10种致命的沟通错误
10 种致命的沟通错误
今天给大家分享在我们平时沟通中，经常易犯的10 种错误。
1、评价
2、说教
3、扮演或标榜为心理学家
4、讽刺挖苦
5、命令
6、仓促行事
7、威胁
8、多余的劝告
9、模棱两可10、转移话题
这些行为被称为沟通中的致命过失。因为它们很容易毁掉我们的关系，从而导致猜测、误解、恼怒、挫折感，使沟通被完全破坏。
不幸的是我们每天都发现这些过失在我们身边发生。对于我们来说，承认这些过失是很容易的，但是在彼此的沟通中，这些过失又不断地重复出现，做到却很难。
如果你想成功地进行沟通，你就要避免这10 种过失。对于上述的每一种过失，思考一下刚听到它时，你是什么反应，你是否承认在你的沟通中也存在着这些过失?
、评价。当我们作出对另一个人肯定或否定的判断时，这暗示着我们认为在某
种程度上，我们比他们“好”。而当我们以一般方式而非特殊方式评价别人时，尤其会这样。“你是一个好人” 或者“你真令人失望” ，这两种评价都是无益的。
因为这是一般性的评价，这会使接受者觉得，他们被轻视了，因此才得到如此简单的评价。所以要避免一般性的泛泛而论，比如：“你真不体贴别人” ; 或者“如果你打算去哪儿，你需要作出更多的承诺”。
在表扬或批评时要具体化。在没有说明原因前，不要说你喜欢什么或不喜欢什么。
要保留事实，而不是观点和解释。用一些中性词汇以及你的肢体语言、语音、语调和适合你使用的词汇传递你对他人的尊敬。
、说教。讲道理、责备、羞辱以及抓住过去的事情不放，都是说教的形式。这肯定会把好的沟通引入深渊。
当我们认为自己比别人知道的多，或者经验更丰富，或者价值观更优越时，我们往往会变得严肃、自大，开始讲道理。但因为我们对他人的参考体系并不完全了解，我们的说教未必是中肯和受欢迎的。
不要说教，尽量“穿他们的鞋走一段路”。你越这么做，可能你越不会去教训别人，而更倾向于欣赏、重视和接受。用积极的倾听技巧帮助人们揭示其处境。如果他们想征求你的建议时，他们也会这么做的。
责备和羞辱是两种常见的说教方式。如果某人犯了错误，我们是否应当谴责他们，让他们感到滋味不好受呢？还是应当向他们指出什么地方出错了以及下次如何改正呢？既然人们通常并非有意地犯错，那就应当着眼于将来，帮助他们决定下次该怎么做无疑是一个更好的做法。
指出别人的错误是一件很“诱人”的事情，一旦我们习惯于此，很容易抓住过去的事情不放，让人重新回忆和体验他们做错的事情，或我们不赞赏的事情。这样做很不好。
三、标榜。在一个组织或一个团体中，你或许听到过下面一些评论
你没有完全理解。”
你的问题是,, ”
你是一个妄想的人。”
你是一个懒惰的人。”
你努力得不够。”
在交流中像这类“标签”式的评论给人一种居高临下的感觉。这种喜欢标榜、评论的人或他们的行为方式，常常使交流处于危险的境地。
要抵制这种行为方式。如果你想改变对方所说的或所做的，那么就要清晰地陈述你所听到的或看到的，仅仅陈述事实，不要加任何的解释和“标签”式的评语。
如果你觉得必要，告诉他们这种行为的后果。
四、讽刺挖苦。尽管讽刺挖苦是文化生活中的一部分，但是讽刺是带有攻击性的，即使是友善的嘲弄，有时也会失去友情，产生有害的情绪。讽刺挖苦抑制了开放式的交流，它是荒谬、侮辱的代名词，它将导致同样的后果。直截了当地表达你想要说的，而不要以讥讽的评论来掩饰你的想法。
五、命令。命令是当你告诉某人要做某事时，用的是一种不容商量的口吻，不给人以任何商量的余地。你的命令使得其他人感觉他们就像机器一样。如此命令
的结果是，要么引起一场争斗，要么是憎恶的屈服，这取决于你当时的地位。下
一次当你又要说“你必须,, ”时，请你停下来，寻找更好的方式来传递你的信
息。
另一种更微妙的命令形式是强加于人”，通常你很礼貌地运用富于逻辑的陈述，
你设想别人都同意你的观点，实际上你没有给他们发表意见的机会，而使谈话非
常简洁迅速。你用威吓的方式使别人屈从你的观点。
应该运用你的神入和习惯用语，使别人比较容易地理解你想做什么或不想做什么，并提出改进意见。只要可能，关注你想要的结果。并且让别人决定他们应该采取什么行动。
如果你发现你自己正在引出一场迅速获得你想要的结果的谈话，问问你自己是否强加于人了，还是以威慑力量使别人屈服了。如果是这样，你想想应做些什么?
听听别人的意见，看看是否能帮助你更有效地达到你的目的，促进相互关系。
六、仓促行事。命令的一种更隐蔽的方式是仓促行事。我们通常假设别人是赞成的，而没有给他们真正的机会来表明自己的观点，然后就看似很有礼貌地做出断言。通过迅速地进行谈话，我们迫使他人屈从于我们的观点。
如果你没有给别人讲话的机会，不要太过匆忙。寻找一些“点头”、“嗯”等等语言和非语言的暗示别人态度的信号。如果有必要，停下来询问别人是否赞成你，或者有什么要补充的想法。如果你发现自己把谈话迅速地引向你想要的结论，自问是否在犯仓促行事的错误；如果是，那这是你想要的方式吗？它能更好地服务于你的目的吗？听听他人的意见是否对你们的关
系更有好处？七、威胁。以“如果你不这样做，就,, ”或“你最好,, ”相威胁，不论是直接的，还是巧妙的，都暗示了一种信息即“否则会怎样”，威胁不仅使人们警惕起来，也为沟通留下了缝隙，因为大多数人总是寻找防御威胁的方法，寻找不服从的方法。
如果理由正当，你可以向人们说明为什么要这样做而不那样做，把结果明确地、公正地告诉大家。要鼓励而不要威胁。
八、多余的劝告。有些短语像“你将会,, ”“你应该,, ”“你试一下，如果你听从我的劝告，你将会,, ”我们上下嘴唇一碰，有可能使我们就像道学家、传教士或是在演讲一样。
如果人们需要我们的劝告，他们会来找我们的，那时他们会认真地倾听。否则如果是我们强加于他们的，那么我们的劝告或许被忽略，或许被当作耳旁风。
如果你一定要给予别人一些劝告，那么首先要征得允许，你该这样说: “你不介意我提个建议吧”，或者说: “你不想听听我对那个问题的看法吗?”
