古今中外经典领导案例分析

案例1、三国演义中的领导权变思想

在《三国演义》中，有许多体现领导权变的思想和案例，既有正面的经验，也有反面的教训。其中，马谡失街亭、诸葛亮演空城计的故事就是一个经典的反面案例。

三国时代，魏文帝太和三年（22）年，蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统率，率兵迎战。司马懿足智多谋，是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将领。诸葛亮打听到由他来担任统率，就派手下大将马谡，率兵前往固守处于粮道关口的街亭。

马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深得诸葛亮的赞赏和信任。马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱，必须在当道下寨，而是按照熟读的兵书，擅作主张，将营盘设置在山顶上。按照兵书上所讲的，“凭高视下，势如破竹”，“置之死地而后生”等，占领高处，可以从高处轻易地观察到敌人的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。司马懿率领大军，向街亭进发。可听说蜀军已经严阵以待，不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立即派兵包围了蜀军下寨的小山，切断了蜀军的水源。马谡的军队由于被切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，终于在三天时间内，土崩瓦解。蜀军痛失街亭，演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。

由于马谡军事失误丧失街亭战略要地，面对司马懿大军压境，诸葛亮不得不调整战略，准备撤退。就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留有2500人之际，忽然报说司马懿率15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500人马，听到这个消息后尽皆失色，皆感死期将至。但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。自己鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。司马懿见状之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。于是引军而退。诸葛亮得以转危为安，安全撤退。

（参见罗贯中：《三国演义》第九十五回“马谡拒谏失街亭，武侯弹琴退仲达”，岳麓书社，1986年版，第503页－509页。）

案例讨论与思考：

1．结合案例材料谈谈权变式领导的重要性。

2．结合案例材料分析进行权变式领导应该具备的素质修养。

3．结合案例进一步分析领导权变理论的局限性。

案例2、拿破仑的激励艺术

物质能对人的行为起激励作用，关键是物质能够满足人的生理需要。尽管拿破仑说过，“金钱并不能购买勇敢”，但是为了保持部队的高昂的士气，他总是慷慨地对立下战功的官兵们给以物质奖赏。在征服普鲁士、打败沙俄签订合约以后，他一次奖给乌元帅100万金法郎，贝尔蒂埃元帅50万金法郎，内伊元帅30万金法郎。其它的元帅和军官，以及所有实际参加战斗的官兵都得到奖赏，而且负伤的比未负伤的多得两倍。

拿破仑非常善于运用情感激励官兵士气。在征服意大利的一次战斗中，拿破仑夜间巡岗查哨，发现一名哨兵斜倚着树根睡着了。他没有喊醒哨兵，却拿起枪替他站岗约半个小时，哨兵从沉睡中惊醒，认出了正在替他放哨的司令官，十分惶恐和绝望，跪倒在他面前。拿破仑却和蔼的说：“朋友，这是你的枪。你们艰苦作战，又走了那么长的路，你打瞌睡是可以谅解的；但是目前，一时的疏忽就可能断送全军。我正好不困，就替你站了一会儿，下次可要小心。”众所周知，哨兵在岗位上睡觉时要以军纪论处的，但是拿破仑对长途跋涉、疲惫不堪而偶尔失职的哨兵却没有那样做，而是从情感出发批评哨兵，这就使得官兵从内心拥护他、爱戴他，并不折不扣地执行他的命令。

最使下属信服的是拿破仑能够在关键时刻做出某种近乎奇迹的行为来影响和激励自己的下属和士兵。1799年，法军从叙利亚向埃及撤退时，由于鼠疫猖獗，法军患者甚多，其它伤病员也不少。拿破仑在撤退的命令中明确规定，把所有的骡马和车辆全部用来运载伤病员，全体高级将领都要徒步行军，不准有任何特殊。当时，管理马匹的军官认为总司令应当例外，去请示拿破仑留下那匹马。拿破仑当场勃然大怒，大声喊道：“全体步行我第一个先走！难道你不知道命令吗？”这个举动迅速传遍全军，产生了巨大的影响力。正是拿破仑本人的坚毅勇敢和在关键时刻的以身作则，对于保持和提高部队的士气及战斗力起到了巨大的甚至是决定性的作用。一个优秀的领导者应该通过自己的示范行为，去激发下属的积极性，给下属以信心和力量。

