶段，为期2年，在济南市完成布局，增开开30家门店，第三年在济宁、菏泽、聊城、德州等地开设30家连锁门店。

3、第三阶段，利用2年时间

1）在山东全省形成较大的医药流通网络，覆盖所有中小型城市

2）主要市场的市场占有率50％以上，一般市场的市场占有率超过40％

3）与300家左右重点厂家形成战略合作关系，保证目标市场的绝对控制。

七、董事会

1、公司注册登记之日，为公司董事会成立之日。

董事会由*名董事组成。

2、董事会权利：

董事会是公司的最高权力机构，决定公司的一切重大事宜。下列事项经到会董事一致通过，董事会方可做出决定：

1）公司合同或章程的修改；

2）公司的中止、解散；

3）公司注册资本的增加、减少、转让；

4）公司与其它经济组织的合并；

5）公司聘用总经理、副总经理、增加新合作方。

对其它事宜，可采取简单多数通过决定。

董事长是合营公司法定代表人。董事长因故不能履行其职责时，可临时授权副董事长或其他董事为代表。

董事会会议至少每年召开一次，由董事长召集并主持会议。经三分之一以上董事提

议，董事长可召开董事会临时会议，会议记录应归档保存。召开临时会议时，应至少提前十四天书面通知各位董事，会议通知中应指明会议地点。

八、经营管理机构

1、经营管理机构设置：

公司设经营管理机构，负责公司的日常经营管理工作。经营管理机构设总经理一名，总经理由董事会聘任，其任期亦由董事会决定。

2、总经理权利和职责：

总经理的职责是执行董事会会议的各项决议，组织经营管理班子和负责合营公司的日常经营管理工作。

总经理有营私舞弊或严重失职的，经董事会会议决议可随时撤换。

3、组织机构：

公司完全按照GSP和ISO管理体系建立适合医药连锁发展的三级管理体系，即（董事会和总经理）决策层、（总部各部室）执行层、（各地连锁店）门店群。

九、劳动管理

合营公司职工的聘用、辞退、工资、劳动保险、生活福利和奖惩等事项，按照《中华人民共和国外商投资企业劳动管理规定》及其实施办法，经董事会研究制定方案，由合营公司和合营公司的工会组织集体或个别地订立劳动合同加以规定。

劳动合同订立后，应报当地劳动管理部门备案。

合营各方推荐的高级管理人员的聘任和工资待遇、社会保险、福利、差旅费标准等，由董事会会议讨论决定。

十、税务、财务和审计

1、合营公司按照中国有关法律、法规和条例的规定缴纳各项税金。

2、合营公司职工按照《中华人民共和国个人所得税法》缴纳个人所得税。

3、合营公司按照《中华人民共和国中外合资经营企业法》的规定提取储备基金、企业发展基金及职工福利奖励基金，每年提取比例由董事会根据公司经营情况讨论决定。

4、合营公司的会计年度从每年1月1日起至12月31日止。一切自制凭证、单据、

会计报表、账簿以及其它会计记录，用中文书写。合营各方及其指定的代表有权随时查阅这些账簿和记录。

5、合营公司财务审计聘请在中国注册的会计师审查、稽核，并将审计结果报告董事会和总经理。

6、每个会计年度的头三个月，由总经理组织编制上一年度的资产负债表、损益表和利润分配方案，提交董事会会议审查通过。合营公司的季度会计报表和年度会计报表应分别报送投资人。合营公司应提供合营各方为履行其在中国和其他国家的报税义务所需的各项财务会计资料和记录。

十一、利润分配

十二、经营期限

十三、解散和清算

第五章公司化运做

一、经营定位

以健康为使命，以药品连锁零售为核心，高起点崛起、差异化经营。

门店经营形式分为三种，第一种经营面积在100平方米的高档社区便利标准药房，追求时尚、服务、便利，提升**服务品牌；第二种经营面积在300平方米标准药房，其追求专业化、标准化、品牌化；第三种经营面积超过500平方米以上的医药超市，其追求经营中实行薄利多销，讲求规模化、系列化、品牌化。