九、模棱两可。
如果我们不能一语中的，人们就会猜测我们真正的意思和我们的需要。而人们的心理感应是不相同的，所以人们往往猜错。
要具体! 关键是要相互尊敬，运用你的神入，获取你的信息。沟通中的模棱两可
还包括你所说的并不是你自己拥有的信息。比如“每个人都知道人都同
” “大多数意”，这些都没有明确表达出你想说的。
十、转移话题。当交流变得情绪化或个性化，或当有人隐藏他们真实的自我时, 我们会感觉很不舒服，并且也将谈话内容表面化。这些都将导致行为的转移，使 讲话者改变话题。
我们不能强求每次与他人的谈话都具有深刻的意义， 但从另一方面来说，交流有
时为我们提供更多的原来我们不知道的信息和个人见解。 一个团队的成员，一起 工作的同事，应该能够交流自己的需要和需求， 谈一些个人问题，成功的交流不 应阻止人们的这种愿望。
要以相互尊重为基础。避免趾高气扬，不要对他人指手画脚。避免离题万里，不 要说那些空洞无物的陈词滥调。
用一些毫无意义的话安慰或同情别人也是转移话题的表现，也会使我们远离沟通 的目标，把双方的关系维持在一个很浅薄的层次上。
“明天你的感觉就不一样了。”
“别担心，守得云开见月明，都会过去的。”
“我真为你难过。” 这些话不会有什么效果，因为都是一些无的放矢的话。
消除障碍，争取沟通的成功尽量做到:
正确、及时、清晰、连贯、便于理解，避免混淆、粗略、模糊。
致、严密，避免腼腆、捏造。
语言舒畅、健康，避免晦涩、冷淡、胆怯。
坦白而不要欺瞒。
干脆而不简单乖戾。
愉快、平静、沉着，避免疯狂或粗鲁。
口才是练出来了，只有在不断的沟通实践中去多多体会、多多揣摩、多多练习, 相信您一定可以做一个沟通高手! 完整、 礼貌、 建设性、深思熟虑，避免反复无常、粗鲁、让人痛苦。
合作、 诚恳、称赞，避免草率、怪癖、苛刻。
AutoCADR14中出现问题
AutoCAD R14中出现“致命错误：Unhandled Access Violation Exception”的原因，及一些修复损坏图形的方法。 当正在运行AutoCAD时出现此错误的一些已知原因 当打开一个包括被LENGTHEN命令修改过的轻装多义线或椭圆实体的图形时，就会导致出现此错误 如果存在修改过的acad.fmp文件，当在R14中打开一个R12的图形时会出现此错误 当打开一个包含重复句柄的R12的图形时会出现此错误 双CPU会导致出现此错误 当用交点的方式在一个line实体和一个xline实体间进行捕捉时会出现此错误 在Windows的“打印机”组中删除了 Phantom 打印机 一些和AutoCAD无关的特殊问题 Cyrix 芯片 Elsa Gloria Synergy 显示配置 坏的或不兼容的内存 在Windows 95的计算机上安装了Adobe TM 诊断其它导致此错误的原因来排除系统故障 图形修复技术 修复前的注意事项 AutoCAD 的 RECOVER 命令 用INSERT 命令修复图形 另存为R13格式并重新打开 用DXFOUT 和 DXFIN 命令进行图形修复 概述 当AutoCAD正在运行时，有许多原因会导致出现“Unhandled Access Violation Exception”错误。此文档详细解释了所有已知的导致此错误的原因，讨论当不知原因时解决问题的技巧，并解释当是损坏的文件导致此错误时，如何修复此损坏文件。 --------------------------------------------------------------------------------
AUTOCAD致命错误解决之通用步骤和方法
AUTOCAD致命错误解决之通用步骤和方法 我们在使用cad绘制图形的过程中经常会因为一些不确定因素（如版本转换、块插如等）导致图形损坏而发生各种类型的致命错误。致命错误提示往往是很有价值的，熟悉的人可以根据提示推测出问题的症结，从而顺利解决问题，不熟悉的人按照一定的操作步骤通常也能解决大部分的问题。以下所述希望对大家有所启发。 1. 首先我们必须对要修复的图形做好备份，这一步骤其实挺重要的，因为任何的操作都可能导致图形的进一步的损坏，这不是我们所希望看到的。 2. 如果cad图能够顺利打开，而是在进行其他一些操作时发生错误退出，我们使用如下方法：文件-->绘图实用程序-->检查，这样可以修复一些错误。如果cad图无法顺利打开或者前述方法并不能解决问题，我们就得用recover工具：文件-->绘图实用程序-->修复，选择要修复的文件修复。 3. 有的时候就算recover了，但问题仍然存在，这时我们就得变通一下。我们新建一个cad文件，把要修复的文件作为一个块插入进来：插入-->块，然后浏览，选择要修复的文件。这样，cad图相当于有了一个新的环境，在这个环境里，各种系统变量相对原始。在作为块插入时也有一点讲究，有时会有这种情况，以0，0插入，问题仍然存在，但以其他点（如1，1）插入问题就解决了，对于要保证各点坐标的图，可以先以1，1插入，然后再整体move到0，0。我曾经有一张出错的图，是由高版本转换成低版本的，在高版本里打开没问题，但是低版本读到一半就致命错误退出，通过以上步骤我的问题仍然没解决，此时，我就不是以插入块的方式来更新cad图的环境，用高版本新建一个cad文件后，再用高版本打开原来的图，选中所有实体，编辑-->带基点复制，到新文件里，编辑-->粘贴，保存新文件，转成低版本，问题解决。 4. 下述方法是一种非常规做法，但是也能解决一些致命错误问题。首先，两只手都做好准备，呵呵，一只手准备按esc键，一只手从cad中选择打开要修复的文件，在选择打开文件，文件在读取的瞬间，不停的按esc键，多试几次，阻止autocad菜单实用程序的加载，有时这样是可以打开一些已损坏的文件，打开后，如下操作：命令行输入dxfout,将当前文件输出成dxf格式，关闭当前文件，新建一个cad图形文件，命令行输入dxfin，选择刚刚输出的文件，成功加载后保存。当然也有可能无法重新加载，对于熟悉dxf格式文件的可以手动编辑dxf文件，此时可以选择一些带行标的文本编辑器，因为在加载失败时cad会提示是哪一行有问题。本人曾经使用excel来编辑，但对于cad这个巨大的数据库来说，excel 的六万五千多行实在太少了，似乎可以使用ultraedit一类的编辑器（支持行号），不过这个在下没有试过。 5. 下面这个办法比较麻烦，因为有些错误是图形中一些特定的实体造成的，此时我们只要选择不打开此实体所在图层，从而可以把损失降到最低。之所以说这种方法麻烦，是因为我们并不知道出错实体所在的层，唯有一个一个来尝试。文件-->打开，选中cad图，点打开旁边向下的箭头，选择局部打开，然后在要打开的图层前勾上，一个一个试，当试到打开某图层时出错，那么下次打开时不再加载该图层。 6. 其他一些办法：曾经有一张图，我在插入一个块时始终出错，后来通过外部的版本转
