成功的领导者案例分析领导者管理成功的案例
管理案例研究与评论
管理案例研究与评论管理案例研究与评论管理是一个复杂而又重要的领域，每个组织都需要高效的管理来实现成功。
本文将通过分析一些案例来探讨管理中的一些重要问题。
1. 朴实无华的领导力——乔布斯乔布斯是一个极具争议性的人物，他的领导风格也常常引起争论。
但毫无疑问的是，他创造了一家令人瞩目的公司，苹果。
乔布斯的领导风格令人印象深刻，他拥有朴实无华的领导力。
他不是一个理论家，而是一个实践家。
他为实现公司的目标不断地创新和实验，不断地寻找新的方法来成功实现目标。
乔布斯雇用优秀的人才，并不断地支持他们，让他们充分发挥自己的能力。
他也非常擅长激发员工的积极性，让他们充满活力，不断地追求卓越。
乔布斯的领导风格并不是一成不变的，他总是根据实际情况来做出调整。
他试图不断创新和发展，让苹果公司成为业界的领导者。
他懂得如何让生意有趣，并吸引了许多科技业人士的注意力。
乔布斯善于把握机会，采取切实的行动。
在他看来，成功不是看谁先开始，而是看谁能够成功地完成任务。
他始终相信可以做到更好，这也启示着公司及其员工，不断为之奋斗。
2. 持续的领导力——沃伦·巴菲特沃伦·巴菲特是一位成功的商人和投资者。
他被视为现代金融业的神话，也是管理界的领袖。
巴菲特成功的秘诀是他给予持续的领导力，他从来没有动摇过自己的信念和价值观。
他一直坚守自己的投资哲学，保持简单但可靠的投资策略。
他也有几个重要原则，例如：“投资于你理解的公司”，“避免过度交易”，“仔细选择投资机会”，“不要依赖别人”的建议。
这些原则是他在过去50多年来成功的关键，也是他所说的“MOAT”。
巴菲特的持续领导力也体现在他的团队中，他愿意把权力下放，并委任专业人员管理自己的公司。
他经常带领团队一起工作，找到解决问题的方法。
他的方法是通过教育和发展自己的团队，让他们不断学习和成长。
同时，巴菲特认为团队应该始终保持高度透明度和诚实性，这样才能证明自己的责任感和信任度。
3. 永不放弃的领导力——李嘉诚李嘉诚是一位中国著名的企业家，他是两个著名的公司的创始人和董事长——长江实业和和记黄埔。
丰田企业家领导力成功案例分析
丰田企业家领导力成功案例分析——丰田卓越领导力法则院系物联网工程学院 _专业电气自动化姓名蔡晓峰学号 0701080117关于丰田企业领导成功案例分析日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。
企业理念是所有其他原则的基石。
丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。
丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。
排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。
丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。
因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。
丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。
所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。
即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。
材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。
这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。
富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)
富士康案例分析报告提纲1富士康案例背景1.1辉煌的历史1.2危机的到来2理论依据2.1管理者在组织行为学中的分类2.2何谓有效管理者2.3何谓成功管理者2.4管理者在企业中的活动分类2.5有效管理者和成功管理者的差异3富士康的案例分析3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失4案例启示5富士康管理问题的对策5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式5.2借鉴佳能细胞式生产方式5.3改革人力资源管理——富士康案例分析报告一、富士康案例背景简介：1．辉煌的历史叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。
目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。
其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。
其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。
