企业战略选择与实施
战略实施的三大步骤
战略实施的三大步骤1. 战略规划战略规划是指组织或企业明确发展目标，并制定相关战略以实现这些目标的过程。
战略规划是战略管理的起点，它包括以下几个重要步骤：•环境分析：对内外环境进行综合分析，包括定位分析、SWOT分析等，以了解企业所处的行业环境、竞争对手情况和自身优势劣势。
•目标设定：根据环境分析的结果，明确企业的长期目标和短期目标。
长期目标指企业在未来3-5年内要达到的目标，短期目标则是为了实现长期目标而设定的步骤性目标。
•战略选择：在目标设定的基础上，通过内部资源和外部机会的对比，选择最适合实现目标的战略方向。
常用的战略包括市场占有率增长战略、差异化竞争战略、成本领先战略等。
•行动计划：制定具体可操作的行动计划，确定战略实施的时间表、责任人和资源投入等。
2. 战略执行战略执行是将制定的战略转化为实际行动的过程，它是战略规划的落地阶段。
战略执行包括以下关键步骤：•组织结构调整：根据制定的战略目标和行动计划，进行组织结构的调整和优化，确保各部门有明确的职责分工和协同配合。
•人员培训与激励：培训员工，提升他们的能力和素质，提高战略执行的效果。
同时，建立合理的激励机制，激励员工积极参与战略执行，推动组织变革。
•信息系统建设：建立适应战略实施需求的信息系统，包括管理信息系统、决策支持系统等，确保信息的准确性和及时性，为战略执行提供支持。
•绩效管理：制定明确的绩效指标，对战略执行的进展进行监控和评估。
及时发现问题，采取纠正措施，确保战略目标的实现。
3. 战略评估与调整战略评估与调整是战略实施过程中的重要环节，通过对战略执行过程和结果进行评估，发现问题，并及时进行调整。
战略评估与调整包括以下几个方面：•核对战略目标：对已实施的战略进行目标核对，评估目标实现情况和存在的问题，以确定是否需要调整战略目标。
•评估绩效指标：对绩效指标进行评估，分析实际绩效与目标绩效之间的差距，并找出原因和改进措施。
•收集反馈信息：通过各种渠道收集与战略实施相关的反馈信息，包括市场调研、员工意见等，为战略调整提供依据。
企业战略：动态选择与实施
• 在相对动态的环境下,战略的主要作用就是提前计 划以决定如何创造新的竞争优势;
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2.2 战略的内容
• 在相对静态的条件下,战略就是一个计划,但是这个 计划非常“详细”,包括了宗旨\目标\计划(长期计 划\中间计划\行动方案\预算);在相对动态的条件下, 战略也还是一个计划,但是就相对比较“粗”。战 略决策所关注的重点是愿景和定位； • 在相对静态的条件下,战略的对抗性比较低,因此战 略决策必须“实现”;但是在相对动态的条件下, 战略的对抗性很强,因此战略决策只要能够改变对 手的行为,不实现也可以。
