第九章战略评价方法及选择PPT教学课件

战略评价及选择公司战略讲义课件.pptx

小型（中小型）企业战略大型企业战略
按战略空间分类：
国内经营战略国际化经营战略
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发展型战略
单一经营发展战略
企业集中生产单一或极少几种产品或服务，面向单一的市场；或采用单一的技术，基本不开发或很少开发新产品或新服务。主要靠市场渗透、市场开发、扩展市场或提高市场占有率来实现产销规模的扩大，称其战略为单一经营发展战略。
优点：利用了企业原有事业的研究开发能力和生产技术，以及资源基础和营销能力，可获得协同效用，风险小，易成功。
缺点：强调了相关性，有可能失去虽不相关但发展前途好的机会。
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复合多样化战略：这是一种从与企业现有事业没明显相关性的产品市场中，寻找发展机会的战略。
优点：可充分利用各种发展机会，甚至使主业发生转移；通过调整不同事业的发展力度，增强企业适应能力和稳定性；可发挥综合优势，加强协同作用。
作为企业扩张的一种途径，它适用与企业的各种发展战略
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采用自我扩张战略的基础
企业建成后或经过大的变化后，应尽快得到巩固，进入稳定运行。否则无法积累资源和能力。
企业在运行中确实积累了一定的资源并提高了能力，从而具有能够扩张的基础
根据企业扩张的需要，在技术的研究与开发上，取得了能够使其进一步扩张的成果
同类产品的界定：一是产品的主要用途相同，如食品行业；二是产品使用的原材料相同，如橡胶行业；三是工艺过程性质相同，如冶金工业。
当企业在行业内扩展时，其产品肯定是属于同类的；当企业跨行业扩展时，其产品肯定不是同类的。所以多样化经常被称为跨行业经营。
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促使企业采用多样化战略的原因
原产品需求增长停滞，必须从事多种经营以分散企业风险

优势战略选择精品PPT课件

ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ2020/12/27
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• (2)技术领先战略带来的好处： • A.声誉； • B.有利的市场定位； • C.创造转移成本； • D.获得有利的销售渠道； • E.学习曲线、经验曲线带来效益； • F.投入品来源的优势； • G.企业标准有可能成为行业标准； • H.获得较高的利润。
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• 5.制定成本优势战略时应避免的错误：
• 1）防止成本优势战略影响企业特色；
• 2）制定成本优势战略时还应注意其他成本；
• 3）防止忽视内部价值链各种联系组合的应用；
• 4）防止采用相互矛盾的政策，如多元化与规模经济。
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• 二.特色优势战略
• 1.特色与特色优势：
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• 三、创新战略的选择 • 1、创新对象 • 工艺创新→成本优势 • 产品创新→特色优势 • 2、水平选择 • 技术领先战略/追随战略
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• (1)技术领先的持久性取绝于： • A变革的来源：外源技术/内源技术 • B技术能力储备 • C技术传播速度： • 人才流动 • 产品反向工艺研究 • 设备制造商 • 技术人员将相关研究成果公开发表
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• D.市场营销：促销/渠道。 • E.售后服务。 • (2)辅助活动： • A.采购； • B.技术开发； • C.人力资源开发； • D基础设施（一般管理）
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价值链
基础管理人力资源管理研究与开发
采购
辅助业务
内部后勤或物流输入生产营运外部后勤或物流输出营销&销售
优势战略选择
• 1.价值链 • 2.优势战略的类型与制定 • 3.技术创新战略