2．危机的到来然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。
不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。
吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。
为什么这13个生命会选择自杀？谁让富士康陷入了困境？富士康的管理体制到底合不合理？富士康的管理者出现了什么问题？富士康该怎么办？我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。
管理学管理者角色案例分析
管理学管理者角色案例分析管理学是研究组织管理和领导的学科，其中管理者的角色扮演至关重要。
本文将通过分析一个真实的管理者案例，探讨管理者在组织中的角色和职责。
案例背景在某家跨国公司中，有一名叫做李明的高级经理。
李明拥有多年的管理经验，曾在不同领域和不同文化背景下工作过。
他被公司认为是一个优秀的管理者，因为他在过去的项目中展现出了出色的领导能力和团队管理技巧。
管理者的角色1. 领导者作为管理者，李明在公司中扮演了一个领导者的角色。
他负责制定公司的战略目标，并激励团队成员实现这些目标。
他通过明确的沟通和激励团队成员，帮助他们明确自己的职责，以及如何为公司的成功做出贡献。
2. 管理者李明还扮演了一个管理者的角色，负责确保团队按照规定的时间表完成任务，并实现公司的战略目标。
他需要有效地分配资源，管理团队成员的工作，以及监督项目的进展。
通过有效的时间管理和团队协作，他确保团队高效地完成工作。
3. 沟通者作为团队中的一员，李明还需要扮演一个沟通者的角色。
他负责将公司的战略目标传达给团队成员，并确保团队成员之间以及团队与其他部门之间的信息流畅通畅。
他需要倾听团队成员的想法和意见，帮助解决问题，推动团队向着共同的目标前进。
管理者的挑战1. 多样性管理在跨国公司中工作，李明面临着不同文化背景和价值观的团队成员。
他需要了解不同文化之间的差异，并寻找有效的沟通和解决问题的方法。
他需要巧妙地处理团队成员之间的冲突，促进团队的合作和共赢。
2. 人力资源管理作为管理者，李明还需要处理人力资源管理方面的挑战。
他需要招聘和培训优秀的员工，激励员工提高工作绩效，并解决团队成员之间的冲突。
他需要建立一个支持和协作的团队文化，促进团队的发展和壮大。
结论通过以上案例分析，我们可以看到管理者在组织中扮演着多重角色，包括领导者、管理者和沟通者。
管理者需要具备良好的领导能力、团队管理技巧和沟通能力，以应对不同的挑战和问题。
只有通过不断学习和提升自己，管理者才能更好地推动团队的发展，实现组织的成功和持续发展。
管理学案例分析(超全有答案)
一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
培养领导力的成功案例分享
培养领导力的成功案例分享在现代社会中，领导力已经成为一个非常重要的素质。
无论是在职场上还是在日常生活中，拥有良好的领导力都能使个人更加出色地完成任务并取得成功。
然而，如何培养领导力却是一个相当复杂的问题。
本文将分享一些成功的个案，探讨如何有效培养领导力。
案例一：杰克·韦尔奇-通用电气公司的传奇CEO杰克·韦尔奇是通用电气（GE）公司的传奇CEO，被公认为是一位卓越的领导者。
他在任期间，将GE从一家市值几十亿美元的公司发展成市值超过4000亿美元的巨头。
韦尔奇通过自己的实践和经验总结出了培养领导力的一些关键方法。
首先，韦尔奇注重培养团队合作意识。
他强调团队成员之间的紧密合作和相互信任，鼓励员工互相支持和互相帮助。
他提倡"命令而不是请求"的管理风格，鼓励下属勇敢地表达自己的观点，并鼓励他们成为真正的领导者。
其次，韦尔奇强调人才培养。
他认为公司的成功离不开出色的员工，因此他花费大量的精力和资源来培养和发展员工。
他不仅为员工提供了广泛的培训课程，还设立了一套完善的晋升制度，激励员工努力提升自己的能力和水平。
最后，韦尔奇注重激励和奖励。
他知道激励和奖励是激发员工工作热情和积极性的重要手段。
因此，他设立了一系列奖励机制，包括股权激励、年度绩效奖金和成果分享计划等，以激励员工更加努力地工作。
案例二：乔丹-传奇的篮球领袖迈克尔·乔丹是篮球界的传奇人物，也是一个杰出的领导者。
他在职业篮球生涯中多次带领芝加哥公牛队获得NBA总冠军，并成为了全球篮球迷心中的偶像。
乔丹的成功不仅源于他出色的球技，更因为他独特的领导风格。
乔丹注重团队合作。
他不仅是一位得分王，更是一位能够调动团队士气的领袖。
他善于发现队友的优点，并鼓励他们充分发挥自己的才能。
他经常在比赛中给予队友支持和鼓励，在关键时刻挺身而出，带领团队走向胜利。
乔丹强调自身表率作用。
作为领导者，他时刻以身作则，用自己的努力和拼搏精神激励着全队。
案例 保罗的领导方式
