家族企业的职业化管理
家族企业担任什么职位好
家族企业担任什么职位好在家族企业工作是一种特殊的职业选择，因为涉及到家庭关系和企业经营的交织。
在这种情况下，选择适合自己的职位至关重要。
不同的职位需要不同的技能和责任，因此在选择时需要考虑自己的兴趣、能力和家族企业的需求。
本文将探讨在家族企业中担任的不同职位，以帮助读者做出明智的职业选择。
经营者/创始人家族企业的经营者通常是企业的创始人或者家族中的领导者。
在这个职位上，您将负责制定企业的整体战略方向，领导团队实现企业目标。
这需要强大的领导能力和长期的远见。
如果您有创业精神和领导才能，那么成为家族企业的经营者可能是一个不错的选择。
董事会成员作为家族企业的董事会成员，您将参与制定企业的重大决策，监督企业的运营和发展。
这需要对企业战略和财务状况有深入的了解，以便确保企业长期的成功和可持续发展。
如果您善于决策和有较强的商业头脑，那么担任董事会成员可能是一个合适的选择。
高级管理人员在家族企业中担任高级管理人员，您将负责领导特定的部门或项目，实现企业目标并监督部门员工的工作。
这需要优秀的管理技能和团队合作能力。
如果您喜欢挑战和有管理才能，那么成为家族企业的高级管理人员可能是一个理想的选择。
基层员工作为家族企业的基层员工，您将负责执行具体的工作任务，支持公司的日常运营。
这需要对工作细节的关注和扎实的工作技能。
如果您喜欢按部就班地工作并且有强烈的责任感，那么成为家族企业的基层员工可能是一个不错的选择。
职业规划在选择适合自己的家族企业职位时，不仅要考虑自己的兴趣和能力，还要了解家族企业的需求和发展方向。
建议您进行全面的职业规划，分析自己的优势和劣势，明确个人职业目标，并与家族企业的发展方向相匹配。
通过定期的绩效评估和进修学习，不断提升自己的能力和素质，为家族企业的发展贡献更多。
总结家族企业是一个独特的工作环境，担任不同职位需要不同的技能和责任。
在选择适合自己的职位时，应该充分考虑自己的兴趣、能力和家族企业的需求。
家族企业怎么管理
家族企业怎么管理家族企业怎么管理（通用10篇）导语：家族企业的另一个核心优势是构建关系紧密、同心协力的员工命运共同体。
财务管理要在构建命运共同体中发挥重要作用。
企业员工积极主动、对企业的使命十分忠诚，是家族企业成功的关键。
家族企业怎么管理篇11、诚恳的交流。
回避问题只能使其恶化，开放的姿态是解决问题的关键。
始终记住：70%的交流是通过非语言完成的，因此在言谈举止上必须摒弃挖苦、愤懑、怀疑以及趾高气扬。
积极倾听是交流的基本技巧。
2、共同的价值。
花时间讨论诸如"企业的远景"、"共同的价值观"对企业的发展大有裨益。
3、责任的划分。
家族企业对家族成员各自的工作职责经常是语焉不详，应该尽快明确各自的责任，这样才能建立起可信度。
4、积极的互动。
与人建立关系就必须同他们保持接触，这种接触不仅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。
5、决策的程序。
家族企业对做决策的程序也很少书面化，理想的状况是明确哪些决策需要大多数成员同意，哪些需要乾纲独断。
6、健全法律，规范市场，提供更加完善的市场平台;7、建立完善的职业经理人市场和信用评价体系;8、放松融资控制，加强融资制度和监控体系建设;9、家族企业的内部变革也是相当重要的。
家族企业怎么管理篇2处理家庭事务和企业事务时保持灵活性在工作中，有时候家庭事务显得非常迫切，让你无法忽视，也不能延期处理，为了让企业健康成长，这些事务必须立刻给予关注。
出于同样的原因，有时候企业的需求需要你无视家庭关系去全力解决。
虽然艾萨克推崇家事公事泾渭分明的策略，不过他也建议，要随时准备跨越这条分界线，“将注意力按需要在家庭事务和企业事务之间切换。
”构建一个不含家庭成员的治理部门虽然家庭成员都会参与企业的管理，不过艾萨克建议，家族企业还应该构建一个不含家庭成员的独立董事会或顾问委员会，以便提供企业欠缺的技能和经验，并在家庭成员之间发生冲突时平衡各方利益。