如何处理沟通难题
如何处理沟通难题？ 来源:《商学院》时间：2012-07-26 16:58 作者：石丹字体：大中小 到底什么是沟通难题?日常工作中，我们都能遇到那种“无法沟通”的情境。 日常工作中，我们都能遇到那种“无法沟通”的情境。在哈佛的“处理沟通难题”课程中，“沟通难题”的范畴不仅限于单次的沟通，而是长期无法沟通积累下来的一种境况。比如，你的两位员工在开会时候总是相互反驳抨击对方;你在和一位同事争论，为什么他总是对你的观点持反对意见;你的老板经常讽刺挖苦你和其他管理者;一位客户经常向你的团队提出无理要求……这些都是沟通难题。 对于沟通难题，如果你置之不理，它们可能会逐步升级，使同事关系紧张，最终影响工作成果。那么，要如何做呢?凯洛格公司国际资源副总裁徐汉群老师将带着我们一起看看哈佛在线课程里对于沟通难题的解读。徐老师特别强调说，尽管处理沟通难题会面临许多困难和障碍，但权衡得失，付出的努力还是值得的。最重要的，作为一名管理者，你还需要懂得如何处理下属间的沟通难题。在了解如何处理这些难题后，你会发现：工作效率得到提升;艰难的对话变得易于掌控;你参与的对话更富有成效;感觉自己应对棘手情况时游刃有余，同时还有更加强烈的自尊感。 是什么导致沟通难题的出现 就好像那句“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，导致沟通难题出现的原因也不少。但总结起来，导致沟通难题出现的原因不外乎以下几种： 立场和利益的差异; 观念、动机和方式的差异; 生活经历和文化背景的差异。 让我们来逐一解读，并找到对应的方法。 立场和利益的差异 “屁股决定脑袋”这句“俗话”就印证了立场和利益的差异导致的沟通障碍。通常，当两个具有不同立场(职位)和利益(期望)的人在考虑某个重要问题时，便会产生沟通难题。比如，面对休假时间这样一个话题，作为管理者的你和作为下属的某位同事就可能有着不同观点：假设你管理着几个团队，每个团队都有一个领导。Tom是其中一个团队的领导，来公司的时间相对较短。他向你抱怨说，自己的假期比其他团队领导的短。在休假时间问题上，你和Tom的立场不同，关心的问题也不一样。在Tom的立场(职位)看来，“我应该享有和其他团队领导同样的假期待遇”，但在你的立场(职位)看来，“工作时间足够长以后，你就可以享有和其他团队领导同样的假期待遇”;在Tom的利益(期望)里，他希望得到公平对待，而你则希望他能坚持完成某项大型工作。 当两个立场不同或利益不同的人一起工作时，他们之间的关系会变得紧张，矛盾也会加深。在艰难对话中对双方利益关注得越多（利益共同），就越有可能找到一个至少能部分满足双方利益要求的创造性的解决办法。例如，在上述的例子中，你可以提议让Tom多享受一周的假期，但需要分为多个长周末，而不是连续休息一周。这样，Tom会觉得自己受到了公平对待，而你也确保了他不会离开项目太久。 观念、动机和方式的差异 对于某个特定问题，除了立场和利益方面的差异外，其他方面的差异也会导致沟通难题。比如在著名的惠普、康柏并购案中，并购后的文化整合里发现的沟通难题，只是源于原先的工作方式差异。原惠普的员工都喜欢面对面或用电话留言沟通，而原康柏的员工则喜欢用电子邮件。当双方合并后，马上就出现了这样的问题：喜欢用电子邮件的员工，即使就坐在另外一个员工的旁边，也喜欢发电子邮件，这就令另外一方感到很不舒服：干嘛不先打声招呼?而喜欢电话留言的员工给对方留言后，如果没有得到及时的回复，也感到不舒服：你怎么这样对待工作? 孰是孰非?最终，在新惠普精神的气氛下，公司更多地借鉴了原康柏的做法，以避免出现差错。同时在全公司也都建立了留言系统，但不再进行检查。 生活经历和文化背景的差异
沟通失败的因素
沟通失败的因素 一.对客户不了解： 没有沟通不了的人只有不会沟通的人。对客户了解不足，使你的沟通没有针对性找不到客户的需求，就会产生无效的沟通。 二．说话太多 沟通时客户没有开口的机会，真正的沟通高手一定是鼓励对方说自己认真听。世界上有一个非常厉害的民族，他们曾经总结了民族成功的十条秘诀，其中一条就是：与人沟通时至少用2/3的时间来倾听，这就是犹太民族。 三．多听多说 多听多说，指的是多听客户说，并不时不说，而是根据客户的需求有针对性的说，让你的介绍能满足对方的需求。 四．直接否定对方的观点 沟通中难免有对立的观点，你要做的就是从对方的观点中先找出你可以认同的地方，并加以肯定，然后提出你的看法。 五.自以为是 总是以我为中心，不顾客户的感受造成客户的逆反心理。 六．辩论 赢得争议，失去生意，认同对方，同化对方，客户才愿意与你交谈 导致沟通失败的其他因素有： 1、沟通时语言含糊，容易造成猜疑，沟通时一定要讲清楚，讲明白。 2、个人情绪不稳定，最容易造成沟通失败。 3、知识储备不够，缺乏说服力，要想成为赢家先成为专家。 4、缺乏耐心，希望一次性解决全部问题，欲速则不达。 客户愿意和你交流的因素有： 1、客户跟你谈话很轻松，很开心。 2、你很会理解客户，很幽默。 3、客户可以在你身上学到很多知识 如何做到有效的沟通： 一,了解客户的资料 知己知彼，百战不殆。 二，注意形象： 形象是留给客户的第一印象，形象比说服力更重要。 三，调整你的心态 沟通高手是良好状态的推进者，他们能引导客户进入一个极好的状态，然后讲这种状态应用到他们的沟通中来。顶尖的沟通高手一定要保持24小时的巅峰状态。 四，寻找共同点 戴尔卡耐基在《人生的弱点》中谈到了许多实用心理学。如果你能让对方谈自己最感兴趣的事情，对方自然愿意与你交往。同流才能交流，交流才能交心，交心才能交友，交友才能合作，合作才能共赢。 五，赞美 学会赞美恰到好处，中国管理大师李强曾经说过，人在被赞美时最没有免疫力，消除戒心也就消除客户对你的抵抗力。 六,聆听 沟通中聆听非常重要，这表示你很尊重他，这也时对客户的一种认同和接纳。 普通的沟通者只听自己认为重要的信息，而真正厉害的沟通高手会全身心地聆听不放过任何一个细节。
面试的十三个经典问题 答案