保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作,由此开始了他的职业生涯;9年后,他成了该公司的一名最年轻的合伙人;公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心,遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处;其工作最主要的是审计,这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力;他主张工作人员间要以名字直接称呼,并鼓励下属人员参与决策制定;对长期的目标和指标,每个人都很了解,但实现这些目标的办法却是相当不明确的;办事处发展得很迅速;到1988年,专业人员达到了30名;保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员;保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人;他采取了帮助他在纽约工作时取得显着成效的同种富有进取心的管理方式;他马上更换了几乎全部的25名专业人员,并制定了短期的和长期的客户开发计划;职员人数增加的相当快,为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务;很快,办事处有了约40名专业人员;但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效;办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户;保罗马上认识到办事处的人员过多了,因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工,以减少开支;他相信挫折只是暂时性的,因而仍继续采取他的策略;在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员,以适应预期增加的工作量;但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍;在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”,13名专业人员被解雇了;伴随着这两次裁员,留下来的员工感到工作没有保障,并开始怀疑保罗的领导能力;公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处,在那里他的领导方式显示出很好的效果;问题：1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么2．这个案例更好地说明了领导的行为理论,还是领导的权变理论为什么3．保罗在纽约取得成功的策略,为什么在达拉斯没能成功其影响因素有哪些分析提示：1、作为一名领导者,保罗的权力来源有两个：一个是法定权力,即公司执委会授予他的管理岗位权力,这使他对下属拥有了决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权；一个是他个人自身的影响力,即他本人所具有的品德、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位;2、本案例说明了领导的权变理论;同样的领导方式,但是工作环境的不同和被领导者的不同,产生的效果也不一样;保罗在纽约取得了成功,但在达拉斯却遭到败绩,而在新泽西又取得良好效果;所以,领导方法不是一概而论的;3、导致保罗失败的原因大致有：1实现企业目标的方法没有能够让员工接受和了解；2用人方面欠妥帖,员工的更换过于频繁,缺乏相对的稳定性；3社会环境方面的问题,纽约与达拉斯的社会环境与背景不同,所以,在纽约成功的不一定在达拉斯也能成功;。
领导力案例分析
队伍建设：早期教育领导力案例分析小赵是某幼儿园的教学骨干,样样都干得很出色,尤其是近几年,为幼儿园争了不少荣誉;一次,爱人不幸生病,住了医院,家里又有一个不满两岁的儿子,这无疑增加了她的负担;小赵经过反覆考虑,不得不向园领导提出了请假的要求,并表示:服侍爱人期间,不忘教学,认真备课;然而,园领导的答复是硬梆梆的:请假可以,但要按章办事,每请一天假,扣奖金50元,如一个月超过三天,该月奖金当全部扣除;另外,还要从工资中支付部分代课金;显然,这给小赵是当头一棒,心想:没办法,只好认扣了;不久,小赵的爱人出院了,与此同时,小赵向园领导提出了调离本园的申请;这是园领导万万没料到的;于是,园长来了个180度的大转弯,收回当初所说的一切,补发扣除的奖金和工资;然而,小赵却坚持一定要走;问题：1.小赵为什么要走,用领导方式理论来分析2.如果你是小赵,你会怎么办3.