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企业战略管理理论的发展
萌芽期 认知期 繁荣期 现代期
亚当斯密 瓦特 斯图亚特
1900
34
38
50
80
90
时间
康芒斯：巴纳德： 制度经 经理人 济学 员的职 能
十大战略理论学派 设计学派 计划学派 定位学派 创业学派 认知学派 学习学派 权利学派 文化学派 环境学派 结构学派
行业结构学派 波特
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经营战略与公司战略
• 经营战略
在单一产业经营的企业中，其求生存与发展的 方法。内容强调事业竞争优势的建立、生存空间 的选择、以及战略决策的内部一致性。
• 公司战略
解决多元化企业中，各事业单位之间应如何分 配资源、各事业单位间如何创造共同竞争优势或 综效，以及如何配合原有集团体质与战略需要， 选择进入新事业的问题。
– Buyer needs and groups we want to serve
– Outcomes we want to achieve
3. How will we get there?
一个企业制定战略的四个步骤
一个企业制定战略的四个步骤企业制定战略的四个步骤是：环境分析、目标设定、战略选择和战略实施。
第一步：环境分析环境分析是企业制定战略的首要步骤。
在这一步骤中，企业需要详细了解外部环境和内部资源，以确定其在市场中的定位和竞争优势。
外部环境包括宏观经济、政治法律、社会文化和技术环境等方面，企业需要了解宏观经济走势、政策法规对行业的影响、社会文化变化和技术创新等因素对企业的影响。
内部资源分析包括企业自身的核心能力、组织结构、人力资源和金融资源等方面。
通过环境分析，企业可以了解市场机会和威胁，并为后续步骤提供基础。
第二步：目标设定目标设定是企业制定战略的核心步骤。
在这一步骤中，企业需要明确其长期和短期目标，并根据环境分析的结果制定相应的目标。
长期目标通常是一个较为宏观的愿景，可以是企业在行业中的地位或市场份额。
短期目标则是为了实现长期目标而设定的可量化的目标，通常包括销售收入、市场份额、盈利能力等指标。
目标设定应该具体、可衡量、可实现以及与企业使命和愿景一致。
第三步：战略选择战略选择是企业制定战略的关键步骤。
在这一步骤中，企业需要根据环境分析的结果和目标设定的要求，选择适合自己的战略方向。
战略选择可以包括市场导向战略、资源导向战略和能力导向战略等多种类型。
市场导向战略侧重于了解和满足市场需求，资源导向战略侧重于利用企业现有的资源和能力，能力导向战略则注重培养和发挥核心能力。
战略选择应该考虑市场机会和竞争威胁、企业资源和能力以及行业发展趋势等因素，并进行评估和选择。
第四步：战略实施战略实施是将战略转化为行动的关键步骤。
在这一步骤中，企业需要通过相关的组织结构、流程和具体的行动方案来实施制定的战略。
战略实施需要包括具体的目标、资源配置、组织管理和绩效评估等方面。
企业需要确定实施的时间表和责任人，并根据实施情况进行调整和修正。
同时，企业还需要建立有效的沟通渠道，确保战略能够得到全体员工的理解和支持。
综上所述，企业制定战略的四个步骤是环境分析、目标设定、战略选择和战略实施。
公司战略选择(3篇)
第1篇随着全球经济一体化进程的加速和市场竞争的日益激烈，公司战略选择的重要性愈发凸显。
战略选择不仅关乎公司的长远发展，更关系到企业在复杂多变的市场环境中的生存与竞争能力。
本文将从市场趋势、内部优劣势等方面，对公司的战略选择进行深度分析。
一、市场趋势分析1. 技术革新加速：随着5G、人工智能、大数据等技术的快速发展，市场对技术创新的需求日益迫切。
公司需紧跟技术潮流，加大研发投入，提升产品竞争力。
2. 消费升级趋势：随着人们生活水平的提高，消费者对产品和服务的要求越来越高，追求个性化、高品质、绿色环保等成为主流。
公司需关注消费升级趋势，调整产品结构，满足消费者多样化需求。
3. 全球市场竞争加剧：全球化背景下，国内外市场竞争愈发激烈。
公司需拓展国际市场，提高国际竞争力，同时加强国内市场布局，巩固市场份额。
4. 环保意识增强：环保成为全球共识，企业需积极响应国家政策，加强环保意识，推动绿色可持续发展。