三种形式平衡发展，从而使**大药房建立成全国着名的医药零售专业服务商。使“服务的**、专业的**”成为受人尊重的服务品牌。

务实行总部集中决策、统一管理、统一经营范围、统一经销订货策略、统购分销、各连锁店统一定名为“**大药房”，内外装饰、标识、店员的服饰、送货车辆等统一使用总部颁发的企业CI标准。

2、连锁店的选址标准

1）面积：根据公司经营的品种及经营规模，展示规模应保持适当的经营面积，原则上高档社区便利标准药房营业面积应在100平方米，标准药房营业面积应在300平方米，医药超市营业面积应大于500平方米，小于800平方米。

2）楼层：原则上只选择首层，可考虑首层带二层。

3）交通：标准药房应以社区交通通畅处为最佳；医药超市具备不少于10个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。

4）期限：租赁期限应在3-5年。

5）消费环境：标准药房应设在消费能力相对较好的社区周围；医药超市应设在客流量较大、常住人口大、消费能力较强的地方。

三、顾客层定位

**大药房连锁店的经营第一要义是在本区域占有最大的市场份额，因此顾客层的定位应指向大多数的消费群体。高档社区便利标准药房应以高档社区居民为主，辐射整个社区；标准药房应以消费半径为2000-5000米的县区居民为主，定位为中低档为主，高档为辐。医药超市应以交通线路辐射区域和消费半径为5000-10000米的城市居民为主，应以老年、慢性病、无医保的中低收入居民为主，以新特药、进口药为辅。

四、经营范围

中药材，中成药，中药饮片，化学药制剂，抗生素，生化药品，生物制品，血液制品，诊断药品，滋补保健品，食品（不含熟食），二类、三类医疗器械，一次性注射器，输液器，消毒用品，计划生育药品及用具，卫生材料，日用百货，化妆品，文化用品，健身器材。

五、连锁店的经营形态

**大药房采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态以求得更实效、更迅速地

扩展**大药房连锁网络。特大、超大、大型重点城市的市区以设置直营连锁店为主，中小城市、乡镇或大城市郊区以发展加盟连锁店为主。

六、直营连锁店

1、直营连锁店即由**大药房总部或分部全资经营的连锁店。

2、全面遵守和执行总部经营管理制度。

3、人事任命、调配及行政管理；财务核算、审计及资金管理；企划及广告宣传；服务规范及GSP质量保证；业务操作及经营管理；均归属总部和经总部授权的分部的直接领导下。

4、全面执行**大药房连锁店的统一标准规范。

选址标准化

顾客层次标准化

陈列规模、方法的标准化

服务标准化

企划标准化

广告宣传、业务促销统一化

采购配送统一化

计算机信息系统统一化

商业票据、设施设备统一化

经营管理制度统一化

七、加盟连锁店

1、加盟连锁店系指**大药房总部以合同的形式，授予规定区域内加盟店“**大药房”商号使用权、经销权和营业权。加盟店应交纳一定的特许经营权使用费，承担规定的义务。

2、加盟连锁店为独立承担民事责任能力的法人单位，对自己的店铺拥有所有权，经营权则高度集中于**大药房总部，各加盟店之间没有横向联系，只与总部或地区分部保持纵向联系。