如果你是园长,你会怎么做分析：根据案例,用领导风格理论来分析;从案例中我们可以看出领导对小赵一点都不关心,只是很冷淡的按照规章办事,态度一定也不好;所以我认为园领导是属于任务导向型的,不关心员工,只是关心任务;如果用布莱克和莫顿的领导方格模型来描绘其领导行为应该属于“权威——顺从型”的,即低度关心人,高度关心任务,把员工当做完成任务的工具而已;因此园领导的行为和态度是导致小赵下决心离开的主要原因;如果我是小赵,我也会选择离开;因为我认为作为一个园领导不应该冷漠地对待一位教师,何况自己是一位骨干教师、很出色、为幼儿园也出过很多力;而且,在自己要走的时候园领导还翻悔自己说的话让我更看不起这位园领导了;当员工遇到困难时,领导应该主动关心,这样自己一定不会提出调离申请,也许在以后的工作中会更加努力,发挥更大的作用;如果我是园领导,我首先会答应小赵的请假要求;并且向她询问清楚请假的原因,主动关心她、为其排忧解难;当我知道她的小孩没有人照顾时,我会把她的小孩带到幼儿园里来,让孩子呆在小托班里请带班老师关照;然后清楚地告小赵,按照规章请假是要扣奖金的,但是,希望你回来后好好努力,干的好,奖金是不会少的;总之,作为一位园领导应该主动关心员工,并且主动帮助员工解觉困难;执行力”的本质是“领导力”戴尔的成功：迈克尔·戴尔本人执行力的体现戴尔电脑是个很好的案例,戴尔电脑的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力;用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见,他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵,带领全公司彻底执行;”有两个例子是迈克尔·戴尔本人领导力执行力作用的明证：一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程;迈克尔·戴尔很早就意识到,互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯,而且是直销的一种利器,有必要大力宣传、推动对互联网的重视;为了做好这项工作,迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报,在这章海报上,迈克尔·戴尔本人一脸酷相,半侧着身子,一手直指向画外观众,海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net 迈克尔希望你把互联网搞通”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法;此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交,公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行;另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理;戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业,原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键,戴尔本人非常重视,不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌,不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家,而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次,对生产细节深究不已;2、容易被领导人忽视的一面：选拔人才如果仔细观察那些长盛不衰的企业,观察最高管理者和最高执行者,你就会发现,它们的领导人都非常重视人员的选拔;GE前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“管得少,就是管得好;”如何才能管得又少又好呢答案是：用人是关键优秀的领导人每年都会把大量的精力花在干部选拔上,这是领导者最重要的执行内容,但由于该工作往往在短期内无法发挥效应,所以被企业领导人忽视中国的企业领导人更是容易忽视这一点;3、执行能力的核心所在：对项目的追踪和跟进除了选人,对项目的追踪、跟进也是企业领导人执行能力的核心所在,所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己的既定计划;通过跟进工作能够暴露出计划和实际之间的差距,并迫使人们采取相应的行动来协调整个工作的进展;此时,领导人不一定是企业的总裁或CEO一定要制定出一份清晰的跟进计划：目标是什么谁负责这项任务什么时候完成通过何种方式完成需要动用哪些资源下一次项目进度讨论在何时进行,通过何种方式进行,将有哪些人参加如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织当中,就千万不要批准这个项目;4、人才训练：领导人培养团队执行力的手段优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力,而且能训练出一批一流的执行人才;杰克·韦尔奇曾经说过：“如果我们想让员工成长,就应该去增加他们的自信心,赋予他们更多的责任;如果我们能将他们最好的想法加以利用,我们就有了赢得竞争的机会;”这句话也得到了包括保罗·赫塞博士Dr Paul