艾萨克谈道：“不含家庭成员的独立董事会或顾问委员会，可以为企业的董事会带来客观的观点以及额外的职业素养。
家族企业常用的治理模式
家族企业常用的治理模式引言家族企业在经济活动中扮演着重要的角色，其管理和治理模式对企业的长期发展至关重要。
而随着家族企业规模和复杂度的增加，如何选择合适的治理模式成为了家族企业管理者面临的一个重要课题。
本文将介绍家族企业常用的治理模式，并探讨其优势和劣势。
家族管理模式家族企业最常见的治理模式之一就是家族管理模式。
在家族管理模式下，家族成员掌控企业的所有权和管理权，家族成员通常担任高层管理职位。
这种模式的优势在于家族成员对企业的承诺和忠诚度较高，有利于保持企业稳定性。
然而，家族管理模式也容易导致家族成员之间的利益冲突和管理层次交叉，影响企业的决策效率。
董事会治理模式另一种常见的家族企业治理模式是董事会治理模式。
在这种模式下，家族成员可能不直接参与企业的管理，而是通过董事会来监督和管理企业的运作。
董事会由家族成员和外部独立董事组成，以确保企业的决策不受到家族利益的干扰。
这种模式的优势在于提高了企业的透明度和治理效果，减少了家族成员之间的冲突。
然而，董事会治理模式也可能导致家族成员的参与感降低，影响企业的凝聚力。
混合治理模式除了家族管理模式和董事会治理模式外，还有一种常用的家族企业治理模式是混合治理模式。
在这种模式下，家族管理和董事会治理相结合，家族成员在董事会中担任重要职位，并参与企业的日常管理。
这种模式的优势在于兼顾了家族成员的参与感和治理效果，有利于提高企业的决策效率和执行力。
然而，混合治理模式也需要家族企业管理者具备较高的管理水平和领导能力。
结语家族企业在选择治理模式时需根据企业的实际情况和发展阶段来决定，没有一种模式是完全适用于所有家族企业的。
在实际操作中，家族企业管理者需要不断调整和优化治理模式，以适应外部环境的变化和企业内部管理的需求。
希望本文对家族企业治理模式的选择提供一些参考和启发。
民营企业的家族管理与职业化转型
民营企业的家族管理与职业化转型民营企业的家族管理与职业化转型随着改革开放的深入进行，中国的民营企业得到了迅速的发展，取得了举世瞩目的成就。
在这些企业中，家族企业占有相当大的比例。
家族企业的特点是由一家人掌控和管理，这也使得企业的发展更加稳定和快速。
然而，随着社会经济的不断发展，家族管理模式也面临着一些问题和挑战，特别是在转型升级的时候。
因此，民营企业的家族管理必须逐渐向职业化转型，以适应时代的发展需求。
一、家族管理模式的优势和劣势家族管理的优势在于相对简单、高效和灵活。
家族企业通常由一位家族成员创办，并逐渐发展壮大。
在这个过程中，家族成员之间有着深厚的感情和默契，能够高效地合作和沟通。
此外，家族企业的决策也相对迅速，只需要很少的流程和程序，能够更好地抓住商机和机会。
然而，家族管理模式也存在一些劣势。
首先，家族企业的发展主要依靠家族成员，人才的引进和培养相对困难。
由于家族成员通常只关注家族利益，缺乏职业经验和专业技能，导致企业难以实现职业化管理和专业化运作。
其次，家族成员之间的人际关系复杂，难以处理好工作和家庭之间的平衡，可能会影响企业的运营和发展。
二、职业化转型的重要性随着中国经济发展的转型和升级，企业面临着更激烈的竞争，需要更专业化、高效化的管理。
在这种情况下，家族企业必须逐渐实现职业化管理，引入外部人才和专业经理人来提升企业的竞争力。
职业化转型的重要性体现在以下几个方面。
首先，引入外部人才和专业经理人可以为企业注入新鲜的血液和思维，并带来更多的专业知识和管理经验。
这有助于企业正确认识和评估自身的优势和劣势，从而更好地制定战略和发展方向。
其次，职业经理人与家族企业家的结合可以形成管理层和创始人之间的互补，使企业在决策和执行上更有力度和执行力。
最后，职业化转型可以打破家族成员的局限和限制，给予年轻人更多发展的机会和空间，激发全体员工的积极性和创造力。