3、**大药房总部应向加盟店提供一套完整的经营管理手册。

4、**大药房总部或地区分部应向加盟店提供人员培训。

5、**大药房总部或地区分部应协助加盟店采购店内企业统一化的设备、用具、制服以及电脑系统等，费用由加盟店承担。

6、**大药房总部应向加盟店提供的商用文件及表格的形式。

7、**大药房总部应向加盟店提供一套财务管理及记帐核算的标准模式，以及一套包括财、物险、火灾险及其他意外的保险计划。

8、**大药房总部应向加盟店提供店内、外装修所需的一切设计及技术方面的资料，同时提供必要的咨询。

9、**大药房总部或地区分部应向加盟店持续提供统一的配送商品及服务项目。

10、**大药房总部或地区分部有权监督加盟店的营业状况，提出改进的建议。

11、加盟店应按时向**大药房总部交纳特许经营权使用费。

12、对统一订购的商品加盟店只能从**大药房配送中心进货，不得私自外购商品，不得私自增加超越经营范围。

13、加盟店应在界定的区域内进行经营，并根据合同的期限和范围使用“**大药房”的商号。

14、加盟店应全面实行总部制定的服务标准和GSP标准，并接受总部及地区分部的监督和指导。

15、应加盟店的要求**大药房总部或地区分部可有偿地对加盟店提供各类广告及促销服务，并指导加盟店的广告促销活动。

16、加盟店应接受总部及地区分部有关业务经营方面的指令，并积极配合实施**大药房总部及地区分部的各阶段和各项经营策略。

17、加盟店应定期向**大药房地区分部保送经营报表。

第六章赢利模式简要分析

一、医药商品销售使企业获利

按照医药商品供需链一体化建立的医药连锁网络，其商品销售便是其重要的盈利模式。

商品销售（包销、定制、代理、买断）盈利模式

按照当前水平测算，现在医药零售毛利率在20-35%左右，门店净利润率为10-15%，随着连锁企业对商品品类管理的加强，其毛利率和净利润率通常分别达到25-40%和15%左右；配送毛利率一般在5%-8%，其净利润率为2%-5%。二、收取特许加盟金和经营管理费使企业获利

在直营门店达到一定的规模时，公司将进一步锻造总部连锁扩张功能、改造升级电子商务平台，强化连锁系统内商品决策管理和财务决策管理功能。形成区域复制的“八大核心能力”或称为“八大优势”。

通过低成本快速发展良好的加盟店，带动网络扩张和市场占有率的提高。在统一连锁经营总体部署下，加盟店享受到总部的八大优势带来的零售收益的同时，要向总部交纳一定金额的加盟金和按照销售收入提取的管理费，这些都将作为连锁公司的重要收益而支撑连锁体系的发展壮大。

第七章具体业务运做、区域发展计划和财务损益测算

利用现有的资源，充分发挥体制和服务的优势，争取在2006－2009年三年的时间内，将****大药房连锁有限公司发展为山东省规模较大的医药连锁企业，具备较强的核心竞争力，为走向全国，形成**医药全国零售产业地位奠定坚实基础。

一、经营策略

1、稳步经营和扩张，降低经营风险

2、量力而行，不主动进行恶性的市场竞争，保证盈利

3、以规模求效益，不追求过高的毛利指标，纯利润目标不超过10％

二、发展战略：分为三个阶段

1、第一阶段，以1年的时间在济南市8家连锁门店，主要目标：

1）完善组织和管理，使之适应跨地区经营的需要

2）发现和解决跨地区经营遇到的问题

3）锻炼队伍，培养一批经营管理人才

4）促进和改善物流运作手段，提高服务能力

2、第二阶段，为期2年，在济南市完成布局，增开开30家门店，第三年在济宁、菏泽、聊城、德州等地开设30家连锁门店，主要目标

1）以点带面，初步形成经营网络

2）提高经营的质量和效益

3）初步形成有自身特点的经营和管理方法

4）与部分生产厂家形成协作关系

3、第三阶段，利用2年时间

1）在山东全省形成较大的医药流通网络，覆盖所有中小型城市

2）主要市场的市场占有率50％以上，一般市场的市场占有率超过40％

3）与100家左右重点厂家形成战略合作关系，保证目标市场的绝对优势。

时间进度表：

三、财务损益分析

1、2006年项目筹备及开业投入总资金：共计需万元

明细见下表单位：万元