Hersey及众多知名工商界领导人的高度认可;实际上,领导人应该像一个火车头,把自己与下属的每一次会面都看成一次指导的机会,把每一件托付给下属的事都当作锻炼下属的机会,把下属的每一次进步都当作自己的进步;请记住,下属就是你的“替身”,他的能耐越强就表示你的能耐越强,就表示你的执行力越强5、中层管理者的领导力：执行领导人意图的重要保障领导者的执行力还包括：启发下属认识到自身角色的重要性;告诉下属工作的目的是什么;让下属知道你对他的期望;及时告诉下属他做得如何;只有这样,你的监督和检查才能顺利进行;中层管理者是企业的中层执行者;如果把企业比做人,老板就是脑袋,负责思考企业的方向和战略;中层是脊梁,去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层;可以说,中层就是老板的“替身”,也就是支持大脑的“脊梁”; 作为中层执行者,一旦周围同仁和领导从中层身上感受到了坚定的力量,他们必然会信任中层,中层的态度必然会影响到他人的态度;反之,如果中层被畏难情绪所左右,连正常的能力都发挥不出来,那么执行过程的“腰”就软了;同时,中层管理者必须是团队成员和教练,必须能够激励、赞美别人,必须是充电器,而不是耗电器;因此,一个优秀的中层必须具备以下执行能力：一、领悟能力,要先弄清上司希望你做什么,然后以此为目标来把握做事的方向和方法;二、指挥能力,工作的分配、协调、临场发挥,指挥的方法与语气,激发斗志和引导前进的能力等;三、协调能力;四、判断能力;五、创新能力等;所有这些能力都是领导力的体现,并最终体现为企业的执行力;领导职能练习一、单选题1、基于公平理论,当员工感到不公平时,会采取以下哪种选择A．改变自己的投入与产出 B．改变自我认知和对他人的看法C．离开工作场所 D．A、B和C2、菲德勒将领导风格区分为关系取向型和任务取向型;如果你是一位领导,该怎样确定你是关系取向型的领导风格A．你把最难共事的同事描述得比较积极; B．你对最难共事的同事看法比较消极;C．你主要感兴趣的是工作任务; D．你对人际关系和工作任务都很重视;3、领导者与工作人员的职责权限明确划分,工作人员在职权范围内有自主权;这种领导方式属于领导;A．集权型 B．分权型 C．均权型 D．放任型4、某企业多年来任务完成得都比较好,职工经济收入也很高,但领导和职工的关系很差;该领导很可能是管理方格中所说的A．贫乏型 B．任务型 C．俱乐部型 D．中间型5、是从连接被激励者需要和行为结果的中间心理过程这个角度来研究激励问题的;A需要激励理论 B行为矫正激励理论C过程激励理论 D性格激励理论6、比较马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论,马斯洛提出的五种需求中,属于保健因素的是：A．生理和自尊的需要 B．生理、安全和自我实现的需要C．生理、安全和社交的需要 D．安全和自我表现实现的需要7、当人们认为自己的报酬与劳动之比,与他人的报酬与劳动之比是相等的,这时就会有较大的激励作用,这种理论称为：A．双因素理论 B．效用理论 C．公平理论 D．强化理论8、按照期望理论,在下述情况下激励力量一定为0的是哪个;A．效价等于0 B．效价等于C．期望值等于 D．期望值等于9、“挨饿的艺术家”与下述哪一理论相矛盾;A．马斯洛需要层次论 B．期望理论C．强化理论 D．公平理论10、经理在职工生日时送去一张贺卡,这是：A．工具式沟通 B．感情式沟通 C．正式沟通 D．平行沟通二、判断题1、某生产企业的总工程师老李退居二线了,但厂里遇到技术问题时仍然专门跑来向他求教,根据领导权力类型,他的这种影响力主要来自于个人感召权;2、勒温通过大量的实验研究得出：放任型工作效率最低,工作中只达到社交的目标,而没有达到工作目标;民主型的领导效果最令人满意;专制型虽通过严格管理达到工作目标,但成员的消极抵抗情绪在不断增长;3、领导特性理论按生产导向和员工导向两个纬度来划分：代表性的是领导行为四分图、二维构面理论和管理方格理论;4、马斯洛的需要层次理论包括五个需要,生理的需要、安全的需要、社会交往的需要、尊重的需要、自我实现的需要;5、权变理论亦称随机制宜理论,强调领导无固定模式,领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同;6、领导者就是负责组织好信息沟通网络,不应经常参与日常管理中的沟通过程;7、领导特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征,作为描述和预测其领导成效的标准;8、非正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流;9、“人贵有自知之明” 