三、职业化转型的具体措施实现职业化转型是一个渐进的过程，需要家族企业家做出正确的决策和措施。
家族企业管理存在的主要问题及对策
家族企业管理存在的主要问题及对策一、引言在现代社会中，家族企业作为经济活动的重要组成部分，扮演着不可忽视的角色。
然而，与其他类型企业相比，家族企业管理面临着独特的挑战和问题。
本文将探讨家族企业管理中存在的主要问题，并提出有效应对措施。
二、家族式人事任命带来的问题1. 亲情关系干扰: 家族成员之间由于亲情关系导致权力与责任分配不公平。
这可能使得优秀员工被忽视或失去激励。
2. 能力匹配度降低: 家庭成员习惯以血缘关系为导向进行职位安排，而非将能力放在第一位选人用人，则容易造成岗位不对口。
解决方案：- 订立明确严谨的公司治理规章制度：通过建立公平竞争机制和专业化评估体系来避免任命过程中患上亲情病；- 引入专业化人事服务：通过识别和招募适合具体岗位要求的优秀候选人来弥补能力匹配度降低的问题。
三、决策机制的问题1. 长期目标模糊: 家族企业通常由创始人发起，随着家族成员增多，决策过程变得复杂。
缺乏明确的长期目标可能导致战略规划不足。
2. 个人利益优先: 家族成员在公司内部占有重要地位，并可能追求个人利益最大化而非整体企业发展。
解决方案：- 建立明确、共享的企业愿景和价值观：传承者应制定清晰的战略规划，使其与全体家族成员共同分享；- 引入专业化管理团队：从外部聘请资深经理人来帮助制定和执行合适的战略，减少个人主义影响。
四、继承与传承问题1. 缺乏公正继任计划: 家族企业如何进行顺利交接并保持稳定性是一项极具挑战性任务。
没有明确或公正的继任计划会导致领导权争夺和内斗问题。
2. 没有持续学习并更新知识技能：家庭成员未能跟上市场变化以及管理技能的不断进步。
解决方案：- 实施职业化继承计划: 制定合理的继任规则，明确选择和培养继承者，并确保适当培训以提高他们的管理能力；- 探索外部股权参与：引入资深顾问或非家族成员作为独立董事提供建议和监督会有利于平衡内外部力量。
五、企业文化与沟通问题1. 文化冲突: 家族企业可能存在传统家庭文化与现代企业管理理念之间的冲突。
(家族企业)家族企业管理创新的路径最全版
（家族企业）家族企业管理创新的路径家族企业管理创新的路径家族企业是壹种范围极广、种类繁多、应用普遍的企业组织形式，即便是在现代企业制度比较成熟的美国，90％之上的企业仍然属于家族企业。
家族企业不仅在欧美大陆十分普遍，而且在亚洲各国也非常盛行。
改革开放后，民营经济逐渐成为中国经济的主流，家族企业得到了迅速发展。
这主要源于家族企业的固有优势，比如集权决策效率高、亲情内聚力强、反应速度快、执行力强、心理契约成本低、恩威且用效果好、家长示范效应强、运营文化传承性好等。
可是，目前我国大多数家族企业仍存在着产权关系不清晰、管理制度不规范、治理结构不到位等严重缺陷。
面对知识经济时代和经济全球化的挑战，我国家族企业面临的最为迫切的问题就是管理创新。
管理创新是家族企业弥补上述缺陷的基本选择。
根据国内外家族企业的成功经验，我国家族企业的管理创新有以下几种路径可供选择。
调整运营战略随着我国民营企业的发展，家族企业的竞争优势将从低成本竞争向差异型竞争转变，增长方式从数量扩张型向集约型转变，发展模式从封闭型向开放型转变，产权结构由壹元化转变为多元化，管理模式将克服家族的束缚走向规范化和科学化，运营领域也逐步走向国际化。
概言之，我国家族企业必将走向专业化、规范化和国际化。
因此，我国家族企业面临的壹个关键问题就是运营战略的调整。
能够说，运营战略的调整好坏决定着企业的未来成败。
