第八章企业总体战略选择
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整体战略的选择与计划制定
C、企业某领域并非公司经营中的主要部分，不能对公司做出很大贡 献；
D、如不再对其追加投资，其市场份额和销售额下降的幅度不大。
抽资战略如同暂停战略一样，应对市场环境做出及时的观察。 如市场情况出现新的机会，它可能改为扩张型战略，相反，如情况 恶化或出现新的威胁，它又可以改为紧缩性战略。
一般来说，成熟行业中具有统治地位的公司及小的公司通常实 施这种战略。西方的企业管理著作经常引用的一个例子就是航天工 业企业，它的发展至少受到两方面因素的影响，从而处于不断变化 的环境之中。一是政府对航天工业态度的经常变化，而航天工业的 发展在很大程度上必须依赖于政府的支持；二是公众对航天工业的 态度也时常变化。例如，1985年，美国航天飞机“挑战者”号发生爆 炸事故后，美国公众反应强烈，政府因而面临强大的舆论压力，所 以，不得不暂停一切有关的试验，这无疑对航天工业是一个沉重的 打击。而对于那些创业时间不长、管理经验尚不丰富且规模小的年 轻企业来说，为保持长期发展，使企业在利润和销售方面保持一定 的稳定性都是相当必要的。当然，对一些在成熟行业中处于领先地 位的企业来说，如果自己感觉到在目前的状况下干得很好，或者感 觉到自己是成功的，并且管理者无法判断采用其他战略所能带来的 结果，而生产新的产品、提供新的服务及开拓新的市场将面临较
2、扩张型战略（expansion strategies）
“发展”是企业成长的核心，“增长”是企业发展的主体，“扩张” 是增长的主要手段。从管理的角度讲，增长是一种选择，也是一种 管理决策，它主要通过扩张型的战略决策来实施。扩张型战略又称 发展战略（growth strategies），也直译为成长战略，是最广泛采用 的战略。
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021
D、如不再对其追加投资，其市场份额和销售额下降的幅度不大。
抽资战略如同暂停战略一样，应对市场环境做出及时的观察。 如市场情况出现新的机会，它可能改为扩张型战略，相反，如情况 恶化或出现新的威胁，它又可以改为紧缩性战略。
一般来说，成熟行业中具有统治地位的公司及小的公司通常实 施这种战略。西方的企业管理著作经常引用的一个例子就是航天工 业企业，它的发展至少受到两方面因素的影响，从而处于不断变化 的环境之中。一是政府对航天工业态度的经常变化，而航天工业的 发展在很大程度上必须依赖于政府的支持；二是公众对航天工业的 态度也时常变化。例如，1985年，美国航天飞机“挑战者”号发生爆 炸事故后，美国公众反应强烈，政府因而面临强大的舆论压力，所 以，不得不暂停一切有关的试验，这无疑对航天工业是一个沉重的 打击。而对于那些创业时间不长、管理经验尚不丰富且规模小的年 轻企业来说，为保持长期发展，使企业在利润和销售方面保持一定 的稳定性都是相当必要的。当然，对一些在成熟行业中处于领先地 位的企业来说，如果自己感觉到在目前的状况下干得很好，或者感 觉到自己是成功的，并且管理者无法判断采用其他战略所能带来的 结果，而生产新的产品、提供新的服务及开拓新的市场将面临较
2、扩张型战略（expansion strategies）
“发展”是企业成长的核心，“增长”是企业发展的主体，“扩张” 是增长的主要手段。从管理的角度讲，增长是一种选择，也是一种 管理决策，它主要通过扩张型的战略决策来实施。扩张型战略又称 发展战略（growth strategies），也直译为成长战略，是最广泛采用 的战略。
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021
第八章 战略分析与选择 (《战略管理》PPT课件)
是
该细分市场是否 占行业领导者总 销售的重大比例
占很大比重： 正面进攻战略
占很小比重： 侧翼进攻战略
进入该细分市场 ，预计在发展之 后，能否获得行 业领导地位
是： 迂回进攻战略
否： 游击战略
提供的产品或服务不覆盖所有细分市场 无差异进攻战略
提供产品覆盖所有的细分市场 差异化进攻战略
2020/5/30
相 对市场份额
波士顿公司的成长-份额矩阵
8
成长-份额矩阵的应用
市
场 高 名星
增
长 低 现金牛
率
问号 瘦狗
（a）成功的路线
市
场高
增
长低
率
名星 现金牛
#2
问号
#1
瘦狗
#3
（b）失败的路线
2020/5/30
9
波士顿公司（BCG）的成长份额矩阵 ——相对市场地位分析
在内部业务和外部行业优势中建构起联系 可采取的策略
2020/5/30
23
战略转型的前瞻性运作
利润
第三层面 创造有生命力的
未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
2020/5/30
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间 24
第八章 战略分析与选择
转型困境
• 被动转型与主动转型 • 渐进式、重大性和断裂性转型 • 不论是哪种转型，挑战都非常巨大。 • 不转型等死，转型找（早）死。
• 世界已进入“非”时代:
• 力量非对称、竞争非均衡 • 对策非典型、发展非线性 • 局势非常态、信息非完备 • 合约非完全、环境非确定 • 未来非可测