是指管理人员应懂得公平理论在管理中的应用10、领导者之所以对部下有影响力,全靠手中的权力,拥有权力才能有影响力,权力越大,影响力越大;三、案例分析三个20世纪60年代名牌大学的大学生,毕业后各奔前程,少有来往,某天在党校学习时不期而遇,想不到由于工作的需要,他们都被推上了领导岗位,分别在三个局担任局长工作;B约A、C两位老同学星期回到家一叙;老同学聚会,自然而然地谈起了各自走马上任后的情况;A说,他上任后做的第一件事是,分头召集机关处室负责人的座谈会,通过这种座谈形式,让大家了解自己,也使自己熟悉各处室负责人,从而对局内的整个情况有个大概了解;B与A的情况不同,他选择的第一件事是,与局领导班子的其他成员逐个谈心,向他们了解局里的情况,同时也谈了自己新上任的一些想法,借以沟通思想,使彼此有所了解,为今后顺利开展工作打下了基础;C走马上任后的第一件事是,通过多种渠道,采取各种形式,广泛地开展调查研究,在较短的时间内,基本上掌握了该局的历史、现状,以及当前面临的问题,同时与上下左右沟通了思想,建立了感情,密切了相互之间的联系;A与B两人对C的做法很感兴趣,C接着说,他上任后的第二件事是,要求全局各处室,群策群力,拿出“两制一规范”的方案;所谓“两制”,就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”,就是职位分类规范;C亲自挂帅抓这项工作,他与各处室领导密切配合,分工合作,出主意,想办法,制定了岗位责任制,奖惩制,职位分类规范;使大家明确,局机关是为基层服务的,通过“两制一规范”的制定,使局机关全体成员各司其职,各负其责,减少了扯皮现象,克服了官僚主义,提高了工作效率,做到优胜劣汰,奖罚分明;这样,逐步建立起一支素质好,技术过硬,清正廉洁,效率高,有实绩的干部队伍;C上任后的第三件事是,提议创办一张快讯小报,他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜,通过讨论使小报编辑人员明确,这是一张信息快报,要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递,其中,涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息,要及时反映给局领导;C谈完后,三个老同学展开了热烈的讨论;请根据上述情况,回答下列问题;1A、 B、C三位局长上任后,A、B两人通过接触领导,C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事,你认为哪种方式最好A．A局长的方式;B．B局长的方式;C．C局长的方式;D．没有最好,关键在于适合本单位的具体情况;2总结C的经验,你认为下列表述哪一条最难明确A. 严字当头,快字领先,狠抓落实;B．摸清情况,制定措施,加强沟通;C．以身作则,严于律己,宽以待人;D．从调查研究入手,以整顿和改革开路,大抓信息建设;3从管理知识和实际经验看,你认为C上任后做的三件事哪一件是最根本的A. 抓调查研究; B．抓制度建设;C．抓信息沟通; D．抓身体力行;4A、 B、C三位局长之所以都被推上局级领导岗位,不是偶然的;从上述案例提供的信息分析,你认为下述原因哪一条更重要A. 他们都是名牌大学毕业生;B．他们年龄合适,有实际工作经验,工作努力;C．他们工作有思路,都注重沟通;D．他们有敬业精神,注重学习,包括学习别人的领导工作经验;5如果你参加三位局长的讨论,从领导的职能出发,你认为C在其所做的三件事之后还应该做的一项工作是什么A决策 B．用人 C．沟通 D．激励参考答案：一、单选题1-5 DABBA ；6-10 CCAAC二、判断题1-5；×√√√√ 6-10 ×√×√×三、案例分析1-5 DBDCD。
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成功的领导者案例分析领导者管理成功的案例
以下是几位领导者的成功案例分析：
1. 杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）
杰夫·贝索斯是亚马逊公司的创始人和首席执行官，他成功地
将公司从一个在线书店扩展到一个全球最大的在线零售商。
他的领导方法是将注意力集中在长期计划和对客户的关注上。
他强调不断创新、追求卓越和适应环境的能力。
他还注重招聘和培训优秀人才，将他们放在适合他们的位置上。
2. 艾伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）
艾伯特·爱因斯坦是一位杰出的物理学家和哲学家，他在科学
领域和科学哲学领域都有重要的贡献。
他的领导方法是将自己的创造力和好奇心注入他的工作中。
他通过强调探究和独立思考来鼓励他的学生和同事，在实验室里建立了一个充满活力和灵活性的文化。
3. 乔布斯（Steve Jobs）
乔布斯是苹果公司的创始人之一，他的领导方式是以他的直觉、创造力和意志力为基础的。
他追求卓越、注重设计和用户体验，并坚信技术和艺术的结合可以创造出伟大的产品。
他的领导方法包括鼓励员工的创造性思维和坚持不懈地追求完美。
4. 约翰·迪利（John Deere）
约翰·迪利是美国历史上最成功的企业家之一，他创办了约翰·迪利公司，将该公司打造成为现代农业机械制造业的领导者。
他的领导方法是坚持不懈地追求质量和创新，通过聆听顾客的需求和反馈来不断改进产品和服务。
他还重视员工培训和发展，将他们转变成为公司不可或缺的一部分。
这些领导者的成功都是通过坚持自己的原则、追求卓越和注重员工培养而获得的。
他们的领导方法和风格各不相同，但他们都将重点放在长期目标、创造力、创新和员工发展上。