泉州鞋业企业之企业文化建设与管理

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为什么优秀公司重视企业文化？ 为什么优秀公司重视企业文化？
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通 美国兰德公司、麦肯锡公司、 过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500 500强胜 过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜 出其他公司的根本原因， 出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企 业文化注入活力， 业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的 企业文化有着显著的不同，他们最注重四点： 企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协 作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工； 作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激 励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力， 励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些 一流公司保持百年不衰。在大多数企业里， 一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文 化同公司希望形成的企业文化出入很大， 化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的 公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强， 公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强， 他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一， 他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一 理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。 理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
2. 研究企业文化的三个基点 三个基点
基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与 系统认识； 系统认识； 基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑 战与机会； 战与机会； 基于企业的可持续性发展。 基于企业的可持续性发展。
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3. 企业文化建设重在过程
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第二，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外 第二， 重大关系的原则和优先次序， 重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部 关系和矛盾关系的心理契约，是一个“ 关系和矛盾关系的心理契约，是一个“理念政策 的过程。 化”的过程。 第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管 第三，指导企业的组织建设、 理的制度化建设， 理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的 职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理 职业化，内生企业的核心竞争力， 体系具有可持续性。是一个“企业行为规范化” 体系具有可持续性。是一个“企业行为规范化” 员工行为职业化”的过程。 与“员工行为职业化”的过程。
企业文化的建设与管理
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一、为什么要进行企业文化建设与管理？ 为什么要进行企业文化建设与管理？
1. 问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么？ 问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么？
1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。 ）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。 2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍 ） 3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、 ）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、 迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。 迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。 4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为 ），为 ）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）， 什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）。 什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）。 5）为什么企业分权分利就分心。 为什么企业分权分利就分心。 为什么企业分权分利就分心
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美国安然公司案例
畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭 畸形公司文化＋媒体推波助澜＝
文化之一：“ห้องสมุดไป่ตู้能成功” 诱人作假 文化之一： 只能成功”
–在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望 在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来， 在安然 获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。 获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。 在巴克斯特之前， 在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相 继离开该公司，在他之后还有七人要走， 继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是 上周离开的董事长肯尼思. 上周离开的董事长肯尼思.莱。 –这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该 这是安然公司的“ 这是安然公司的 赢者获得一切”这种文化的缩影。 公司过去的和现在的一些雇员说， 公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持 续上升的压力， 续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面 冒更大的风险。他们说， 冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越 来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽特.切科 用前经理玛格丽特. 来越多的债务，从而造成了 用前经理玛格丽特 尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。 尼的话来说 泉州鼎盛企业管理咨询有限公司 “一座用纸牌搭成的房子”
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中国企业成长和发展的十个为什么 （续）
6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。 为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。 为什么说企业能做多大， 7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求 企业家的文化角色是什么？）。 （企业家的文化角色是什么？）。 为什么对中国企业而言， 8）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的 文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。 文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。 为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？ 9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企 业如何进行文化继承与创新。 业如何进行文化继承与创新。 10）为什么优秀公司重视企业文化。 10）为什么优秀公司重视企业文化。
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张瑞敏谈海尔的企业文化 张瑞敏谈海尔的企业文化
中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕 中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》 对媒体记者分析海尔经验时说： 对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成 功是观念和思维方式的成功。 功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是 企业文化， 企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值 观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认 至于张瑞敏个人在海尔充当的角色， 第一是设计师， 为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结 构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道， 构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使 员工接受企业文化， 员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企 业目标的实现结合起来。 实际上， 业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张 主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去 收购一个企业， 主要是一种文化的扩张 收购一个企业 一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。 一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。 泉州鼎盛企业管理咨询有限公司
第一，将企业家的意志、直觉、 第一，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏 锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、 锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资 格的明确化、系统地传递给职业管理层， 格的明确化、系统地传递给职业管理层，由职业 管理层规范化的运作，它是一个“ 管理层规范化的运作，它是一个“权力智慧化的 过程。 过程。” 第二次创业阶段， 第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为 职业经理人行为， 职业经理人行为，通过规范化运作避免企业家个 人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧。 人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就 权力智慧化” 是“权力智慧化”。
美国安然公司案例
畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭（续） 畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭（
–前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦 前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特. 前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特 驱动力是一种令人难以置信的愿望， 说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑 造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。 造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”
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公司重视企业文化与否与其 经营业绩对比研究
重视企业文化 的公司 总收入平均 增长率 员工增长 公司股票 价格 公司净收入 不重视企业文化的 公司
682％ ％ 282％ ％ 901％ ％ 756％ ％
166％ ％ 36％ ％ 74％ ％ 1％ ％
任正非谈“华为基本法”
华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会, 华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会, 不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、 不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦 奋斗、远见卓识、超人的胆识， 奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规 第二次创业的目标就是可持续发展， 模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使 各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩， 各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩， 强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、 强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变 成一种氛围，使它形成一个场， 成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确 发展。氛围也是一种宝贵的管理资源， 发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及 到大多数人， 到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力 的管理者队伍，才能在大规模的范围内， 的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进 而不是相互抵消。 步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并 认同的《华为基本法》 认同的《华为基本法》。
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企业文化对企业长期经营业绩有重 大作用
企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用， 作用不是促进 而是直接提高 促进， 直接提高。 作用不是促进，而是直接提高。 美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其 美国知名管理行为和领导权威约翰. 研究小组，用了11年时间， 11年时间 研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经 营业绩的影响力进行研究，结果证明： 营业绩的影响力进行研究，结果证明： –凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、 凡是重视企业文化因素特征（ 凡是重视企业文化因素特征 消费者、股东、 员工）的公司， 员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重 视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结 视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结 论如下页图表所示： 论如下页图表所示：