二、内部优劣势分析1. 优势：a. 技术优势：公司在某一领域拥有核心技术，具备较强的研发实力和创新能力。
b. 品牌优势：公司品牌知名度高，市场认可度好，有利于产品推广和市场份额提升。
c. 人才优势：公司拥有一支高素质、专业化的团队，为战略实施提供有力保障。
d. 资源优势：公司拥有丰富的资源，如资金、土地、人才等，为战略发展提供有力支撑。
2. 劣势：a. 市场竞争激烈：公司所处行业竞争激烈，市场份额面临压力。
b. 产品结构单一：公司产品结构单一，抗风险能力较弱。
c. 研发投入不足：公司研发投入相对较少，技术创新能力有待提高。
d. 国际化程度不高：公司在国际市场拓展方面经验不足，国际化程度有待提高。
三、战略选择1. 技术创新战略：加大研发投入，加强技术创新，提升产品竞争力。
具体措施包括：a. 招聘高端人才，组建专业研发团队。
b. 加强与高校、科研机构的合作，开展产学研一体化。
c. 加大对新技术、新工艺的研究和应用。
企业战略规划的步骤及实施方法
企业战略规划的步骤及实施方法企业战略规划是企业经营的重要环节，通常由企业高层领导制定。
企业战略规划可以帮助企业合理规划未来发展方向，避免无计划的盲目发展。
那么，企业战略规划的步骤和实施方法应该是什么呢？第一步：制定企业愿景与使命企业的愿景与使命是企业战略规划的开端，它们是企业对自己未来状态的确定和表述。
愿景是企业未来的长远目标，是企业前进的精神力量和文化框架，通过愿景可以让员工明确目标，切实感受到企业的未来前景。
使命是企业所处的社会和经济环境中，企业为之奋斗的目标和服务对象。
第二步：分析内外环境企业战略规划的第二步是分析内外环境。
内部环境包括企业自身的各种资源、管理水平和文化、组织结构和人员等方面的因素。
外部环境包括宏观经济、社会文化、行业竞争、政策法规等各种对企业发展产生影响的因素。
通过分析内外环境，企业可以明确自身优势和劣势，发现机会和威胁，为制定企业战略奠定基础。
第三步：制定企业战略企业战略规划的第三步是制定企业战略。
企业战略应该是基于企业愿景与使命、内外环境分析等综合因素制定的企业长期行为方针。
制定企业战略时，应该明确企业的市场定位和经营重点。
根据企业经营的行业和市场特点制定差异化的战略，同时需考虑到企业能否实现战略计划、风险投资是否可行等问题。
第四步：制定实施计划企业战略规划的第四步是制定实施计划。
制定实施计划是企业战略规划的具体落实过程，也是企业战略规划的关键环节。
实施计划应该分阶段、分任务、有可行性和可操作性，同时应该关注人员配备、资金需求及时间安排等细节问题。
制定实施计划还应该考虑到企业内外部环境的变化因素，并对实施计划进行不断修正。
第五步：执行、监控和调整企业战略规划的最后一步是执行、监控和调整。
企业战略还需要经过实施、监控和调整等环节的反复推进，才能真正实现企业愿景和使命。
在实施过程中，企业应该建立完善的绩效考核机制，定期对实施计划进行效果评估和调整。
通过不断地监控和调整，企业才能够确保战略规划的实施和战略目标的达成。
经营战略选择和实施的步骤
经营战略选择和实施的步骤1. 确定企业的愿景和目标•首先，企业需要明确自己的愿景和目标。
愿景是对企业未来发展的期望和追求，是企业长期发展的方向和目标。
目标是具体的、可量化的成果和绩效，是实现愿景的具体步骤和里程碑。
2. 进行环境分析•在确定愿景和目标的基础上，企业需要对外部环境和内部资源进行全面的分析。
外部环境分析包括对市场、竞争对手、消费者需求等因素的分析。
内部资源分析包括对企业自身的组织结构、人力资源、技术能力等方面的评估。
3. 确定适合的经营战略•在进行环境分析的基础上，企业需要确定适合自身发展的经营战略。
常见的经营战略包括差异化战略、成本领先战略、专注战略等。
企业可以根据自身的定位、资源、市场需求等 factors 来选择适合的战略。
4. 制定详细的实施计划•确定了经营战略后，企业需要制定详细的实施计划。
实施计划包括具体的行动和措施，并确定责任人和时间节点。
通过制定实施计划，企业可以更好地组织和管理各项工作，提高实施效率和效果。
5. 资源配置和组织调整•实施战略需要进行资源的配置和组织的调整。
企业应根据战略的需求调整资源的分配和配置。