（参见：https://www.360docs.net/doc/442380160.html,/benke/jingpin/10.htm）

案例讨论与思考：

通过阅读上述资料，结合激励理论分析拿破仑的激励艺术。

案例3、周恩来的人格力量

周恩来是一位伟大的政治家和外交家，他以渊博的知识、卓越的才能、高超的领导艺术、崇高的人格力量、创造性的外务活动，赢得了中国人民和世界人民的拥护和爱戴，特别是他的人格力量，在领导过程中更显示出独特的魅力，产生巨大的作用。

一、实事求是，言行一致

周恩来在长期的领导工作中，始终坚持实事求是的唯物主义路线，提倡表里如一，力求言行一致。周恩来一贯主张领导者事事要“躬行实践，以为倡导”。他在为雷锋的题词中，特别提出要学习他“言行一致的革命精神”。50年代末，“五风”盛行，说假话、言行不一致等直接影响了我国的经济建设和其它各项事业的顺利发展。1962年，在福建召开了扩大的中央工作会议。周恩来在福建组讲话时说，经济工作应实事求是，“要说真话、鼓真劲、做实事、收实效”。他创造性地把实事求是的思想路线进一步具体化。为了做到言行一致，他要求各级领导都要注意调查研究。60年代，我国农村办公共食堂曾热闹一时，但不多久人民群众便意见纷纷，要求取消公共食堂。为了彻底摸清情况，他在百忙中抽空到河北省邯郸地区农村进行实地调查，亲自掌握第一手材料，写出《关于食堂和评记工分等问题的调查》，对指导当时的农村工作，减少失误，起了积极作用。“文革”中，周恩来身处困境。晚年，他胸前一直佩带着一枚“为人民服务”的徽章。他曾对一位来探望他的烈士子女说：“在‘文革’中，我只有八个字：鞠躬尽瘁，死而后已。”他那时不赞成搞“文革”，而当他看到硬顶不行时，毅然把全身心都投人到工作中去，尽力为人民多做工作，实现他“为人民而死”的誓言。就在他去世前一天的晚上，总理对守候在他身边的医生说：“我这里没有什么事了，还是去照顾别的生病的同志，那里更需要你们。”这是他留下的最后一句话，也是一句永远回荡在人民心中的话。

二、严于律己，宽以待人

周恩来认为：“领导者的权威不是从掩饰错误中而是从改正错误中提高起来的；不是自吹自擂而是从埋头苦干中培养起来的。”他一贯坚持“对自己应自勉、自励，应该严一点；对别人应该宽一点，即‘严于律己，宽以待人’”。周恩来对自己一向高标准、严要求，有时甚至显得非常“苛刻”。在生活上，他艰苦朴素，反对骄奢。建国后，他住在中南海西花厅，然而功高不奢，勤俭为本。他有一块浴巾，共补了14块补丁。日本友人冈崎嘉平先生发现总理的衬衣袖口都磨破了，感动万分。回到日本后，冈崎先生每当提及此事，都泪流满面，泣不成声地说：“周总理是我人生师长，恐怕也是我尊为师长的最后一个人了。”在工作中，周恩来反对特殊化，反对以权谋私。建国前，他的兄嫂曾想让他给找个职位，他在回信中写到：“人生赖奋斗而存。”建国后他出任国家总理，更是廉洁为政，两袖

清风，充分显示出一个共产党人的高风亮节。有一年，淮安人民为表达对总理的敬意，托人捎给他一些莲子藕粉等土特产。总理不便退回，让办公室工作人员写信给准安县委，批评他们这样做不好，并寄去100元钱（远远高于家乡人民捎给总理的物品的价格），这使家乡人民深受教育。在家庭生活中，周恩来对亲属及其子女也从严要求，严字当头。