面试的13个经典问题及参考答案 选自《挑战500强面试官》 面试按其操作方式可分为结构化面试和非结构化面试两种。结构化面试是指面试时按照预先确定的程序和题目来进行，组织严密、层次分明、评价标准明确，面试官会根据事先拟好的提纲逐项向面试者提问。而在非结构化面试中，面试官可以自由决定提问的内容和方式，谈话层次交错，有很大的偶然性和不确定性。结构化面试涉及的问题，一般是常规性问题，比较容易准备；而非结构化面试的则往往是随机的，需要应聘者临场发挥多一些。 下面列出的是一些最常见的面试题，以及对这些题的分析和参考回答，希望能够起到抛砖引玉的作用（对答案的点评汇集了众多人力资源经理的智慧）。 1. 做一个简短的自我介绍好吗？ 这是在面试中出现频率最高的问题。通过这个问题，面试官可以在很短的时间内考察你的表达能力、性格特征和自我表现能力。自我介绍实际上就是一个自我推销广告，你应该把面试官当成你的"客户"，投其所好，将自己适合应聘职位的一面淋漓尽致地表现出来。 错误回答： 有的求职者喜欢把简历上的内容背诵一遍，其实这种做法是完全错误的，因为如果是一模一样的内容，面试官是没有兴趣再听一遍的。等到他（她）打断你的背诵，要你重来一遍时，面试已经失败一半了。另外，自我介绍要短小精悍。有些应聘者把准备的所有内容都一股脑地说出来，长篇大论，滔滔不绝，殊不知面试官已经在偷偷看表了。这样的自我介绍，即使感情丰富语言生动，也会让你的表达能力和沟通能力大打折扣。 正确的做法是，在介绍完自己的姓名、毕业院校和专业后，应该充分表达你对这个职位的理解和渴求，同时要让面试官看到你的自信心。 2．为什么来应聘我们公司？ 这是面试官非常关心的问题，主要考察应聘者对公司的兴趣及求职动机，所以你应该正面地、积极地阐述你对加入该公司的热切期盼。首先你可以提及该公司在业界的良好业绩和口碑，另外说明该公司的待遇、福利预计培训等发展机会对于你来说很有吸引力，同时加盟该公司完全契合自己的职业发展规划。总之，你在回答这一问题时表现出对公司的了解越清晰、深入，对方对你的印象就越深刻，评分也就越高。 错误回答：
cad致命错误解决办法
不知道提示你什么内容呢?不知道你提示什么把所有答案都给你了自己看看吧呵呵. 我们在使用cad绘制图形的过程中经常会因为一些不确定因素（如版本转换、块插如等）导致图形损坏而发生各种类型的致命错误。致命错误提示往往是很有价值的，熟悉的人可以根据提示推测出问题的症结，从而顺利解决问题，不熟悉的人按照一定的操作步骤通常也能解决大部分的问题。以下所述希望对大家有所启发。 1. 首先我们必须对要修复的图形做好备份，这一步骤其实挺重要的，因为任何的操作都可能导致图形的进一步的损坏，这不是我们所希望看到的。 2. 如果cad图能够顺利打开，而是在进行其他一些操作时发生错误退出，我们使用如下方法：文件-->绘图实用程序-->检查，这样可以修复一些错误。如果cad图无法顺利打开或者前述方法并不能解决问题，我们就得用recover工具：文件-->绘图实用程序-->修复，选择要修复的文件修复。 3. 有的时候就算recover了，但问题仍然存在，这时我们就得变通一下。我们新建一个cad文件，把要修复的文件作为一个块插入进来：插入-->块，然后浏览，选择要修复的文件。这样，cad图相当于有了一个新的环境，在这个环境里，各种系统变量相对原始。在作为块插入时也有一点讲究，有时会有这种情况，以0，0插入，问题仍然存在，但以其他点（如1，1）插入问题就解决了，对于要保证各点坐标的图，可以先以1，1插入，然后再整体move到0，0。我曾经有一张出错的图，是由高版本转换成低版本的，在高版本里打开没问题，但是低版本读到一半就致命错误退出，通过以上步骤我的问题仍然没解决，此时，我就不是以插入块的方式来更新cad图的环境，用高版本新建一个cad文件后，再用高版本打开原来的图，选中所有实体，编辑-->带基点复制，到新文件里，编辑-->粘贴，保存新文件，转成低版本，问题解决。 4. 下述方法是一种非常规做法，但是也能解决一些致命错误问题。首先，两只手都做好准备，呵呵，一只手准备按esc键，一只手从
如何解决沟通问题
如何解决沟通问题 解决沟通问题的方法：了解自己所处状况 处理沟通难题需要时间、耐心和精力。因此，在着手准备解决棘手问题之前，先仔细思考各方面因素将使你事半功倍。你的首要目 标是将时间和精力明智地投入到那些改善效果最明显的难题中。对 于那些你觉得值得处理的沟通难题，你需要掌握一些技巧，以获悉 这些情况背后的事实，了解由此产生的情绪问题，并应对通常随之 而来的对自我形象的担心。 你与同事之间存在冲突时，你也许需要和对方有建设性地面对面解决问题。但是，如果问题只是出现在你自己身上，又该怎么做呢? 解决沟通问题的方法：自问实际冲突是否因你而起 有时候，与他人之间的沟通难题更多是源于你自己，而非你和对方的关系使然。如果是这种情况，那么就沟通进行讨论也是于事无补。例如，假设你总是替几个下属处理问题，而不是帮助他们学习 如何自己解决问题。那么，你会发现，自己的工作时间越来越长， 而实际管理工作却越积越多。你开始感觉到了压力，并对这些员工 感到不满。进行一次开诚布公的讨论，能否缓解这些沟通难题?如果 你替下属处理问题的理由是，若让下属自行解决，怕别人认为自己 无能或对下属冷漠无情，那么答案可能是否定的。不要和员工进行 漫长、费时、气氛紧张的讨论，相反，你应该认真审视自己极力替 员工处理问题的真实动机，并提醒自己，授权是一项重要的管理技能。 解决沟通问题的方法：审视自己的动机 对于某些沟通难题，你可能很想干脆任由自己感情用事。你可能会这样安慰自己“毕竟，至少我做了一些努力来处理这些问题”。 可是，你是真的只求一时的情绪宣泄，还是尽可能从长远考虑问题。
将自己的不良情绪发泄到长久以来令你不满的员工身上，可能会暂时缓解你的不满，甚至会迫使这名员工在短期内改变自己的行为方式。但从长远看，发泄可能会留下隐患，对彼此的关系产生不良影响。 尤其出现“新晋领导”和“有经验的下属”共事，而你就是那个“新晋领导”的时候，你就更需调动自己的主动性去处理沟通的难题。通常，在这样的管理情境里，“新晋领导”会遭遇“有经验下属”的一些挑战：比如某个项目，你非常重视，事无巨细，但对这位有经验的下属来说，这个项目就是他原来每天都会做的，驾轻就熟，不需要你时刻地盯着，否则他会有不被信任的感觉，容易有敌对情绪。聪明的老板这时候应该放低自己。因为你的目标很明确，是要这个部门的发展，你对这个有经验的下属是倚重的。所以，你需要有对专家应有的态度，而不能利用权力打压他。盲目地生气并不能解决问题。而且，你也不要指望能一次解决问题，它一定是一个渐进的过程。特别需要注意的是，当沟通的双方陷入某种负面情绪的时候，马上把确认时间、地点、具体事项等等沟通的具体内容放在一边，因为这时候，越说事实，对方越有压力，觉得你是不是认为他动机不纯。 解决沟通问题的方法：确定重要关系 努力培养积极的工作关系当然是件好事，但是这些工作关系的重要程度却有所不同。在确定是否要处理某个沟通难题时，请考虑一下你与此人关系的重要程度。此外，还要考虑这个关系是长期关系还是短期关系，以及利益相关性有多高。 重要关系。如果你和主管助理由于工作方式不同产生了矛盾，但是在未来很长一段时间里你还要天天和他打交道，处理一些重要事项，那么这个关系就非常重要。你也许需要设法与他和睦共处。 不太重要的关系。如果是在一个一次性的短期项目中，你与一个同事有矛盾，那么你就没必要花时间和精力去改善彼此的关系。毕竟，项目结束后，你很可能不会再和他一起从事此类利益高度相关的工作。