同时，企业还需要适应战略变化，进行组织结构的调整和优化，以提高组织的适应能力和执行力。
6. 监控战略实施过程•在实施战略的过程中，企业需要不断地监控和评估战略的实施效果。
监控可以通过设立关键绩效指标，定期进行数据收集和分析，对战略实施的进展和效果进行评估。
监控的目的是及时发现问题和风险，并采取相应的措施和调整。
7. 反馈和调整•根据战略实施的监控结果，企业需要及时进行反馈和调整。
如果战略实施出现偏差或问题，企业应及时采取措施进行调整和改进。
不断的反馈和调整可以提高战略的执行力和效果，使企业能够更好地适应市场的变化和需求。
8. 持续优化和创新•经营战略选择和实施不是一次性的工作，而是一个持续不断的过程。
企业需要不断优化战略和实施计划，不断进行创新和改进，以保持竞争优势和持续发展。
企业战略制定与执行
企业战略制定与执行企业战略制定与执行是现代企业管理的核心之一。
正确制定和执行战略可以使企业顺利度过市场变革的考验，增强企业在市场中的竞争力，进一步提升企业的生产效率和经济效益。
本文将从以下几个方面探讨企业战略制定和执行的重要性、方法和发展趋势。
一、战略制定和执行的重要性企业在制定和执行战略时，首先面临的问题是如何确定企业的核心竞争力。
为此，企业需要认真分析自身的经营环境、公司的产品市场以及未来市场的发展趋势，以及自身的优势和劣势，列出企业的SWOT分析表，并进行战略目标的设定。
企业的战略目标必须与企业的核心竞争力相一致。
这不仅是企业实现竞争优势的基础，更是企业长期发展的前提。
当企业目标和核心竞争力相一致时，企业所采取的战略方向才能为企业带来最大效益，从而实现企业的长期发展目标。
二、战略制定的方法1、市场驱动型战略市场驱动型战略要求企业从市场的角度出发，通过分析顾客需求，达成对顾客真正的了解，深入挖掘顾客的需求，把握市场的机会。
这种战略的实施是为了最大程度地满足市场、提高企业的市场占有率，从而推动企业的持续发展。
2、成本领先型战略成本领先型战略强调企业通过高效生产和低廉成本，推出较为低廉的产品并营销，提高企业的市场占有率。
这是企业在稳健增长方面的主战略。
3、创新型战略创新型战略是指企业通过不断推出新的产品、新的技术、新的营销手段，保持企业在市场中长期竞争优势的战略。
这种战略紧密结合公司实际，通过技术、人才等多方面利用创新来创造增量市场。
三、战略执行的方法战略制定好不代表战略就能够立即实施。
只有通过科学的方法，才能有效地实施战略。
1、为执行战略做足准备真正的战略执行首先需要明确计划执行的基本原则、目标和绩效等方面的内容。
公司必须确保员工都清楚这些原则和目标，并且在实施过程中能够与主要员工沟通，以及监控执行进展情况。
2、细化战略目标及任务细化战略目标及任务，为运作提供更具体、可操作的指导，包括较为明确的指示方法和控制标准。
跨国企业的战略选择及实施策略
跨国企业的战略选择及实施策略跨国企业是以大公司为主体，利用整合资源和市场的力量，拓展国际市场，实现全球化经营的企业。
这种现象随着全球化的深入，已经成为当今国际经济运行的重要组成部分。
跨国企业是一个高度复杂的系统，并且根据国情、行业、企业文化等因素的差异，会出现不同的战略选择及实施策略。
本文将探讨跨国企业的战略选择及实施策略。
一、跨国企业选择的战略1、成本领先战略成本领先战略是跨国企业中普遍采用的战略之一，主要利用跨国资源的优势，降低生产成本，提高产品的市场占有率。
如著名的麦当劳和可口可乐，以其成本极低的快餐和饮料，在全球范围内取得广泛的市场份额。
2、不同战略由于国际市场的多样化和国情差异，跨国企业也会采取不同的战略进行分化。
例如，丰田汽车在美国市场上采取的是“本土化”策略，即在当地雇佣本地员工，建立符合当地消费者需求的销售网络和资源整合机制，以求取更大的市场份额。
3、创新战略在当今世界，创新成为推动企业发展的重要驱动力，可以促进跨国企业在不断变化的市场环境中获得竞争优势。
为此，跨国企业需要不断进行技术创新、产品创新和服务创新，提前抢占市场先机。
如谷歌的网上搜索技术，一直是这个巨头企业最重要的竞争优势。
二、跨国企业实施策略的影响因素1、企业文化企业文化是企业的灵魂，是一种商业理念、商业活动和组织行为的总和。
跨国企业之间的文化差异会对企业的战略选择及实施产生很大影响。