他教育晚辈有三条戒律：一是“要不靠关系自奋起”。他谆谆告诫应他之召来京读书的侄儿周尔辉：不论是填表或谈话都不要透露和总理的关系。尔辉自强不息，考上了大学，并留校任教。直到发展他入党时，组织上到准安调查他的社会关系时，才知道原来他是周总理的侄儿。二是“要不搞特殊化”。他一再告诫晚辈：“要特殊的话，那只能在工作中做出特殊的成绩来。”三是要“艰苦奋斗一辈子”。他要求子女们“要使艰苦朴素成为我们的美德”。在精神生活方面：“我们应该把整个身心放在共产主义事业上，以人民的疾苦为忧，以世界的前途为念。”在他的教育下，他的侄儿和侄女都到最艰苦的地方去工作。周恩来对自己严字当头，对别人却宽以相待，他从不把自己的观点和意志强加于人；主张让不同的意见在争辩中发现真理；主张求同存异，达成共识，团结一致向前进。著名的教育家、原南开大学的校长——张伯苓，曾是周恩来的老师，后来做了国民政府考试院长。建国后，周恩来并不勉强要张伯苓表明态度，而是主动把老师从重庆接回天津，且多次去探望。周恩来的关怀使张伯苓老先生的认识逐渐提高，也从周恩来身上看到了共产党人的光明磊落。1951年，张伯苓逝世前，在《人民日报》上发表文章，盛赞共产党领导下的新中国。

三、顾全大局，相忍为党

周恩来认为，领导者必须有全局观念，要不计名利，能曲能伸，“领导者在必要时应忘记他所受的屈辱。”正是凭着这种全局观念和不计名利的人格修养，使他能在困境中多次维护了党的团结和国家的统一，起到中流砥柱的作用。美国前总统曾这样评价说：“周恩来是保住党和国家统一的伟大调和者。”

在江西苏区时，周恩来在党内的地位比毛泽东高。1932年7月，中央局提出由周恩来兼任红一方面军的总政委；在宁都会议上，大多数人批评毛泽东在军事上有“左”倾思想，周恩来再次决定把毛泽东召回后方，由自己负战争领导的总责任，并再一次提出：毛泽东的经验、长处和兴趣在军事。他坚持在两个方案中选一个：或由周负责，毛作为助理；或由毛负责，周作为监督。从这件事中不难看出，周恩来对个人之地位、名利看得甚轻，尽管大家由于折服其才能而推举他做总政委，但他坚决不同意。后来在遵义会议上，也正是由于周恩来的顾全大局，才保证了会议的成功和会后逐步确立了毛泽东同志在党和军队中的领导地位。

建国后，周恩来在反冒进和“文革”中更表现了照顾大局，相忍为党的高尚人格。这种人格力量，在那个特殊历史时期鼓舞了一大批老革命家，坚定了他们的共产主义信念。

从1955年开始，我国经济建设中出现了急躁冒进的苗头，周恩来敏锐地发现了这一问题并实施了反冒进的一些措施。但由于当时认识上的偏差，毛泽东同志带头提出了脱离我国生产力现状的“赶超战略”。1957年，毛泽东认为反冒进阻碍了经济建设的发展，1958年初，又把反冒进提高到反马克思主义的高度，把反冒进的人视为“促退派”，认为他们“离右派只有五十米了……”。很显然，这是对周恩来说的。那时周恩来心情很沉闷，但为了国家、民族和党的利益，他把个人的名利抛到九霄云外，带领周围的同志们团结奋斗、勤恳工作，以尽量减

少由于思想路线失误而带来的损失。当时，许多人被大跃进冲昏了头脑，提出上“三峡工程”。总理考虑到国力已十分脆弱，如再上这样巨大的工程，必将导致国民经济的崩溃。他从全局出发，苦口婆心地说服各方面，终于没让“三峡工程”上马，使国民经济避免了一场雪上加霜的灾难。