向下沟通中的常见语言错误
向下沟通中的常见语言错误 作者：屠荣生来源：培训 有效的沟通是不断跨越障碍的过程。上下级沟通的障碍来自哪里？来自于沟通的一方或双方的错误的沟通立场，而这种错误的沟通立场又通过错误的沟通语言表现出来。 许多研究发现，一些驾轻就熟、脱口而出的语言，成了“杀手”式的语言信息，阻碍了上下级沟通的效果，导致了上下级之间的误会和冲突。所以，提高上下级沟通的效果，首先应从分析错误的沟通语言着手。 汤玛斯。高登和克里斯。科尔等心理学家曾经把错误或不当的沟通语言分为三大类。参照他们的分类，结合我国企业中上下级沟通的一些实际状况，这里我们把向下沟通中常见的 语言错误划分为四类：发号施令型、傲慢无礼型、讽刺挖苦型与隔靴搔痒型。 发号施令型
发号施令型语言总是告诉员工：作为一个员工，他（她）“应该”怎么做、“必须”怎么做、“最好”怎么做、“可以”怎么做。 发号施令型的上级认为，通过这样的语言可以向员工传递解决问题的办法，期望员工最好能无条件地接受。它也是许多上级最喜欢使用的一种语言。 发号施令型语言可以分为四种，根据上级使用的频率排列为： 命令 例如：。这里轮不到你说话，你的任务就是好好听我说！。不许辩解，没有任何借口！。怎么这么罗嗦，按照我说的去做就行了！ 这种语言使人感到，员工的感受、需求或问题并不重要，他们必须顺从上级的感受与需要，并有可能产生对上级权威的恐惧感。这是上级单方面发出的语言信息，员工的情感或需求没有得到尊重，因此员工有可能对上级产生怨恨、恼怒和敌对的情绪，比如顶撞，抗拒，故意考验上级决心，发脾气等。 威胁
例如：。如果你们这次再完不成指标，我就要扣你们全年奖金！。如果你再不改，我就会汇报给大老板，叫你死得很难看！ 这种语言与命令很相似，只是再加上告诉员工不服从的后果是什么。这种语言可能使员工感到恐惧和屈从，也可能引起员工的敌意。员工有时还可能对此做出与上级期待的相反反应：“好啊，不管你说什么，我都不在乎，看你把我怎么样！”更有甚者，做一做刚才被警告过的事，好看看上级真的是否言出必行。 强加于人 例如：。昨天为什么没有完成任务？是不是没有照我的话去做？你知道如何来安排工作程序吗？让我来告诉你。……。今天找你来，是要与你讨论你这次工作失误的事情。经过我对你的分析，我发现你存在的问题是粗心。你说是吗？记住：下次要细心！好，我的话讲完了，你可以回去了！千万要记住我的话，别再粗心！ 其实，这个员工工作失误未必是因为粗心，也许还有更多的原因。上级找这个员工来谈话，目的是为了帮助他找到这次失误的原因，提高工作效率，但因为没互动和交流，导致
面试时绝不能问的8个问题
面试时绝不能问的8个问题！ 求职面试，每当面试快要结束时，90％的面试官都会这样问：“你有什么问题要问我们的吗？”。如果你说没有，那面试基本凉了一半，会给对方一种你不想了解他们公司的感觉，同时也表明你对这份工作没有兴趣。所以你一定要说有，但是这里的“有问题”并不是想问什么就问什么，问问题时一定要拿捏好尺度，如果问的不好，会使本次面试大大减分。那么当面试官问你有什么想问的时候，应该怎样进行提问呢？ 下面我就列举8个面试时一定不能问的问题，一起来看看： 1、面试结果什么时候会通知我？ 如果你这样问，会显得过于急切，因为面试完到录用之间还有其他的流程，这个问题HR也没办法现场回答你。一般来说面试结果1~3天就会出来，如果你被录用了，会有邮件或者电话通知，如果一个星期还没通知你，那你可以不用等了。 2、公司需要加班吗？ 这是一个很多人都会问的问题，但是问这个问题，会让面试官觉得你没有工作精神，不想加班，给人留下不好的印象。一般来说，需要经常加班的公司，面试官都会在面试的时候问你接不接受加班，如果没问你也别问这个问题，因为加班是每个公司多多少少都会有的，而且有时候忙你的工作在下班前也完成不了，如果急的话加班是很正常的事。
3、你们公司是做什么的？ 问这个问题的话，面试基本上就凉了。如果你是招聘方，来面试的人连你公司是做什么的都不知道，你会不会觉得他是乱投或者就是抱着试试的心态来的？如果你面试前去了解了这个公司，肯定不会问这个问题，尽管你面试前没去了解，也不要问，因为你问了直接向面试官透露了这样一个信息：“我不了解你的公司”。 4、你在贵公司工作多久了？ 记住！千万不要问类似的问题，在面试官面前问这种个人问题，等于失去该次工作机会。为什么呢？因为这不是你该关心的问题，对方会觉得你在打探他的隐私，作为第一次见面，你觉得问这样的问题合适吗？就好比你走在街上，一个陌生人问你今年多大了，你会不会觉得莫名其妙？这是非常不礼貌的行为。 5、看到网上有关贵公司xxx的传闻，是真的吗？ 不要去八卦公司的事，更何况你还没进入他们公司呢！问这种八卦问题，会很招人嫌弃，会让人觉得你这个人很八卦，做事不靠谱。万一是真的，你就碰雷了，像这种负面消息，在公司内部一般都是禁止讨论的。 6、公司多久有一次团建，一般是去哪里玩呢？ 这样问会给人留下非常不好的印象，因为你还没进入公司，就开始想着去哪里玩了，同时也透露出你更在乎的是玩，而不是好好工作，想着如何为公司创造价值，那么你很可能为此而丢失掉一个很好地工作机会。
教你怎样解决职场沟通难题
教你怎样解决职场沟通难题 涨工资，改评估，打报告，要资源，提意见，这五个话题堪称职场人士最难处理的问题，搞不好就会事与愿违。涉及到这类问题，怎么说往往比说什么还要重要。到底怎么沟通？专家在这里给出了有效的沟通技术指导。 沟通难题1、“我的业绩考核不公正” 约瑟夫？格雷尼是一位经理人教练，他所在的领导力开发机构VitalSmarts设在犹他州普罗沃市。他说，如果年终考核没有真正体现出你的出色之处，不要保持沉默。 即使最善意的领导在提交工作报告前也可能因为过度繁忙而忽略你的工作成绩。或者，他们可能因为某个问题责怪你，但出现这个问题确有理由，而且这个问题可以得到补救。 格雷尼说：“沉默不语的风险可能比有话直说还大。” 他指出，如果人事档案中的考评结果为一般（或者更差），那就可能不公正地妨碍你在今后的工作中得到更好的机会。因此，“你需要冷静地说明”，你认为哪些评价或批评并不公允。 同时，你要请上司详细说明他（她）对你有什么样的要求。格雷尼说，要设法弄清楚上司如何定义出色地完成工作，还要准备好多听少说。