例如，日本企业多以和谐主义文化为主导，注重企业内部员工的协作和奉献精神等，而美国企业则更注重个人的利益追求和竞争意识。
2、政府政策政府政策是跨国企业实施策略的重要因素之一，所有企业在不同的国家要遵守国家的法律法规。
例如，中国政府实施了“国家主导产业”政策，鼓励和支持本土企业发展，为了进入中国市场，跨国企业也需要遵守相关政策并且采取差异化的竞争战略。
3、市场需求市场需求是跨国企业实施策略的重要驱动力，决定了企业的产品和服务应该怎样改变以适应当地消费者的需求。
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三峡大学经济与管理学院
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本章主要内容
11.1 企业战略的评价与选择
企业战略评价的一般内容、原则
企业战略评价与选择的基本方法（3种）
11.2 企业战略的实施
11.3 企业战略与组织结构
11.4 企业战略领导力
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11.1 企业战略的评价与选择
4）战略是否反映潜在风险最小，能与适应公司资源和期望的最 大潜在利润保持平衡
5）战略是否适应公司市场上现在尚未被他人占领的某个细分市 场，此细分市场是否可能足够长期地为公司所利用，以便收回资 本投资和要求的利润水平
6）战略是否同公司的其他战略相冲突
7）战略是否可以划分为若干相互联系合理的次战略
8）战略是否按适当的标准、三峡采大用学经适济当与的管理分学析院 工具进行过测验
企业战略方案评价及选择的方法
利润
第一层面： 核心业务
第二层面： 新兴业务
第三层面： 种子业务
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
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11.1 企业战略的评价与选择
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11.1 企业战略的评价与选择
企业战略方案评价的基本标准
适应性 可行性 可接受性 企业对方案的可接受性 企业利益相关者对方案的可接受性 社会公众的可接受性
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6
11.1 企业战略的评价与选择
企业战略方案评价及选择的方法
增长率—市场占有率矩阵法 销售增长率—市场占有率矩阵又称为波士顿矩阵，
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11.1 企业战略的评价与选择
企业战略方案评价及选择的方法
波士顿矩阵
高
市
场 增
明星
长
率
幼童
低
金牛
狗
余者放弃 清算
高 相对市场占有率 业务转换方向
低 资金投向
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11.1 企业战略的选择
企业战略方案评价及选择的方法
表 应用矩阵的战略选择
象限 明星
战略选择
企业战略方案评价及选择的方法
波士顿矩阵的局限性 1、外部环境分析的指标过于单一，应该用行业
引力指标等来代替业务增长率
2、内部实力分析的指标过于单一，应该用综合 实力分析来代替相对市场占有率
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11.1 企业战略的评价与选择
企业战略方案评价及选择的方法
汤姆森和斯特克兰方法（公司层战略的确定方法） 汤姆森（A. ）和斯特克兰(A. J. )方法建立于波
企业战略方案评价的常见问题
A 在1977年《政策与战略管理》一书中，就曾作出过系统的分 析，他们提出了用于战略评价的20个问题，今天看来仍然很有参 考价值。
1）战略是否同公司的使命和宗旨保持一致
2）战略是否适应公司的外部环境
3）战略是否适应公司的内部优势、目标、方针、资源以及管理 者和雇员的个人价值观
明星
高
市
场
增 10% 长
金牛
率
幼童 瘦狗
低
大
1.5