比如，方太从“点火枪大王”转型为“抽油烟机大王”，吉利从多元贸易转向中低挡轿车，太太药业从保健品行业进入药品行业，这些都是成功转型的典范；万象集团由鲁冠球的女婿领衔在美国成立分X公司，大力拓展海外市场，同样为X公司赢得了更大的业务增长空间；格兰仕在实施成本领先战略和专业化战略的基础上，仍成功实施了国际化运营战略，其销量的70％来源于海外市场；正泰采取集中性战略和专业化战略，全力运营低压电器，打造电器品牌，获取了巨大的规模经济；德力西走多元化之路，业务涉及电器、贸易、酒店、房地产等领域，在差异化和范围经济方面获得了显著优势。
中小企业家族企业传承策略
中小企业家族企业传承策略近年来，许多中小企业家族企业面临传承问题。
传承是企业发展的重要环节，但由于家族企业内部结构、管理体系以及企业家家族成员的特殊性，传承过程中存在着一些独特的挑战和困难。
为了确保家族企业的延续和稳定发展，制定合适的传承策略变得至关重要。
本文将探讨一些中小企业家族企业传承策略，并提供相应的建议。
一、创建专业的家族治理结构家族治理结构对于中小企业家族企业的传承至关重要。
通过建立明确的权力结构、决策层次和责任分工，可以确保企业家家族成员之间的有效沟通和协作。
一个有效的家族治理结构应该包括家族议会、董事会和家族办公室等组织机构，以确保家族成员的权益得到充分保障，并能够平衡家族的利益与企业的发展。
二、建立职业化的企业管理团队中小企业家族企业在传承中常常面临着“家族式管理”与“职业化管理”的冲突。
为了实现传承的顺利进行，企业需要建立一个职业化的企业管理团队，引入专业的经营者和管理者，为企业提供专业化的运营和管理支持。
同时，家族企业家族成员也需要接受相关的管理和专业培训，提升自身管理水平和专业素养。
三、培养继承人才中小企业家族企业的传承离不开有能力的继承人。
因此，培养合适的继承人才是一个至关重要的策略。
企业家家族成员需要重视家族价值观和企业文化的传承，通过培训、教育和培养等方式，为继承人提供必要的知识和技能，使其具备领导企业的能力和潜力。
四、制定明确的传承计划制定明确的传承计划是中小企业家族企业传承的关键步骤。
传承计划应包括家族共识的建立、家族企业治理结构的制定、继承人选拔与培养、企业发展战略的确定等内容。
通过制定明确的传承计划，可以规划传承过程中的各个环节，减少潜在的传承风险，并确保传承的顺利进行。
五、保持家族共识和稳定的家族关系家族共识和稳定的家族关系对家族企业的传承起着重要作用。
企业家家族成员应重视家族共识的建立，加强家族成员之间的交流和沟通，增进相互之间的理解和信任，保持家族关系的和谐稳定。
步步高：家族企业的职业化管理
更像一个 “ 大家族” 。
说 是 “ 家族 ” 大 ，是 指 早在 ２ ０ Ｏ ４年 ，步步 高 就 实施 了业
务骨干信托持股计划。２ ０ ０ ７年 ８月 ，持股计划兑现 ，１９名 ３
员工成为集团公司股东，合计持股 ３ ％，由于步步高集团持 ２
有上市公司 ５ ７ ３ ％股权 ，因此这 １９名骨干员工间接持有上 ６ ３
站。 ”对着台下的步步 高员工 ，Ｎ ｅＴｉ ｅ 充满激情地在 ｏ ｌｒｄ ｒ ｎ 步步高商业连锁股份有限公司董事长王填于 ２ ０ ０９年 １ Ｏ
其任职 发言 中如是 说道 。
月１ ５日任命 Ｎ ｌ ｅ ｏ 为步步高超市事业部首席执行 官，这位名
叫 Ｎ ｅＴｉ ｅ的外国人以及他率领的来 自法国、 ｏ ｌｒｄ ｎ 西班牙、 英国、 新西兰、印度尼西亚、菲律宾、加拿大的共 １ ６位外籍高管随 之浮现在公众面前。对于步步高而言 ，其意义绝不仅仅是引 入 了外籍 团队，更标志着步步高从 以往的运营型管理 向事业
送 至清 华 “ 脑 ” 洗 。现 在 ，当初 月 工 资 ２ ０ 元 的高 管如 今 ０ ０多 已身价 上亿 。 与 其他 企 业 的股权 激 励不 同 的是 ，步 步高 是 让 员工通 过 集 团公 司 持股 ，而且 承诺 所 持股 份 ８年不 减持 。这使企 业 与 员工的利 益 紧紧捆绑在 一起 ，更有 利于企 业 的长远 发展 。
年 ３月 ，仅 花 了 １ 余 天 改 造 完 的 湘 潭金 海店 重张 后 ，销 售 ０
市 公 司 １ １ ７３ ％股权 。