第九章竞争性市场营销战略

4、选择要攻击和回避的竞争者
（1）强对弱的竞争者（2）近对远的竞争者（3）“好”对“坏”的竞争者
第二节制定竞争战略
一、迈克尔·波特“五力”分析模型
二、制定竞争战略的步骤
1、竞争环境分析 ①行业当前满足顾客需要的情况 ② 行业总体需求情况、需求可能改变的方向及改变的可能性大小 ③新技术的出现或技术变革对行业的影响 ④行业的竞争密集度 ⑤行业的资源短缺度 ⑥其它
日本的松下公司，每当发现竞争对手意欲采取新促销措施或是降价销售时，总是采取增强广告力度或是更大幅度降价的作法，以保持该公司在电视、录像机、洗衣机等主要家电产品的市场领先地位。
（5）运动防御
运动防御指市场领先者将其业务活动范围扩大到其它领域中，一般是扩大到和现有业务相关的领域中。
美国施乐公司为保持其在复印机产品市场的领先地位，从1994年开始，积极开发电脑复印技术和相应软件，并重新定义本公司是“文件处理公司” 而不再是“文件复制公司”，以防止随着计算机技术对办公商业文件处理领域的渗入而使公司市场地位被削弱。
（1）阵地防御
即：现有市场四周构筑起相应的“防御工事”。典型作法是企业向市场提供较多的产品品种和采用较大分销覆盖面，并尽可能地在同行业中采用低定价策略。
这是一种最为保守的竞争作法，因缺少主动进攻，长期实行，会使企业滋生不思进取的思想和习惯。
美国的福特汽车公斯和克勒斯勒汽车公司都曾由于采取过这种作法而先后从顶峰上跌下来。
顾客导向的优点是能够充分利用企业在原顾客群体中的信誉、业务关系或渠道销售其他类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总量。缺点是要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，并且新增业务若未能获得顾客信任和满意将可能损害原有产品的声誉和销售。

战略评价方法及战略选择

二矩阵图解
在图81中;矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场占有率;是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比相对市场份额的分界线为1 5;划分为高低两个区域某项业务或产品的相对市场份额多;ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ示其竞争地位强;在市场中处于领先地位；反之;则表示其竞争地位弱;在市场中处于从属地位
四增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略在总体战略的选择上;增长率—市场占有率矩阵有两点重要的贡献：
1 该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位;使企业了解它的作用或任务;从而有选择和集中地运用企业有限的助资金例如;企业要把金牛业务作为重要的资金来源;并放在优先的位置上同样;企业可以考虑把资金集中在将来有希望的明星业务或幼童业务上如果企业对经营业务不加区分;采取一刀切的办法;规定同样的目标;按相同的比例分配资金;配备相等数量的机器和人员等;结果是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金;而对明星业务和幼童业务投资不足这样的企业;难以长期获得发展
纵轴表示市场增长率;是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力;也就是说它决定着投资机会的大小如果市场增长迅速;它为迅速收回资金支付投资收益提供了机会当然;由于市场这种得越快;维持其增长所需的资金就越多;因而这样的机会也可能带来一些问题
中所采用的合适的变量 4 影响战略选择的因素有哪些
2 增长率—市场占有率矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中;具有简单明了的效果
在其他战略没有发生变化的前提下;企业可以通过增长率—市场占有率矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁;优势和劣势; 判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞争中的地位比较理想的投资组合是企业有较多的明星和金牛业务;少数的幼童业务和极少的瘦狗业务

《战略环境影响评价》PPT课件

sea与eia的区别eiasea时间尺度在发展政策制定后开展在发展政策制定之前或过程中起止时间有明确的起止时间连续反复过程确保在政策制定的不同阶段提供所需信息评价目标提出影响的减缓措施维持某种水平的环境质量评价对象具体的建设项目关注地区区域或部门的发展评价重点集中在项目层次的环境影为影响识别和ppp筛选提供框架影响内容具体项目的环境影响ppp的预期环境影响或生态环境对ppp实施的影响影响形式关注直接影响和利益关注累积影响判断ppp是否促进实现可持续发展精度相对详细具有较低的不确定性相对概括具有高不确定性sea与eia的区别开展战略环境评价的目标是通过对政策计划和规划等战略的环境影响进行评价并将评价结果应用于这些战略的综合决策从而提高决策质量体现预防性原则促进更有效的环境保护
行业的或部门的战略环境评价，评价对象包括工业、农业、畜牧业、林业、能源、水利、交通、城市建设、旅游、自然资源开发的有关政策、计划和规划等。
精选PPT
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1.5 战略环评的形式和应用范围
2) 战略环评的应用范围
① 原则上讲，任何对环境或对可持续性影响的政策、计划和规划都需要进行战略环境评价。
侧重于 SEA 的评价过程
SEA 是对 PPP 的环境影响进行系统地评价，其目的是确保在决策的早期阶段，环境影响与经济、社会影响同样受到关注
偏重于综合考虑社会、经济与环境因素
在决策的早期阶段对 PPP 及其替代方案的发对 Therivel
展意图对环境质量的影响进行系统地、反复地和 Sadler 的
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1.5 战略环评的形式和应用范围
2) 战略环评的应用范围
④ 在战略环境评价的过程中，一般考虑三种影响：传统影响；与可持续性有关的影响；与政策有关的影响。