2020/5/30
39
选择进入 细分市场
第八章企业总体战略选择
集团。
31
集团战略 联合战略
战略联盟 2.意义
发展企业间经济联合是社会化大生产及科学技术发展
的必然
实现生产要素的合理流动和组合，利于产业结构的调 整和资源的合理配置
提高企业的市场适应能力和技术创新能力
3. 工业发达国家企业联合的形式及特征
表8-1 联合的阶段与形式
阶段
形式
联合方式及特点
19世纪末
的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领
域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。
即通过一定的方式利用别人的资源（产品、资金、渠 道、技术、设备、人力等）实现双赢或多赢。
战略联盟实例
※ TCL与台湾致福合作 ※ 可口可乐、麦当劳与DISNEYLAND的全球联盟， 百事、七喜与肯德鸡
■ 未来的竞争将是联盟与联盟之间的竞争
会，发掘和运用企业内部资源，以求企业的
发展，亦称进攻性战略。
特征：通过创新或创造来主动影响环境
二、发展型战略类型
（一）产品— 市场战略 战 略 策
密集发展 市场渗透 市场开发 一体化发展 前向一体化 后向一体化 水平一体化 行业有前途、 一体化效率高 多元化发展 同心多元化 水平多元化 复合多元化 本业缺机会、 他业潜力大
45
★战略联盟的管理 合作各方要建立一个基本的相互理解、相互信任、相
互尊重的关系。
★要遵循战略联盟三条原则
① 平等相待，相互信任
② 各企业主管领导支持
③ 求同存异，避免对抗
46
§ 8 —2
防御（紧缩）型战略
战略基本思想：保存实力
待机发展
防御战略 ——不寻求企业规模的扩张， 而是通过调整来缩减企业 的经营规模。
企业管理学(第八章--战略管理)
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
Page 2
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
高级会计实务学霸笔记：企业总体战略选择
企业总体战略选择三、企业总体战略选择（一）企业总体战略选择的影响因素（1）企业过去的战略（2）战略选择决策者对风险的态度（3）企业环境应变性（4）企业文化与管理者风格（5）竞争者的行为与反应（6）战略目标实现的时限（二）成长型战略选择（三）稳定型战略选择【案例分析】人和实业集团股份有限公司（以下简称“人和公司”）是一家在国内上市的大型多元化投资公司。
人和公司实力雄厚，资金充裕。
其全资拥有的人生地产代理有限公司（以下简称“人生公司”）是全国最大的连锁经营地产代理中介机构。
人生公司在每个省分别设立分公司，统管该省内各子公司的业务。
人生公司地产代理中介佣金的年收入为全国第一，代理人数量及营业点数量也是全国第一。
随着国家西部开发战略的实施，西部A省甲市在旅游、金融及高科技等产业方面发展迅速，使甲市成为新兴发展的龙头城市。
由于全国的房地产业务正处于行业周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地产市场高速发展。
全国各省的地产投资机构亦纷纷涌入甲市收购该市的房地产。
人生公司的主要业务和收入不在甲市，其子公司在甲市的人数和营业点数量上均落后于甲市的几家本地代理中介公司。
这些本地代理公司为当地人创设，熟悉甲市情况，具有丰富的甲市人脉关系，而且收费较低，但服务质量远低于人生公司。
人生公司A省分公司已成立十年，十年来A省分公司的业务量稳定增长，利润率始终维持在较高水平。
但该分公司在甲市的业务量及收入总额尚不及几家本地代理公司。
该分公司管理层的多数人员在未来一至五年间将会陆续退休。
最近，人和公司给人生公司制定的企业目标是保持市场领先地位，并将年增长率维持在17%左右。
由于各主要省市的业务增长率已处于较低水平，人生公司管理层认为A省甲市将是能否达标的一个重要决定因素。
本例中，人生公司应该选择成长型战略。
主要理由在于：一是人和公司对人生公司下发了关于维持市场领先地位的企业目标；二是作为高质量高水平的房地产代理商，人生公司其他省的分公司业务几乎饱和，而西部大开发所带来的A省甲市新兴市场的迅速发展为其业务拓展创造了良好机遇。
企业的总体战略
企业的总体战略总体战略策划有四个步骤：一、认识和界定企业的使命二、区分战略经营单位三、在此基础上分析现有业务组合和决定投资战略四、选择进入新业务领域的成长策略一、明确企业的使命明确企业的使命就是针对“本企业是干什么的”和“企业应该是怎么样的”两个问题，进行思考和作出的回答。
界定企业使命的参考因素：历史文化所有者、管理者的意图和想法环境的发展、变化资源核心能力和优势撰写企业使命说明书：（一）、明确企业的活动领域1.产品范围2.市场范围3.纵向范围4.地理范围（二）、阐述企业的主要政策用以指导员工如何对待顾客、供应商、经销商、竞争对手和一般公众。
目的在于使整个企业的各个组成部分，在重大问题或原则上能够步调一致、有共同的标准参照、遵循。
（三）、提出企业远景和发展方向二、区分战略经营单位战略经营单位的基本特征：有自己的业务有共同的性质和相要求掌握一定的资源有其竞争对手有效的管理班子人事经营战略的管理工作，区分战略经营单位的主要依据，是各项业务之间是否存在共同的经营主线。
共同经营主线是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。