王 填 和张 海 霞都 主张 让 员工 成 为企 业 的所 有者 ，长远 计 划甚 至准 备将 ３ ％ 一 ０ ０ ４ ％股 份逐 步分 配 给 员工 。但这 一计 划 在 早年 并不 受爱 戴 ，甚 至 高管 团队也 不认 可 。“ 当时遭 到集 体
家族式企业管理向现代企业管理转变的措施
家族式企业管理向现代企业管理转变的措施1.专业化管理：家族式企业通常由家族成员直接管理，忽视了专业化管理的重要性。
为了实现向现代企业管理的转变，需要引入专业经理人并为他们提供培训和支持，以提高企业管理的专业性水平。
2.设置权力制衡机制：家族企业常常存在权力高度集中的问题，这会导致决策效率低下、信息不畅通等问题。
为了解决这个问题，需要建立权力制衡机制，例如设立董事会、引入独立董事等，以确保决策的科学性和公正性。
3.建立科学的人力资源管理体系：家族企业往往在人力资源管理上缺乏科学性和规范性，容易出现招聘、培训、晋升等方面的不公平现象。
为了实现向现代企业管理的转变，需要建立科学的人力资源管理体系，包括招聘、评估、激励、晋升等方面的规定和程序。
4.强化信息技术支持：家族企业在信息化方面的投入和运用通常较为薄弱，这会导致信息流通不畅、决策不准确等问题。
为了实现向现代企业管理的转变，需要加强信息技术的支持，建立有效的信息系统和数据管理体系，以提高决策的科学性和准确性。
5.建立企业文化和价值观：家族企业通常有自己独特的企业文化和价值观，这对于企业的长期发展往往具有积极的作用。
在转变为现代企业管理的过程中，需要保留一些核心的企业文化和价值观，但也需要适应新的管理模式和市场环境，形成适合企业发展的新的文化和价值观。
6.加强内部控制和风险管理：家族企业在内部控制和风险管理方面常常存在不足，容易造成资源浪费、风险暴露等问题。
为了实现向现代企业管理的转变，需要加强内部控制和风险管理，建立健全的内部控制体系和风险管理制度，以确保企业的稳定经营和可持续发展。
总之，家族式企业管理向现代企业管理转变需要采取一系列措施，包括专业化管理、权力制衡、科学的人力资源管理、信息技术支持、建立企业文化和价值观、加强内部控制和风险管理等。
这些措施的实施可以帮助企业更好地适应市场环境和管理需求，提高企业的管理水平和竞争力。
论家族式企业的职业化管理
很 难 做 到 一 碗 水 端 平 ，像 处 理 普
通 员 工 那 样 一 视 同 ， 从 而 给 企
风 险 能 力 ，保 证 企 业 快 速 平 稳 的 发 展 。（ 职业 化管 理 在有 效实 施 ４） 协 调 功 能 后 ， 管 理 层 机 制 就 成 了 “ 久 性 ， 权 利 和 持 续 成 长 的 源 持 泉 ” （ 德 勒 的重 要 观点 ） 钱 ，企 业 就可 望形成 可持 续成长 的机 制 。 （ ） 业 化 有 利 于 化 解 信 任危 机 。 ５职 家 族 式 企 业 走 向 没 落 ，很 多 是 由 内 讧 造 成 的 ，公 益 和 私 利 矛 盾 加 剧 ， 理 智 和 情 感 对 立 空 前 时 ，必 然 会 产 生 信 任 危 机 ， 当 其 不 可 调 和 ，就可 能 给企业 带来 致命 一 击 。 某 种 意 义 上 来 说 ，信 任 与 权 力 是 成 反 比 的 ，也 就 是 说 你 的 权 力 越 大或者 人们认 为你 的权力 越大 ，
二 、 职 业 化 管 理 特 征 职业 化 管 理 是 指 在 企 业 内部 实 行制 度 化 管 理 ，严 格 按 照 规 则 办 事 ， 法 治 高 于 人 治 ，其 共 同 诉 求 是 建 立 起 真 正 的 以机 制 为 导 向 ， 而 非 以企 业 家 精神 为 主导 的企 业 运 营机 制 。 即把 企 业 创 造 成 一 部 运 营 状 态 良好
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论家族式企业的职业化管理
文 ／王 展 李 晓 波
一