相对市场占有率
不平衡的经营组合图
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小
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11.1 企业战略的评价与选择
企业战略方案评价及选择的方法
波士顿矩阵
高 明星
幼童
市
场
增 长
10%
率
金牛
低
瘦狗
高
1.5
相对市场占有率
平衡的业务组合图
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低
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11.1 企业战略的评价与选择
将公司分成不同的经营单位 确定经营单位在整个公司中的相对规模 确定每一经营单位的市场增长率 确定每一经营单位的相对市场占有率 绘制公司整体经营组合图 依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而 选择适宜的战略
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11.1 企业战略的选择
企业战略方案评价及选择的方法
波士顿矩阵
过低的情况 19）公司是否正努力将其无法在国内销售的产品销往国外 20）市场分额是否可能充分保证所要求的投资回报率
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4
11.1 企业战略的评价与选择
企业战略方案评价的一般内容
分析比较各种战略方案与环境的适应性 分析各种方案对企业经营现状及其发展趋势的反映 不同战略方案达成战略目标的有效性评价 各种战略方案对企业资源保证的要求 分析不同战略方案对企业组织与管理方面的要求 各种战略方案内部一致性分析 对各种战略方案作分析 合理评价和预测各种战略方案在实施中的困难和阻力，以及 克服困难和阻力的可能性
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7
11.1 企业战略的评价与选择
企业战略方案评价及选择的方法
波士顿矩阵的两维指标： 相对市场占有率 ＝经营单位的销售额／主要竞争对手的销售额 ＝经营单位的绝对市场占有率／竞争对手的绝对市场占有率
市场增长率 ＝（当年市场需求—去年市场需求）／去年市场需求
注：一般认为，10%的市场增长率即为高市场增长率 而高与低的相对市场占有率的分界线是1.5
它是由波士顿管理咨询团（）于20世纪60年代后期提 出来的，它对于多种经营的大型企业规划多种业务结 构、确定各种业务的地位及其相互关系、实现企业资 源配置的动态优化等，具有突出的简单实用价值。
但在实践中，这些前提在某种程度上都具有一种 假设的性质，带有片面性。
假定：最小和最简单的公司除外，所有的公司都是 由两个以上的经营单位组成的。
经营单位赢 利性
维护或扩大市场占 有率
高
所需 投资
多
现金流量
几乎为零或 为负值
金牛 维护或收获战略
高
少
极大剩余
幼童
扩大市场占有率或 没有或为负 非常多不
放弃战略
值
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
投资
负值 剩余
狗 放弃或清算战略 低或为负值 不投资
剩余
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11.1 企业战略的选择
企业战略方案评价及选择的方法
波士顿矩阵 矩阵进行战略方案评价时的使用步骤：
3
11.1 企业战略的评价与选择
企业战略方案评价的常见问题
9）战略是否通过制定可行的实施计划去加以测验 10）战略是否真正适合公司产品的寿命周期 11）战略的时间安排是否正确 12）战略是否让产品同强大的竞争对手针锋相对 13）战略是否让公司在一家大用户面前处于脆弱地位 14）战略是否为新的市场生产一种新的产品 15）公司正在将一种革命性的产品倾注市场吗 16）战略是否摹仿竞争对手的战略 17）公司是否可能将其产品或服务率先投入市场 18）公司是否对竞争形势作过真正老实而正确的评价，有无估计过高或