企业区分不同的战略经营单位，目的是为了将企业使命具体化并分解为各项业务或某一组业务的战略任务。
主要注意以下几方面：市场导向不是产品导向切实可行而不是包罗太广，否则会失去共同的经营主线。
三、规划投资组合战略（一）、波士顿咨询集团法――市场增长率－市场占有率矩阵明星类：市场增长率和相对市场占有率都高的单位，由于增长迅速，企业必须投入巨资以支持其发展。
金牛类市场增长率低、相对市场占有率高。
业务能给企业提供较多的现金，或用来支持其他业务的生存和发展。
问题类市场增长率高，相对市场占有率低。
前途未卜，也可能是投入市场时间较短的业务。
瘦狗类市场增长率与相对市场占有率你的业务。
该业务不应追加投入。
4类业务是相互变化的，具有一定的生命周期。
4类业务在企业中的比例不高于：明星类：金牛类：问题类：瘦狗类＝2：2：3：3。
战略评价方法及战略选择
4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞 争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争 地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
5、经营单位E、F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要 来源。
6、经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条狗。 如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略 更可能是放弃。
所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个 人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关 系的存在是个关键的事实。在大多数企业里，如果一个权力 很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所 选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。
五、中层管理人员和职能人员的影响
中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案 风险的评价来影响战略选择的。一般来说，他们对战略方案 的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
四、增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略。在总体战略的选择上，增长率—市场占有率矩阵 有两点重要的贡献：
1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了 解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的助 资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源， 并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将 来有希望的“明星”业务或“幼童”业务上。如果企业对经 营业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按 相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果 是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金，而对明星业务 和幼童业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。
186页图8-9中，圆圈大小表示行业相对规模，圆 圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有 率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品—市场 的演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、 成熟饱和阶段和衰退阶段。
企业总体战略选择培训课件PPT45页cwjh
气。
33
第三节 紧缩型战略
一、紧缩型战略的特点
一、紧缩型战略的特点 二、紧缩型战略的种类 三、紧缩型战略的适用 条件 及其利弊
当企业处在一种十分险恶的经营环境中，或者由于决策失误等 原因造成经营状况不佳，采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局 势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，缩小经营范围，关闭不 盈利的工厂，紧缩财务开支。这时就需要采用紧缩型战略来维持企业 的生存。