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家族企业的职业化管理一．家族企业的定义和特征关于家族企业的定义和特征，仁者见仁，智者见智。
美国著名企业史学家钱德勒认为，家族企业是“企业创始人及其最紧密的合伙人（和家族）一直掌有大部分的企业股份，他们与经理人员维持密切的私人关系，且保留高层管理的主要决策权特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔。
”哈佛大学教授Robert G. Donnely认为：家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使公司的政策和家族利益与企业目标又相互影响的关系。
我国著名学者潘必胜则认为：当一个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并且直接或间接掌握企业经营时，这个企业就是家族企业。
综上所述，尽管学者们对家族企业的定义众说纷纭，莫衷一是，但大都认同把企业的所有权和控制权作为定义家族企业的关键条件。
笔者认为家族企业应该具有以下特征：（1）家族成员拥有企业全部或者部分的资产所有权；（2）家族成员掌握着公司最为重要的管理权，控制着公司的运行；（3）家长集权式管理，视企业为一种事业寄托，初始阶段多以家庭利益为首要目标；（4）家族文化趋于感性，人治重于法治。
二．职业化管理特征职业化管理是指在企业内部实行制度化管理，严格按照规则办事，法治高于人治，其共同诉求是建立起真正的以机制为导向，而非以企业家精神为主导的企业运营机制。
也就是说，把企业创造成一部运营状态良好的汽车，而不是训练成一匹千里马。
职业化管理具有以下特征：（1）管理权力中心的变化。
它强调法人财产权和经营权的分离，打破了以前企业主集权式的管理方式；（2）管理的制度化和规范化。
明晰、开放的股本结构和多层级组织结构，所有权、经营权的分离与适度的授权、分权体系，职业化的管理班子和制度化决策、控制体系，一揽子薪酬结构和激励安排，明确的职责边界与责权利体系，以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略，系统化的全程风险管理，保证了决策的程序化，管理上严密分工，运行上有条不紊，一定程度上摆脱了企业主的个人影响，关系处理更理性、更职业化。
三．家族企业发展的瓶颈及引进职业经理人的必要性家族企业发展是一个不断成长壮大的过程，从家庭/纯家族企业到泛家族企业，泛家族企业向家族掌握临界控制权的演变，直至公众上市公司是华人家族企业成长的主要路径。
在家族企业发展初期，家族式集权管理有效地回避了来自管理内部的管理风险，降低了管理成本，易于建立共同利益和目标，保证领导者的权威，形成更强的凝聚力，对家族企业的发展起到了很大的作用。
但是，随着市场经济逐步发展和经济日益全球化，在企业具备一定规模寻求扩大发展时，在企业向现代化、国际化和集团化的发展过程中，家长制管理模式局限和不足就会逐渐显现，成为制约企业发展的“瓶颈” ：（1）组织内部关系复杂。
由于血缘关系和亲缘关系的切入，家族企业通常包括如下关系群：所有权人、家族成员和企业业务相关者，随着家族企业的成长以及血缘关系的逐渐稀释，其内部会形成各类利益集团，使得领导者在处理各种利益关系时进退两难，陷于被动。
企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难做到一碗水端平，像处理普通员工那样一视同仁,从而给企业的内部管理埋下隐患，造成交易成本和组织成本的加速递增；（2）创业元老居功自傲，易于满足，不科学的决策程序导致失误。
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，在创业初期，企业家是凭借着果敢、善断，在抓住了数次稍纵即逝的机会后成功的。