他还建议：“你要请对方更频繁地提供反馈，甚至可以每周一次。这样你就可以在需要的时候作出调整，而且这种调整要远早于你的下次正式考核。” 沟通难题2、“我想加薪” 即使确实需要、而且也应该涨工资，要求加薪前人们仍很容易自我质疑：如果老板认为不值得给自己加薪怎么办？如果老板有一阵子没给人加薪了怎么办？或者，让老板觉得你总爱抱怨又该怎么办？ 畅销书《关键对话：高效沟通的技巧》（Crucial Conversations：Tools for Talking When Stakes Are High）一书的作者约瑟夫？格雷尼指出，争取更好的待遇或者津贴不应该威胁到一个人的工作，但前提是你要采用正确的方法——特别是在得到赏识的时候。 那么得偿所愿的关键是什么呢？格雷尼的建议是，忠于事实。 他说：“首先，上网研究一下薪酬情况，弄清楚本地区和自己从事类似工作的人拿多少工资。然后，准备有力的证据来说明为什么你的工作表现值得加薪。” 格雷尼还建议，不管做什么，都不要说自己出于个人原因而需要提高工资（无论有多么紧急）。 他说，为了让公司高层更容易接受你的观点，“你要让老板觉得这是他在了解情况后做出的商业决策，而不是在搞慈善捐款。”
误会源于错误的沟通话题作文
误会源于错误的沟通话题作文 误会源于错误的沟通话题作文 误会源于错误的沟通话题作文1 明明就在面前，却无言相对，彼此在窄小的走廊侧着身子擦身而过，然后与各自的好友朝不同的方向远去。 跟她称不上什么朋友，就如君子之交——淡如水。虽然并没有结下什么愁，却莫名的产生一种厌倦，一种抗拒。 不幸的事情总喜欢一股脑的向人袭来。在考场失意后，本想在学校组织的春游好好得意一番，上帝却把门关了，窗也关了。 上帝在抓弄我，把我与她安排坐在一起，一起共度在车上的时光。旁边同学们的欢声雀跃，犹如一种莫大的讽刺，我紧紧抱住胸前的包。渐渐的，车里静下来了。车颠颠簸簸好几小时，许多同学都谁了，时而传来几声呼噜声。 我闭上了眼睛，把头靠在椅背上。突然肩膀像被击了一下，我猛得被惊醒，再看看，不是什么。正是她的头。我像被螨虫爬满全身似地，不停的扭曲着身子想摆脱那块石头。似乎她也觉察到了什么，把头转了过去，身体挪了挪。
车进去了黑漆漆的隧道，我朝窗外看了看，窗上正印着她的脸，外面微弱的黄灯照透过窗户照在她的脸上，她也没睡，应该是因为刚刚我的行为导致的吧。我慢慢的把头转过去，低下头望着地面。 我的身体突然往前，司机突然的紧急刹车，使我措手不及，双手依然抱着书包。头撞到前面了，并没有想象中那么疼，许些同学被撞地怨声四起。抬头一看，她的一只手直直地撑着前面的椅子，另一只手却在我前面椅子的扶手上，是我撞上的位置，我撞到的，是她的手心，看她强忍着痛，把五官挤在一起，她低着头，把手缩回她另一只手中。许久，才挤出一句“谢谢”。 她微笑着对我说：“也没什么。”她用手当住了那只通红的手心。 玩的时候，并没有很尽情。可在游乐园看到她开心的样子，我终于可以放心地去玩了。 回途中，她太概累了，挨着窗边睡了，霞光斜斜的照在她的脸上，我轻轻的把她放在我的肩膀上。 上帝虽然把门也关了，窗也关了，可是，我只需要沟通，就看见了头顶的蓝天，一个比门比窗更大更明亮的视野。 我和她之间的沟通就仅仅是几举简单的话语，更多的是肢体的.语言，但它比以往的任何时候都更能打动我的心。沟通会使生活更和谐，它将筑起友谊的桥梁，紧不可摧。那一
面试时不该犯的最最低级错误(1)
hr们容易犯的15个低级错误！ 1. 以偏概全 依据不充分的例证（通常不具代表性或者过于琐碎）得出普遍的结论。诸如“你说话吞吞吐吐就是在撒谎”以及“大学生都很书呆子气”等等成见，就是“以偏概全”的很好例子。 建议： 检查所选用的例证：是否只有不多几个人的观点或者经历？如是，则应考虑是否需要增加证据，抑或缩小结论涵盖范围。（注意：本例结论若改为不那么绝对的“某些哲学课对某些学生来说是很难的”，则不属于“以偏概全”。） 2. 推不出 给出的论据的确能够支撑某种结论，然而却非欲论证的结论。 建议： 分清论据与结论。检查论据，看它们可以客观地给出什么结论。检查结论，看它需要什么论据作为支撑，然后检查实际是否给出了这样的论据。“推不出”的逻辑谬误往往发生在结论过于宽泛或者过于绝对之时，因此，如果所提主张较大，则应特别小心仔细。 3. 事后归因（亦称“假性因果”） 认为事件甲之后发生了事件乙，因此事件甲导致了事件乙。当然，有时的确是前一事件导致了后一事件，例如，我选修了某门课，之后我的名字便出现在该课学生名单之中，因此确实是前者导致了后者。但是，有时时间上似乎相互关联的两件事，实质上并不存在因果关系。换言之，相互关联并不等于存在因果关系。 建议： 要避免“事后归因”，本例的论证就需要给出一定的解释，阐明税收增加如何最终就会引起犯罪上升。因此，避免这一谬误的办法就是：如果要说甲导致乙，就还应说明甲如何导致乙，而不能仅仅说是因为甲先发生乙则后发生！ 4. 滑坡谬误 声称某事之后将会发生一连串通常是可怕的后果，但却并无充分证据支撑该推论。这样的推论断定，如果再往前一步踏上“滑坡”，就必定会一路滑跌到沟底，亦即假定我们不可能中途停住。 建议： 检查论证中属于“如果甲，那么乙，而如果乙，则丙”之类的连锁引申，确保事件系列关联合理。 5. 类比失当 很多论证需要类比两种或更多事物、观点或情形。如果所比较的两件事物就所讨论的问题而言实际上并非真正类似，这种类比就不恰当，基于其上的论证也就存在“类比失当”的逻辑谬误。 建议： 明确对于命题来说哪些才是重要的属性，再看所比较的两个事物是否都具备这些关键属性。 6. 诉诸权威 为使论证更为有力，我们往往举出享有盛誉或权威的资料作为参照，介绍他们对所探讨问题的立场观点。然而，如果只是举出某个人物的大名，或者诉诸某一号称权威但却难说是名副其实的专家，就期望能够影响读者，那就犯下了“诉诸权威”的逻辑谬误。 建议： 7. 诉诸公众 这一谬误的拉丁文意为“挟众”。“诉诸公众”有若干形式，但共同之处是利用期望受到
处理沟通难题
事后评估结果 恭喜！ 根据贵公司要求，您已经通过了课程处理沟通难题。 现在，请打印您的结业证书。 问题1 您的同事迈克(Mike)刚刚被提升为业务服务主管。他告诉您他与新来的下属法耶(Faye)很难相处。每次向她分配任务的时候，她的反应总是不积极，还抱怨说她的工作太多了。迈克并不觉得法耶负担过重，认为她就是一个喜欢抱怨的人。为了帮助迈克更有效地处理与法耶的互动，哪一项是您能给出的最恰当的建议？ 正确 正确选项。您回答：采取行动之前，确定这个问题是否值得一提。 迈克应该对解决沟通难题所存在的风险和改善状况所带来的好处进行权衡，看是否值得。如果答案是肯定的，他应该制定计划，然后实施。 查阅材料 学习> 什么是沟通难题？> 克服行动障碍 问题2 您的产品开发团队的工作搁浅了。杰克(Jack)发表他的看法，认为你们正在开发的新式谷类食品应该面向在意体重的青少年群体。帕蒂(Patti)却说，关心健康问题的父母们才是更好的目标市场。杰克和帕蒂的陈述表达了他们的…… 正确 正确选项。您回答：立场。 杰克和帕蒂的陈述反映了各自的立场，即他们对目标市场所采取的态度。杰克的立场是谷物食品应该面向在意体重的青少年群体；帕蒂的立场则是这种食品应该面向关心健康问题的父母们。