(一)纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业在业务链 上沿着向前和向后两个可能的方向上，延 伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战 略。具体又包括前向一体化战略、后向一 体化战略和双向一体化战略。
7
1、 纵向一体化战略的优点
（1）向后一体化能够使企业对其所需原 材料的成本、质量及其供应情况进行有效 的控制，以便降低成本，减少风险，使生 产稳定地进行。（我国的钢铁企业）
32
四、稳定型战略的利弊
(二)稳定型战略的弊端
1、由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境 提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利 用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利 的竞争地位; 2、稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚 至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这会大大 降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇
19
(二)同心多样化发展战略
同心多样化又被称为相关多样化或 集中多样化。这种战略是指以企业现有的 设备和技术能力为基础，发展与现有产品 或劳务不同的新产品或新业务。比如，某 制药企业利用原有的制药技术生产护肤美 容、运动保健产品等。
20
(三)复合多样化发展战略
复合多样化又被称为混合多样化、 不相关多样化或集团多样化。这是一种通 过合并、收购、合资以及自我发展，使企 业增加与现有业务大不相同的新产品或新 劳务的发展战略。
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第三节 紧缩型战略
一、紧缩型战略的特点
一、紧缩型战略的特点 二、紧缩型战略的种类 三、紧缩型战略的适用 条件 及其利弊
当企业处在一种十分险恶的经营环境中，或者由于决策失误等 原因造成经营状况不佳，采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局 势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，缩小经营范围，关闭不 盈利的工厂，紧缩财务开支。这时就需要采用紧缩型战略来维持企业 的生存。
(一)纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业在业务链 上沿着向前和向后两个可能的方向上，延 伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战 略。具体又包括前向一体化战略、后向一 体化战略和双向一体化战略。
7
1、 纵向一体化战略的优点
（1）向后一体化能够使企业对其所需原 材料的成本、质量及其供应情况进行有效 的控制，以便降低成本，减少风险，使生 产稳定地进行。（我国的钢铁企业）
32
四、稳定型战略的利弊
(二)稳定型战略的弊端
1、由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境 提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利 用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利 的竞争地位; 2、稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚 至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这会大大 降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇
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(二)同心多样化发展战略
同心多样化又被称为相关多样化或 集中多样化。这种战略是指以企业现有的 设备和技术能力为基础，发展与现有产品 或劳务不同的新产品或新业务。比如，某 制药企业利用原有的制药技术生产护肤美 容、运动保健产品等。
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(三)复合多样化发展战略
复合多样化又被称为混合多样化、 不相关多样化或集团多样化。这是一种通 过合并、收购、合资以及自我发展，使企 业增加与现有业务大不相同的新产品或新 劳务的发展战略。
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1.含义： 指以快于过去的增长速度来增加销售 额、利润或市场占有率。
2.措施
3.评价 风险：若市场需求下降，企业麻烦大 可做强、做精
5
（三）纵向一体化战略
1.含义：
纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向 后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终 用户。
供应商
企业