但是随着企业的发展，市场瞬息万变，竞争日益激烈，这就要求企业家审时度势，科学决策，如果单凭过去经验和感性认识就很难运筹帷幄了，同时，也影响了决策的灵活性和敏感性；（3）任人唯亲的用人标准和专断独裁的领导方式。
价值标准内外有别，难以建立外人和社会的认同感，难以吸收外部人才，而且容易造成内部人力资源的流失，企业更高层次的发展会受到限制。
正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。
几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。
大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。
”由此可见，家族企业进行职业化管理是企业做大做强的必然要求，是克服家族企业各种弊端，突破企业发展瓶颈的有效途径之一。
所以，实行职业化管理就势在必行：（1）可以使企业家从日常琐事中摆脱出来，集中精力搞好企业的经营决策；（2）职业化管理能促进企业制度规范化，大大降低管理的随意性、偏私性、模糊性，可以提高管理者与员工之间的规则共识度和行为预期，进一步提高企业内部的协调运作效率；（3）给企业带来新的经营理念和管理经验，促进企业战略决策的科学性、民主性、可行性和理性化，增强企业的抗风险能力，保证企业快速平稳；（4）职业化管理在有效实施协调功能后，管理层机制就成了“持久性，权利和持续成长的源泉”（钱德勒的重要观点），企业就可望形成可持续成长的机制；（5）职业化有利于化解信任危机。
家族企业走向没落，很多是由内讧造成的，公益和私利矛盾加剧，理智和情感对立空前时，必然会产生信任危机，当其不可调和，就可能给企业带来致命一击。
某种意义上来说，信任与权力是成反比的,也就是说你的权力越大或者人们认为你的权力越大,对你的不信任感就会越强,而在职业化管理之下的制度建设,就可以对每一个人的权力进行明确的限定和有效的制度制衡,这种制衡使企业成员间少一点猜疑,多几分信任,增强了企业的凝聚力和向心力。
管理大师德鲁克在《大变革时代的管理》一书中曾提出忠告：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家组成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员”。
北京大学光华管理学院副院长张维迎教授在与温州企业家的对话中说过，没有家族企业与家族管理，不会有温州的今天；但同样可以说，如果没有职业化管理，大部分家族企业可能就缺少明天。
家族企业要从古代舢舨转变到现代舰船，必须从家族企业的躯壳脱胎换骨成社会化的公众型的公司，走向现代企业的彼岸。
这些都从某个角度上表明了实行职业化管理对家族企业发展的必要性。
四．引进职业经理人所面临的问题从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已成为国内职业经理人必须面对的三部曲，曾有人用“相互戒备，同床异梦，不断博弈，信用脆弱”这16个字，来形容出资人和职业经理人的微妙关系。
本文试从以下两个角度来分析引进职业经理人不成功的原因。
（1）职业经理人的角度。
在现实中很多职业经理人不是非常乐意进入家族企业或者进入时间不长就跳槽，其原因在于：①无法适应老板的个人风格。
在创业初期老板形成的事必躬亲的习惯进入职业管理阶段以后难以改掉，虽然明知一抓就死，却深怕一放就乱，所以时时监督，处处干涉，既束缚了经理人的手脚，又让其产生不被信任的感觉。
；②家庭内部非正式组织的存在，实行任人唯亲，内外有别的用人制度。
他们对外聘人员的信任度总是持怀疑态度，将关键管理岗位的继承权传给家族成员，对非家族的职业经理人无疑是沉重的打击，外部人“有责无权”，内部人“有权无责”，在这样一个平台上，纵使职业经理人才高八斗，也无法宏图大展。
（2）企业家角度。