《swot分析法》ppt课件

《swot分析法》ppt课件目录•SWOT分析法概述•内部环境分析：优势与劣势•外部环境分析：机会与威胁•SWOT矩阵构建与策略选择•案例分析与实战演练•总结与展望01SWOT分析法概述定义与背景定义SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

背景SWOT分析法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和规划领域的重要分析工具。

1 2 3通过对企业内部条件的深入分析，可以清晰地认识到企业的优势和劣势，为制定战略提供基础。

明确企业自身的优势和劣势通过对外部环境的细致观察，可以发现潜在的机会和威胁，有助于企业及时调整战略以适应环境变化。

识别外部机会和威胁基于对企业内部条件和外部环境的全面分析，可以制定出更加符合企业实际情况的针对性战略。

制定针对性战略SWOT分析法的意义适用范围及局限性适用范围SWOT分析法适用于各种类型和规模的企业，在战略制定、市场研究、产品开发等领域均可应用。

局限性SWOT分析法主要侧重于对企业内部条件和外部环境的静态分析，对于动态变化的市场环境和竞争态势可能不够敏感。

此外，该方法的主观性较强，分析结果可能受到分析者个人经验和认知的影响。

因此，在使用SWOT分析法时，需要结合其他方法进行综合分析。

02内部环境分析：优势与劣势列出企业拥有的各种资源，包括物质、技术、人力和财务资源等。

资源清单评估各项资源的数量、质量、可用性和可持续性。

资源评估识别企业在生产、研发、销售、管理等方面的能力，并评估其强弱。

能力分析企业资源与能力评估核心竞争力识别核心竞争力定义阐述核心竞争力的含义和特征，如独特性、难以模仿性、价值性等。

核心竞争力识别通过对比分析、专家评价等方法识别企业的核心竞争力。

核心竞争力与竞争优势分析核心竞争力如何转化为企业的竞争优势。

介绍价值链的基本构成，包括原材料供应、生产、销售、服务等环节。

价值链构成价值链分析价值链优化分析企业在价值链各个环节中的优势和劣势，识别增值活动和非增值活动。

《企业战略管理》全套教学课件(共11讲完整版)

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本地化推广
针对不同市场特点,灵活调整产品、服务、营销与渠道,以满足当地消费者需求。
企业战略实施的保障措施
健全的组织机构
建立合理ห้องสมุดไป่ตู้效的组织架构,明确各部门职责,确保战略落地。
完善的激励机制
制定具有吸引力的激励政策,充分调动员工积极性,确保战略执行到位。
强大的领导团队
培养一支战略思维清晰、执行力强的管理团队,为战略实施保驾护航。
专业的战略管控
建立完善的战略管控体系,实时监测和评估战略执行效果,及时调整策略。
企业战略控制与评估
企业战略控制和评估是企业战略管理的重要环节。它旨在监控战略实施的进度和效果,并根据反馈信息及时调整战略。
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关键指标
企业主要通过财务、市场、内部过程和学习成长4个维度的关键绩效指标来监控战略执行情况。
90%
战略管理的目标
战略管理的目标是帮助企业明确发展方向,确定未来发展的目标和路径,提高企业的竞争力和可持续发展能力。
战略管理的特点
战略管理具有长期性、系统性和针对性的特点,需要企业全员参与,并与企业的各项管理活动紧密结合。
企业战略管理的内容和过程
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环境分析
深入了解行业趋势与市场需求
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战略制定
明确企业愿景和战略目标
无关多元化战略
进入与主业完全无关的新领域,以分散风险和追求更高的收益为目标。这种策略风险较高,需要企业有强大的管理整合能力。
企业国际化战略的实施
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全球市场分析
深入了解不同国家和地区的市场需求特点、竞争格局和监管环境,为国际化战略提供依据。
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组织结构调整
根据国际化战略的需要,调整组织架构和管理体系,建立跨国运营能力。

(培训课件)战略管理PPT课件

职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的发展战略，主要关注各职能部门对业务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组成部分，包括人才招聘、培训、绩效管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略，包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略，包括品牌推广、渠道建设、促销活动等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员工的行为和态度，推动战略的有效实施。
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企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部环境的变化和挑战，及时调整自身的发展策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世纪60年代，当时随着市场竞争的加剧和企业规模的不断扩大，企业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包括战略规划、竞争战略、核心能力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。