下游企业
6
（三）纵向一体化战略
2. 评 价
（1）利 获得控制权 降成本转化为利润 规模效益 实现某种程度的垄断
（2）弊 ➢ 退出行业障碍大 ➢ 管理复杂 ➢ 易产生能力不平衡 ➢ 不利技术和产品的开发
7
3.纵向一体化战略的理论依据 —— 交易费用理论
交易费用—— 使市场交易顺利进行所需要的费用或 付出的代价。 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。
可供实施 的方式
内部发展 外部发展
合并 合资 联合
20
三、发展型战略的实现方式
(一) 内部发展
通过依靠自己的力量来开 发新产品，或打入新市场 等方法来获得发展。
21
(二) 合并
A+B A 1. 方式 A+B C
A+B AכB
2. 实施方式
横向合并 同心合并 纵向合并 复合合并
22
3.合并的原因
23
4.合并或兼并的方法
（1）投标开价 （2）收购目标公司的股票或资产 （3）两个公司交换股票
我国目前 常用方法
资产让渡 出资购买 承担债务 接管 承租
24
5. 兼（合）并的原则
（1）兼并方考虑能为被兼并方做出贡献 （2）双方应由共同文化，至少有文化上的
“姻缘” （3）兼并须是“情投意合”，尊重被兼并
11
利用现有的 特殊知识 或经验
技术条件 产品线 销售渠道 顾客基础
发展新的业务
12
2.评价
※ 公司可保持业务在生产技术上的统一性
※ 可将风险分散到多种产品和业务上去
沃特曼指出：向新的经营领域扩展（内部或外部多样
化），必须紧紧围绕自己的基本业务，因这是优势所在。
3.注意：规模发展过大时无力兼顾其他方面
13
（五）复合（非相关）多样化战略
1.含义
指公司增加与现有的产品或服 务、技术和市场都没有直接或 间接联系的大不相同的新产品 或业务。
14
2.采用复合多样化战略的原因
宏观 外部 中观
微观
消费— 范围扩大，个性化、多样化 技术— 技术革命致使创新层出不穷 挤占市场代价高 仿效 化解或分散风险
企业生命与产品生命分离
3
二、发展型战略类型
（一）产品— 市场战略
战 略 密集发展
一体化发展
策
市场渗透
前向一体化
市场开发
后向一体化
略
产品开发
水平一体化
运用 产品、市场潜 行业有前途、
条件
力大
一体化效率高
多元化发展 同心多元化 水平多元化 复合多元化
本业缺机会、 他业潜力大
4
（二）集中生产单一产品或服务的战略 即 专业化、标准化实现规模经济
功考虑控制程度
对合资企业的管理
28
3. 基本战略
（1）蛛网战略：几个大企业与 几个小企业合资 （2）结合—分离战略（先合作 后分开，适用于有一定寿命期 的项目）
（3）逐渐一体化战略 （合资经营关系先弱后强， 最后合并）
29
4. 合资经营中注意的问题
分析合作伙伴的需求和真正动机 选择合作伙伴的文化差异 对合资企业的控制——以有利于合资企业的成
15
企业存在资源潜力 利用富余资源
内部
主导产品销售增长缓慢，甚 至负增长，企业能力有余
未达到经营目标 企业不满足现状的稳定性 充分利用资源，产生协同效应，从协同中获益 向优势行业转移，改善盈利能力和增加灵活性
缺点： 需要大量投资 业务不熟 管理复杂
方的产品、市场和消费者 （4）向被兼并方提供最高管理人员 （5）兼并能为双方管理队伍中的大批人提
供个人发展机会（破格晋升）
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6. 兼并不成功的因素
（1）管理风格、组织机构和商业运作模式等相融性估 计不足 （2）被收购员工的信任问题 （3）并后企业的 “使命” 没定位好，经理人和员工 前进方向模糊 （4）双方文化难融合（往往兼方取代被兼访文化）
第八章 企业总体战略选择
本章教学目标
通过本章的学习，了解企业 总体战略的基本类型,重点掌 握发展型战略、紧缩型战略 的特点、类型、适用条件、 优缺点及其实现方式，掌握 一体化战略与多元化战略的 内涵、类型、优缺点等。
1
总体战略
竞争战略
职能战略
2
§8—1 发 展 型 战 略
一、概述 发展型战略—— 充分利用外部环境中的机 会，发掘和运用企业内部资源，以求企业的 发展，亦称进攻性战略。 特征：通过创新或创造来主动影响环境
市场竞争的横向兼并 获得资源的纵向兼并 资本扩张的复合兼并 获得技术的横向兼并
（1）企业的微观原因——资本增值欲望的驱动（资
本增值机制：优胜劣汰的竞争机制、资本积聚和集中
的兼并机制）
（2）宏观原因——经济周期波动和科学技术革命
（曾引起美国四次大兼并浪潮）
（3）国际化原因
➢资源及要素流动的加速 ➢WTO 国内市场的全面开放，解除了投资障碍 ➢制造业全球生产能力过剩
8
（四）同心多样化战略
1.含义：公司增加或生产与 现有产品或服务相类似的新 产品或业务。
9
具有相关业务的公司
吉列公司：
刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷和牙齿护理产品 书写设备和文具 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷
10
具有相关业务的公司
强生公司：
婴儿产品、绷带和伤口护理产品 女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院 专用产品、牙科用产品、隐形眼镜、 皮肤护理品
26
7. 兼并后的整合与融合