企业主认为导致：职业经理人市场不完善，职业经理人缺乏具有良好的职业道德和职业行为。
部分职业经理人凭借分享的部分企业控制权，在获得一些机密信息特别是一些重要的客户信息后，往往另立门户，同自己的老板展开竞争。
2000年的创维集团“兵变”犹如昨日、历历在目，职业经理人陆华强离开创维，同时带走了床位近半数的销售骨干；力帆集团的核心技术机密曾被某经营骨干带走，造成企业巨大震动，教训异常惨痛；哈磁集团内部发生了一次高层动荡，负责营销和宣传的两位副总一起离开，带走了十几名骨干“另起炉灶”，这些都在企业家心中留下了阴影，企业家不愿意将经过万般艰辛创立的事业交给“外人”打理，不愿意承受所带来的风险，经受与职业经理人分享经营收益的心灵痛苦。
正如著名经济学家张维迎所说的：中国企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。
我们不需要担心缺少企业家，中国人充满了企业家的冒险，创新意识，中国要担心的是没有具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理。
从上面可以看出由于信息不对称和信任不足导致的信任危机是横在企业家和经理人之间的一道很大的屏障，企业家授权始终有疑虑，对授权后可能导致的风险成本有很高的敏感度和预期，大量家族企业发展陷入尴尬境地：爱也经理人，恨也经理人；因此授权—失控—收权就成为家族企业发展中的一个较为普遍的现象。
尽管中国当前缺少既有能力又讲信用的职业经理人，但同样不能忽视企业主的信用道德水平，部分企业主为了掌握非规范经营活动的信息，不愿意和不能与经理人分享企业机密信息，不肯信任和授权给经理人，使经理人能力的发挥受到极大压抑。
五．家族企业职业化管理的具体实施在企业实施职业化管理的过程中,只有把健全企业外部环境与强化企业内部管理有机结合起来,才能保证职业化管理的有效性。
（一）健全家族制企业进行职业化管理的外部环境。
（1）完善职业经理人市场，培养职业经理人阶层，重建经理人的社会信用体系。
具体到职业经理人，最重要的一点是要“职业化”，要视家族企业为自己事业的起点甚至终点，具备良好的职业道德，这是实现合作与双赢的根本所在。
通过实际业绩让企业主看到自己的价值所在，建立起融洽、信任的相互关系为职业经理人今后工作的开展奠定坚实的基础。
另外还应该加强与企业所有者的沟通，让家族人士意识到自己愿意同他们同舟共济，荣辱与共，一切以企业利益为重，使家族的管理人员从内心情感上接受自己。
工作伊始，要保持低姿态，注意把握分寸，开展工作要循序渐进，有条不紊。
“新官上任三把火”，上任伊始便大刀阔斧期望立竿见影式的方式也许更有效率，更能持久。
（2）健全社会法制,尤其是加强对家族制企业产权的保护。
家族企业不愿意入职业经理人还有一个原因就是担心核心技术的流失,尤其是那些知识型的高科技企业。
产权保证越好,员工离开企业的成本就越大,窃取企业的技术的可能性就越小,企业的规模才能做得越大。
如果法律制度对企业的产权没有给予很好的保证,企业就不可能做大。
单纯靠人际之间的关系是不能有效保护企业的利益的,我们应该依靠完善的法律来保护企业的产权，同时对职业经理人起到一种警示作用。
（二）强化家族企业的内部管理以迎接职业化管理。
（1）在引进职业经理人之前，企业主必须根据本企业目前的实际情况，有计划、有步骤地推进职业化进程，力求稳扎稳打，步步为营。
（2）对家族企业实行规范化管理，妥善安置家族成员和创业元老。
对于那些在知识和能力跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要做到妥善分流，可以给与他们较高的待遇；对年纪轻的家族成员，安排他们进一步学习深造，以提高个人知识水平和管理能力；对于能力较强、有创业冲动的家族成员可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展，比如“方太”的茅理翔安排女儿独自创业。