“文革”中，周总理的处境十分艰难。林彪和江青反党集团，想借打倒一大批老干部以达到篡党夺权的目的。总理认为老一辈革命家是党和人民的宝贵财富，他宁可拼着自身，也要保护他们。1967年7月，江青等人趁毛泽东不在京之际策划了100多个群众组织，共5000多人，在中南海西门外安营扎寨，要把刘少奇揪出中南海。周恩来面对困难，镇定自如，独撑危局，表现出一个共产党人的超常品德。他亲自打电话批评群众组织的头目，他坚定地说：“中南海是党中央所在地，你们要想冲进中南海，除非从我身上踏过去。”他凭着崇高威望、高尚的人格和革命气概，保护了刘少奇、邓小平等一批老革命家。

四、谦和待人，襟怀坦荡

周恩来学贯中西，但谦虚为本，求索不已。他在对文艺界的一次讲话中说：“我今天说的这些话不一定对，我是树个‘的’让大家来射，树个耙子，让大家来攻攻。”他的谦虚和不自以为是，使他赢得了朋友们的理解和信任。而且他不断进取，主张“人生有限，知识无限，到死也学不完，改造不完”，要“活到老，学到老，改造到老”。他的好学，使他获得了广泛的尊敬和爱戴。周总理和人民心连心，人民更热爱周总理。一位日本友人曾记下下面感人的一幕：周总理的葬礼已举行过一个礼拜了，而北京饭店的女工作人员常常聚在二楼的一个房间里抱头痛哭。这位记者动情地写道：“我完全没有料到周总理竟是这样受到普通人民的衷心受戴的领导人。”

周恩来长期主持我党的统一战线工作，建立了特殊的历史功勋。他在同党外人士的交往中更主张襟怀坦荡，以心换心，他指出首先要平等相待。“只有把对方当作朋友，人家才会把你当作朋友。”其次，他认为对朋友要坦诚为本。他指出：“对党外人士要真诚和蔼，不要虚伪。”对待人民群众和党外人士要一视同仁，“凡是在广大群众中做的事情，都应真诚地向党外人士讲清楚。”再次，要尊重人家的意见，话要让人家说完，“要让党外人士做到‘知无不言，言无不尽’”“使他们在各种会议上敢于讲话”。他提倡共产党人要敢于交畏友和净友。最后，他认为要关心朋友的具体困难，帮助解决各种实际问题。解放前，著名经济学家马寅初先生因抨击官僚资本而被逮捕。周恩来四外奔走，将他营救出来，但蒋介石不准马先生任公职、教书、讲演和发表文章，马寅初的生活一时拮据。周恩来指示重庆的《新华日报》全文刊载马的《中国工业化与民主》一文，并致送最高稿酬，在当时国统区知识界传为佳话。1957年，马寅初先生因发表《新人口论》被打成“中国的马尔萨斯”，受到不公正的待遇。康生等人要把马划成右派，周恩来坚决保护，使马先生幸免于难。1972年，90高龄的马寅初患直肠癌，经总理亲自批示给先生施行手术治疗，使其身体基本康复。而就在此间，总理本人却不幸得了癌症。周总理在去世前，还专门让自己的护理医师去看望马寅初，他自己仍不放心，又亲自打电话询问服用什么药。马老从他与周恩来的几十年交往中得出一个结论：周恩来是最得人心的党员。周恩来一生结交的普通群众和党外民主人士无数，他以自己的人格力量影响了、教育了、团结了人们，人们都视他为知音和引路人。

（参见周显信：《论周恩来的人格力量》，徐州师范学院学报（哲学社会科学版），1996年第1期。）

案例思考与讨论：

1．结合上述正反两个方面的案例，谈谈领导的本质是什么？

2．结合案例谈谈如何正确理解和对待领导者的权力？

案例4、沟通方式之一——暗示的运用

“暗示”是用含蓄、间接的方式对人的心理和行为产生影响，使其主动地接受一定的观点或信念的一种方法。那么，如何有意识地、科学地运用暗示进行沟通，以促进企业管理呢?下面是暗示在企业管理中运用的实例。

一、宣传材料透出的信息——把什么样的“家底”交给职工

两个同处一地的困难企业，产品品种、产量、质量、市场定位都相差无几，在扭亏脱困工作中，两家企业都将“家底”向职工敞开。此后，A厂群情振奋，上下一心，生产逐步走上良性循环；而B厂却人心涣散，生产经营形势江河日下，最终“关门大吉”。