➢ 产品整合 ➢ 资源整合 ➢ 组织整合 ➢ 市场营销整合 ➢ 文化融合
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（三） 合 资 经 营
1. 含义 合资经营——指一个独立的公司实体为两个或两个以上 的母公司联合所有。
2. 原因 ➢ 对付贸易壁垒的限制 ➢ 利用与经营规模相关的优势 ➢ 分散或减少风险 ➢ 获得需要但又难以得到的资源和市场
17
4.多元化战略选择的 注意事项
1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。 2.坚持把主业做好之后再考虑多元化。 3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略 关联。 4.建立横向组织协调不同业务单位的关系
18
5.多元化战略失败的原因
※ 对新领域预测有误 ※ 盲目自信 ※ 管理跟不上
19
三、发展型战略的实现方式
2.措施
3.评价 风险：若市场需求下降，企业麻烦大 可做强、做精
5
（三）纵向一体化战略
1.含义：
纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向 后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终 用户。
供应商
企业
下游企业
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（三）纵向一体化战略
2. 评 价
（1）利 获得控制权 降成本转化为利润 规模效益 实现某种程度的垄断
（2）弊 ➢ 退出行业障碍大 ➢ 管理复杂 ➢ 易产生能力不平衡 ➢ 不利技术和产品的开发
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3.纵向一体化战略的理论依据 —— 交易费用理论
交易费用—— 使市场交易顺利进行所需要的费用或 付出的代价。 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。
可供实施 的方式
内部发展 外部发展
合并 合资 联合
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三、发展型战略的实现方式
(一) 内部发展
通过依靠自己的力量来开 发新产品，或打入新市场 等方法来获得发展。
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(二) 合并
A+B A 1. 方式 A+B C
A+B AכB
2. 实施方式
横向合并 同心合并 纵向合并 复合合并
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3.合并的原因
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4.合并或兼并的方法
（1）投标开价 （2）收购目标公司的股票或资产 （3）两个公司交换股票
我国目前 常用方法
资产让渡 出资购买 承担债务 接管 承租
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5. 兼（合）并的原则
（1）兼并方考虑能为被兼并方做出贡献 （2）双方应由共同文化，至少有文化上的
“姻缘” （3）兼并须是“情投意合”，尊重被兼并
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利用现有的 特殊知识 或经验
技术条件 产品线 销售渠道 顾客基础
发展新的业务
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2.评价
※ 公司可保持业务在生产技术上的统一性
※ 可将风险分散到多种产品和业务上去
沃特曼指出：向新的经营领域扩展（内部或外部多样
化），必须紧紧围绕自己的基本业务，因这是优势所在。
3.注意：规模发展过大时无力兼顾其他方面
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（五）复合（非相关）多样化战略
1.含义
指公司增加与现有的产品或服 务、技术和市场都没有直接或 间接联系的大不相同的新产品 或业务。
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2.采用复合多样化战略的原因
宏观 外部 中观
微观
消费— 范围扩大，个性化、多样化 技术— 技术革命致使创新层出不穷 挤占市场代价高 仿效 化解或分散风险
企业生命与产品生命分离
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二、发展型战略类型
（一）产品— 市场战略
战 略 密集发展
一体化发展
策
市场渗透
前向一体化
市场开发
后向一体化
略
产品开发
水平一体化
运用 产品、市场潜 行业有前途、
条件
力大
一体化效率高
多元化发展 同心多元化 水平多元化 复合多元化
本业缺机会、 他业潜力大
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（二）集中生产单一产品或服务的战略 即 专业化、标准化实现规模经济