查阅材料 学习> 导致沟通难题的原因> 立场和利益的差异 问题3 您管理的团队负责为Go-Food-Go（一家国际快餐连锁店）选择新地点。在一个地区选择地点时，您的团队陷入了僵局。金姆(Kim)说，新餐馆应该位于城市边缘的主要公路上。兰迪(Randy)则认为应该位于城市繁华的十字路口。金姆和兰迪试图协调他们之间的分歧时，在哪方面可能困难最大？ 正确 正确选项。您回答：了解潜在的利益。 金姆和兰迪可能不清楚形成各自立场的潜在利益。为了揭示这些利益，您需要问几个开放式的问题。 查阅材料 学习> 导致沟通难题的原因> 立场和利益的差异 问题4 罗德尼(Rodney)是您的一个下属，自从来到您的部门后，一直在制造麻烦。他造团队其他团队成员的谣，想孤立某些人，把他们排除在重要的讨论和团队活动之外。您找罗德尼以前的经理谈过，发现他在那里的表现也是这样，尽管那位经理反复做了几个月的工作想解决这个问题，仍无济于事。您最有可能采取的行动方案是什么？ 正确 正确选项。您回答：限定时间让罗德尼改正他的行为，如不改正就将他解雇。 当有人在很多事情上与许多人的关系都不融洽时，您需要采取行动，例如对该员工采取正式的处分行动，如果处分行动也无法令其有所改善，可将其解雇。 查阅材料 学习> 处理沟通难题，还是顺其自然？> 考虑改善关系的可能性 问题5
员工犯错误怎样去沟通
员工犯错误怎样去沟通 员工有错，该说得说，该批评就得批评。但我们要先明白，批评、责备的目的，最终是为了让他知道错误，帮助他改善，避免再犯。 因此，与犯错的员工沟通时，应该注意以下几点： 一、尽量选择私下的场合，以免在其他人面前沟通时，让他感到尴尬或没面子。 二、注意自己的情绪管理，不要在一开始沟通就充满了情绪，因为情绪会互相感染的，在负面情绪的笼罩下，难以有良好的沟通。 三、从事情出发，就事论事，具体指出他的错误，而不是充满了主观的感觉。 四、尽量不要翻旧帐，也不要拿别人作比较。 五、开始的重点不在指责，而是先让他意识到错误，重点是了解问题原因，一起思考如何改进、避免再犯。 六、对于他的错误，最后还是要给予适当的指责，但不要唠叨不停，如果对方能认知到错误了，指责点到为止就可以。 七、最后视情况可以约法三章，让他知道如果再犯会有什么样的后果。 1、用标杆的方法和表扬的方法，把“批评”变成“自我批评”。 我们都知道，好孩子是表扬出来的，好员工也是表扬出来的。因此，作为管理者的你，要想让员工自愿地做出行为改变，你需要懂得，积极引导比消极否定更能让员工做出改变。要用积极引导的方式，要用树立榜样和标杆的方式，要用示范的方式(最好是你自己带头)，来感染员工、促进员工的改变，而不是单一的批评。每个人都 是有荣辱感的，当他知道了“好”与“坏”的区别之后，他就会自 觉地进行“自省”和“自我批评”，自觉地向好的行为看齐。
3、批评要懂得“抓大放小”，不要总是盯着一些细枝末节的“小节”不放。 什么是“大”?原则是大、价值观是大、绩效目标是大。这些违背了和做不到，那要坚决追究。但同时也一定要懂得放小，不要把什么小节(特别是和自己的习惯、想法、思路不一样的小节)看得太重!更不能像员工评价的“整天就知道抱怨”。试想，谁会喜欢一个天天否定自己的领导呢? 4、做一个温和而严厉的管理者。 作为管理者，衡量你优秀与否的一个重要标准就是你带领团队取得的成效。没有规矩不成方圆。必要的行为约束、行为纠正、员工批评是不可避免，甚至是必须的。但是，严格的要求与员工的尊重和服从并不矛盾，关键看你怎么做。我们知道，行为从目标开始，结果靠行为来实现。如果你一开始就在目标上严格要求，行为上密切关注，并及时为员工的工作行为提供支持、帮助和反馈，帮助他们完成目标，取得业绩和成就，那么，他们就会在你的严格要求和必要的批评背后，看到你的很多的关心和尊重之情。而有效批评的威力恰恰来自于你发自内心的对他们的关心和帮助。
AUTO_CAD出现错误的修复方法
有的人不知道其实CAD是一种对作图环境要求较高的软件，有些时候开启的程序过多，或者打开了一些带有恶意代码的网页会使得AutoCAD出现异常；有的时候操作失误或打开的图形过大，也会导致错误出现；有的时候，版本转换、块的插入有问题等一些不确定的因素，也会导致图形损坏而发生各种各样的致命错误。 4招帮你养活损失 操作规范才能避免致命错误的出现，在运行AutoCAD的时候昼不要再打开其他软件或者上网。不过一旦这样的错误出现了，千万不要乱动，我们只要按照一定的方法和步骤来处理，还是可以挽回意外的损失。 1.检查与修复 很多时候需要导入从其他电脑拷贝来的AutoCAD格式的图，这样的图导入后在进行修改或者其他一些操作的时候会发生致使错误并退出。 解决这种问题的方法是打开“文件”中的“绘图实用程序”，选择其中的“检查”命令，这样可以修复其中的一些错误。如果AutoCAD图不能很顺利地导入或者导入后有一些残缺，可以用Recover工具，打开文件中的“绘图实用程序”下的“修复”，然后选择需要修复的文件夹进行修复就可以了。字串1 2.改变新坐标 有的时候问题不是那么容易解决的，AutoCAD出现错误并通过Recover等工具修复后，仍然会有错误提示此时可以浓度建立一下新作图环境。 新建一个AutoCAD文件，然后把需要修复的文件作为一个块插入进来，注意插入的时候改变一下插入的点坐标，如原来系统黑夜是（0，0），改为（1，1），或者其他坐标都可以。顺利插入以后，再整体移动到（0，0）这个原始坐标。 3．带基本复制 AutoCAD的版本很多，目前常用到的版本有AutoCAD 2005，由于习惯的问题，很多人在出了高版本AutoCAD的情况下也不愿意使用，而是使用自己熟悉的低版本。这种情况下需要经常在高版本和低版本之间转换因些也会导致错误的出现。字串5 遇到这样的情况可以用高版本的AutoCAD新建一个AutoCAD文件，用它打开原来的图，选中所有的实体，选择“编辑”中的“带基点复制”命令，然后粘贴到新文件，转成低版本，这样问题就解决了。 4. 从“加载”下手 致命错误出现以后，新建一个CAD文件，然后打开需要修复的文件，在文件读取的瞬间多次Ese键，这样做的目的是阻止AutoCAD菜单实用程序的加载，也会打开一些已损坏的文件。接下来在命令行中输入Dxfin，选择刚刚输出的文件，成功加载后进行保存，这样也会解决一些错误问题。 使CAD错误出现原因很多，解决的方法也很多。当然事后补救永远不如提前预防，充分利用务份文件和自动存档文件，养成良好的作图习惯是最重要的。
CAD安装出错和致命错误解决办法