为什么处境相同的企业会得到如此不同的结局呢?答案会有很多，但我们仅从两家企业发给职工的宣传材料中便可觅得一些端倪：A厂的材料以数据的形式将企业的设备、产品、财务等情况客观地向职工公开，又以大量篇幅介绍了产品市场前景、设备潜力、企业合作意向等，并着重介绍了企业近期规划，使职工在了解企业困难情况的同时，看到企业为摆脱困境所采取的积极措施，增强了战胜困难的信心。而B厂的宣传材料却连篇累牍地充斥着诸如“负担过重、设备老化、工艺落后……”、“虽……但企业已到了破产的边缘”等丧气话，无意中透露出这样的信息：我们已经尽下最大的努力，但企业实在是不行了!形成文字的东西尚且如此，领导在大会小会上的即兴发言就更难以把握了。在频繁接受这样的暗示后。职工的思想情绪怎能不受影响?!长此以往，企业若不破产才是怪事!

当然，这样说并不表示应当向职工隐瞒实情，更不是要欺骗、愚弄职工。关键是企业应当清楚，要向职工传达一种怎样的信息。对于有利于企业发展的，要说深说透，重点强调；而对那些不利于企业发展的事实则应进行适当的技术处理，以淡化负面暗示。与此同时，还应当针对企业现状积极开展工作，以激发员工的生产积极性。这将大大有助于增强企业的凝聚力，为企业最终脱困打下坚实的基础。

二、皮格马利翁效应——你希望员工成为怎样的人

古希腊神话中有这样一则故事：有位叫皮格马利翁的国王，把自己全部的热情和希望投注于自己雕刻的美丽少女雕像上，对其产生了爱恋之情。日复一日，为他的真情所感，雕像居然活了，皮格马利翁如愿以偿地与之结成伉俪。

神话传说当然不足为信，但以这位国王名字命名的“皮格马利翁效应”却向我们揭示了这么一个有趣的心理现象：暗示者有意无意地通过各种态度、表情与行动，把暗含的期望微妙地传递给被暗示者，一旦对方出现与期望相同的行为，便会强化暗示者的期望，刺激进一步的期望行为，使被暗示者向暗示目标逐步接近。如此反复循环，形成正向反馈，最终会使被暗示者达到或超越期望目标。

老李奉命调任电机维护班班长，这个班是车间有名的后进班组，纪律松弛，

工作效率低下，人员关系紧张……。老李到任后欣喜地发现，班组成员虽有这样那样的毛病，但却都有一个共同的优点：头脑灵活。从这一点人手，他带着大伙儿搞技改、挖潜力，对工作出色的职工给予奖励并要求车间通报表扬。慢慢地，这个班的设备运转率、完好率开始直线上升，车间上下逐渐对这个班组改变了看法。在厂里开展的合理化建议活动中，他们又夺得六项大奖，成为全厂之最，厂工会、职工读书自学领导小组以及车间都给予他们嘉奖。荣誉纷至沓来，班组成员再也不愿继续散漫下去，主动遵守各项规章制度，大家都在一门心思搞工作，人际关系也自然缓和起来。终于，这个昔日的落后班组一跃成为全厂闻名的模范班组。

员工表现得如何，在很大程度上取决于领导者对他们的期望，这电是一种沟通。如果您希望员工个个出类拔萃，那么，请多注视他们的闪光点，多给他们一些关爱，您一定会如愿以偿的。

三、《厂长令》带来的恶果——如何引导职工正确对待工作

某厂新开发的产品存在两个问题：一是外观设计不合理，难以吸引消费者；二是产品内在设计尚不完善，影响产品的功能扩展。在分析了产品滞销的原因后，厂长认为内在设计虽有问题，但却不影响基本功能，而且．解决这一问题的难度较大。因此，为了尽快打开销路，决定首先对外观设计进行改进。

技术开发部的孙工程师却认为，改进外观确能暂时打开销路，但紧接着用户便会因产品无法进行功能扩展而恼火，势必影响以后的销售。在据理力争未果的情况下，他未经领导许可，开始对影响产品功能扩展的问题进行攻关。经过一段时间的奋战，这一问题终于得到圆满解决。此时孙工却犯了一个致命的错误——擅自下达改进产品的生产计划书。此举造成企业原材料的部分报废，厂长大为发火，一纸《厂长令》将孙工调至生产线干操作工，全厂为之哗然。从那以后，只要有人琢磨着要改进什么，便会有人提醒“是不是想当第二个老孙?”