功考虑控制程度
对合资企业的管理
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3. 基本战略
（1）蛛网战略：几个大企业与 几个小企业合资 （2）结合—分离战略（先合作 后分开，适用于有一定寿命期 的项目）
（3）逐渐一体化战略 （合资经营关系先弱后强， 最后合并）
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4. 合资经营中注意的问题
分析合作伙伴的需求和真正动机 选择合作伙伴的文化差异 对合资企业的控制——以有利于合资企业的成
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企业存在资源潜力 利用富余资源
内部
主导产品销售增长缓慢，甚 至负增长，企业能力有余
未达到经营目标 企业不满足现状的稳定性 充分利用资源，产生协同效应，从协同中获益 向优势行业转移，改善盈利能力和增加灵活性
缺点： 需要大量投资 业务不熟 管理复杂
方的产品、市场和消费者 （4）向被兼并方提供最高管理人员 （5）兼并能为双方管理队伍中的大批人提
供个人发展机会（破格晋升）
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6. 兼并不成功的因素
（1）管理风格、组织机构和商业运作模式等相融性估 计不足 （2）被收购员工的信任问题 （3）并后企业的 “使命” 没定位好，经理人和员工 前进方向模糊 （4）双方文化难融合（往往兼方取代被兼访文化）
第八章 企业总体战略选择
本章教学目标
通过本章的学习，了解企业 总体战略的基本类型,重点掌 握发展型战略、紧缩型战略 的特点、类型、适用条件、 优缺点及其实现方式，掌握 一体化战略与多元化战略的 内涵、类型、优缺点等。
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总体战略
竞争战略
职能战略
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§8—1 发 展 型 战 略
一、概述 发展型战略—— 充分利用外部环境中的机 会，发掘和运用企业内部资源，以求企业的 发展，亦称进攻性战略。 特征：通过创新或创造来主动影响环境
市场竞争的横向兼并 获得资源的纵向兼并 资本扩张的复合兼并 获得技术的横向兼并
（1）企业的微观原因——资本增值欲望的驱动（资
本增值机制：优胜劣汰的竞争机制、资本积聚和集中
的兼并机制）
（2）宏观原因——经济周期波动和科学技术革命
（曾引起美国四次大兼并浪潮）
（3）国际化原因
➢资源及要素流动的加速 ➢WTO 国内市场的全面开放，解除了投资障碍 ➢制造业全球生产能力过剩
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（四）同心多样化战略
1.含义：公司增加或生产与 现有产品或服务相类似的新 产品或业务。
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具有相关业务的公司
吉列公司：
刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷和牙齿护理产品 书写设备和文具 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷
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具有相关业务的公司
强生公司：
婴儿产品、绷带和伤口护理产品 女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院 专用产品、牙科用产品、隐形眼镜、 皮肤护理品
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7. 兼并后的整合与融合
➢ 产品整合 ➢ 资源整合 ➢ 组织整合 ➢ 市场营销整合 ➢ 文化融合
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（三） 合 资 经 营
1. 含义 合资经营——指一个独立的公司实体为两个或两个以上 的母公司联合所有。
2. 原因 ➢ 对付贸易壁垒的限制 ➢ 利用与经营规模相关的优势 ➢ 分散或减少风险 ➢ 获得需要但又难以得到的资源和市场
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4.多元化战略选择的 注意事项
1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。 2.坚持把主业做好之后再考虑多元化。 3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略 关联。 4.建立横向组织协调不同业务单位的关系
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5.多元化战略失败的原因
※ 对新领域预测有误 ※ 盲目自信 ※ 管理跟不上
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三、发展型战略的实现方式