CAD安装出错和致命错误解决办法 ikernel.exe程序是Windows在安装程序时的引擎，运行各种软件的安装程序的时候 必须有这个文件支持才行。它不允许启动时有两个这样的程序同时运行，如果有的 话，就会导致无法安装。你可以按“Ctrl+Alt+Del”，查看“任务管理器”中是否 有这个文件，如果有，选中它点“结束任务”按钮，就可以解决问题了。 很多朋友在WIN2000或XP下安装软件时，有时会提示“安装程序启动安装引擎失败： 不支持此接口”，导致无法安装（安装引擎,,比如microsoft的Windows Install Service.之类的,,也可能是其它安装器的引擎）。 方法一：请检查是否具有管理员的权限? 方法二：可能是系统文件损坏或被修改，请尝试用SFC命令修复一下。用参数scannow 立即扫描所有受保护的系统文件。一次扫描所有受保护的系统文件。 方法三：是否安装了其它有冲突的软件，如安装了(百度)IE搜索伴侣和ACDSEE5.0（特别是迷你中文版），有时就会导致这种现象，请卸掉5.0，找个其它版本（如4.0）的装一 下。网上有一个版本的ACD See 5.0中文版对Windows 有一个严重的摧毁作用，这 个版本有一个特殊的标记：就是它的图标（ico）上面有一个小小的五星红旗。安 装了这个版本后，Windows的组件服务将被破坏，IIS的asp程无法运行，另外，许多 程序装时会出错，提示“安装程序启动安装引擎失败，不支持此接口！”，可以卸 载这个版本的和搜索工具和ACD See，删除[HKEY_LOCAL_MACHINE\software\]下面的 百度工具和ACD See项 方法四： 有的软件安装需要windows installer支持，一般解决方法为：在控制面板－＞管理 工具－＞服务中，找到windows installer服务，把启动类型改为手动，然后启动 即可。记住在安装好程序后将此服务停止。如果仍然存在问题，请到微软站点下载 最新的windows installer 2.0版。 方法五： 安装文件是单线程的，查看正在运行的进程，如果里面有ikernel.exe，则表示现在 无法安装，结束此进程，然后再安装就OK了。 方法六： 进入系统所在分区program files -> common fiels -> installshield -> engine -> 6 - > intel32，把这个文件夹中的文件全部删除（或直接把engine整个文件夹 都删了），重新启动，然后再安装。 方法七： 现在的好多的软件的安装程序都不是exe的而是msi，而msi是一种新的安装程序的脚 本文件。就算有的安装程序是exe的但在它的安装目录里也有个msi文件，实际上是 exe调用msi文件来安装程序的。msi是脚本文件，实际上真正运行脚本文件的是“msiexec.exe”它就是一切问题的原因。需要安装instmsiw.exe这个文件，instmsiw.exe是一个压缩包里面包括了所有关于运行msi所需要的文件。运行后问题就可解决了。 方法八：因为NORDON杀毒软件会把INSTALL SHIELD 那个ikernel.exe文件误认为病毒。退出防火墙，重新启动，就好了。 方法九： 安装NORTON SYTEMWORKS 2003,用它的WINDOCTOR自动修复,然后用了NORTON SYTEMWORKS的ONE BUTTON CHECKUP,重启。 方法十：当然是重装系统啦，前九种方法均无效时也只有这样做了。
一些沟通失败的案例
一些沟通失败的案例 不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的，沟通中经常会有很多不愉快的事情发生，今天给大家分享一些沟通失败的案例，希望对大家有所帮助。 沟通失败的案例一、别人听不懂的“语言”ERA是一个日资企业中的日籍雇员，在制造部门担任经理。ERA一来中国，就对制造部门进行改造。ERA发现现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴日本母公司的生产报表，设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。每天早上，所有的生产数据都会及时地放在ERA的桌子上。ERA很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本就没有反映出来，ERA这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。为了这件事情，ERA多次找工人开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。ERA怎么也想不通。 ERA的苦恼是很多企业中的经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解ERA的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调，开会，效果是不明显的。 站在工人的角度去理解，虽然ERA不断强调认真填写生产报表，
可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。后来，ERA将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表是与切身利益有关系，才重视起来。在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的，对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言”与别人沟通! 沟通失败的案例二、使用对方无法接受的语言和方式林小姐是一家广告公司的总经理。年初，公司与电视台签订了合同，承办了电视台半个小时的汽车栏目。为了更好地办好这个栏目，公司引进了一个新的合伙人，新的合伙人非常有能力，但优点明显的人，缺点往往也同样明显。林小姐与新合伙人在工作中产生一些摩擦，有时会因为一些小事情产生争执。一天，因为林小姐修改了他的方案，两个人产生了争执。林小姐随口说出：“不行就散伙吧。”合伙人听了后没有再说什么，但是，从那天起，两个人的矛盾逐渐加深。 后来，合伙人对林小姐讲述了自己的看法，觉得林小姐说出“散伙”二字他听起来特别刺耳。林小姐才知道，这个合伙人几年前离了婚，所以对“散伙”特别敏感。 其实林小姐也不是真的想“散伙”，而只是随口说出，她也没有想到对合伙人会有这样大的伤害。 在沟通前应该认真思考对方能够接受什么样的语言，什么样的方式，要选择对方能够接受的方式方法进行沟通，这是沟通获得成功的第一个步骤。在实际中，在企业中的沟通，往往会忽视这一点。