在孙工的身上确实存在一些问题，他打乱了企业管理的程序、超越了自身的职责范围，给企业造成了一定的经济损失……所有这些都是应当严厉批评的。但他急企业所急的出发点、勤奋扎实的工作作风却是值得肯定的，而且改进后的厂品在功能上上了一个档次，对于企业的长远发展无疑是极有意义的。但厂长不问青红皂白的《厂长令》却想向职工透露了这样一条错误的信息：领导没有交待的事情千万干不得，否则“吃不了兜着走”!如此一来，谁还敢思考如何改进工作呢?

案例思考与讨论：

1．结合有关沟通的理论，分析暗示是不是一种有效的沟通方式。

2．结合上面的几个示例，你认为在什么情况下，使用暗示的方法沟通的效果比较好?

3．在人际关系中，你会经常应用暗示的方法吗?你认为效果如何?

案例5、有效的授权

刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某一天同车上班的路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我。这完全是他可以自行处理的嘛!两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。”几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。王大同说：“上周我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单；结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！”

孙文国接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……”

案例思考与讨论：

请就本例中的授权问题谈谈你的看法，你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系?

案例6、领导者应具备的素质

苏·雷诺兹（Sue ReynoIds），今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。

康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。

苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。

苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁－62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元－2070美元。苏将接替梅贝尔?芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲?兰兹之外，其它将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲?兰兹的支持，将会十分困难。

苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。

案例思考与讨论：

1．影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？

2．你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以，请说明原因。

案例7、王永庆——台湾的传奇人物

在世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开。多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两套方法，王永庆在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其它二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在‘退此一步即无死所’的压力条件下产生的。”

事实的确如此。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。台塑企业如果在当初不存在产品滞销、台湾没有市场的问题，便不会想出扩大生产，开辟国际市场；没有台湾塑胶粉粒资源匮乏，也就不会在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂之举。

王永庆把这一问题的研究成果，揉入企业管理中，创立了“压力管理”的方法，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。

首先，台塑的企业规模越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源是一个越来越严峻的问题。台塑在美国有14家大工厂，但台塑与拥有尖端科技与电脑的美国对手竞争，压力之大可想而知。他们必须开辟更多的原料基地，企业才会有生命力。这是企业的压力之一。

其次，全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关。由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。

王永庆每周的工作时间则在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，年逾古稀身体状况仍然很好，精力十分充沛。

随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。台塑在1968年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及

采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。

自1982年起台塑又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。

合理的激励机制是，王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10万—20万；处长高专级20万——30万；经理级100万。同时给予特殊有功人员200万—400万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。员工们都知道自己的努力会有代价的，这极大的激发了他们工作的积极性。

除了以上两套管理方法，在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。他认为人才往往就在你的身边，求才应从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。”王永庆分析指出：身为企业家，应该知道哪一个部门需要何种人才例如：这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员；究竟是哪一种成本分析，需要的是哪一部门的电脑专家，困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职位的人才。

王永庆说："就像苦苦的研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经苦苦的研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找来了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。"基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其它部门有没有合适的人员可以调任，如果有的话，先在内部解决，填写"调任单"，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说："通过内部的甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况；另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。"这样就可发挥轮调的作用，将不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且分工太细组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。

案例思考与讨论：

1．如何评价王永庆的领导魅力？

2．评价台塑的激励体制。

案例8、赵副厂长该怎么办?

某汽车零件制造厂的赵副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人的劳动积极性不高，主要原因是奖金太低，所以每天工人多的生产二十几只零件，少的生产十几只零件。

赵副厂长和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班23个人都超额完成工作任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其它班、其它车间的工人十分不满。

于是，赵副厂长不得不修改了奖励标准，工人每天生产30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均产量每天只维持在33只左右，最多的人不超过35只，赵副厂长观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。

案例思考与讨论：

1．赵副厂长在激励员工时采取的措施有什么不妥之处吗？

2．如果你是赵副厂长，会如何处理这个问题？

3．请运用所学知识，为该厂设计一个较合理的激励方案。

案例9、巴恩斯医院

10 月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5 分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”

“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10 点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30 分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”

案例思考与讨论：

1．这家医院的组织结构是怎样的？

2．有人越权行事了吗？

3．这个案例中，我发现了什么问题？

案例10、比特丽公司的分权管理

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着九千多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90 多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其它公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976 年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1 万美元。但是，对于这些收入远远超过l 万元的分公司经理人员来说，1 万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

案例思考与讨论：

1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

2．你对德姆的激励方法有何看法？

3．参谋人员有何作用？如何协调直线何参谋人员之间的关系？

案例11、哪种领导类型最有效

ABC 公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15 美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15 美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其它单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查理

查理说他面临的基本问题是与其它部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查理承认他没有提出异议，他说这样做会使其它部门的经理产生反感。他们把查理看成是朋友，而查理却不这样认为。查理说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其它部门的领导也不以为然了。

查理认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员

工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。

案例思考与讨论：

1．你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？

2．是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？

案例12、“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”

一、“闲可钓鱼”的王业震

新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业，1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任该厂厂长。当时有职工6500人，固定资产1.2亿元。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。

企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。日常工作中，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级不可越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。

“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利80万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。

新领导班子对会议作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会：厂长办公会和总调度会。

王业震基本上按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付。”

仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。

二、无暇吃鱼的步鑫生

海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52.8万元。步鑫生名闻遐迩。

成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。

步鑫生常对厂里职工说；“上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制订的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天。在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以下干部凡是在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超过15分钟。

进入1984年，一阵风在中国刮起了“西装热”。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步厂长一句“你懂什么，老三老四”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，18万美元成了80万美元，层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。

无奈好景不长。宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引为自豪。但代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫在全国同行业产品评比中落选了。

1985年入秋，步鑫生被选送浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年之后，他退学回厂，决心以3年时间挽回企业的颓势。

仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。

“我没有预感到会有这个结局”，步鑫生这样说。他进而补充了一句：“我是全心全意扑在事业上的。”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。”

案例思考与讨论：

1.同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因。

2.作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。

3.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些?

案例13、表扬不能当饭吃

张力军是富强油漆厂的供应科长，今年42岁。厂里的同事甚至厂外的同行们都知道他是心直口快的人，为人热情，尤其对新主意、新发明、新理论什么的特别感兴趣，自己也常爱在厂里搞点小名堂。

前一阶段，常听见张科长对人嚷嚷："咱厂工作科室的那套奖金制度，我看到了非改不可的地步了。是彻底的大锅饭、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5％当奖金，这5％是固定死的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各部门领导根据每人每月工作表现去决定，好像要体现多劳多得原则，还要求搞什么重赏重罚，承认差距，谈何容易?巧妇难为无米之炊呀。就这点奖金，能玩出什么花样？理论上讲是要奖勤罚懒，干好的多给，一般的少给，不好的不给。可是，你真的不给试试看？不给你造反才怪呢。结果呢，实际上是大伙基本拉平，半斤八两。有点差距也是象征性的。按理说，这奖金也不多，有什么好计较的?可是要一个钱不给，他会认为这简直就是侮辱，存心丢他的脸。唉，真是难办。一个是咱厂穷，可分的奖金本来就少；二是中国人平均惯了，爱犯红眼病。"

最近，张科长却给人们谈起了一段他的有趣经历，"改革科室奖金制度，我琢磨了好久，可就是想不出啥好点子。直到上个月，厂里派我去管理干部学院学习，参加一期中层管理人员短训班。你别说，还真有戏。有一天，他们请来一位教授，介绍了美国一个什么家的新理论，这个人叫……什么伯格，他提出一个新见解，说是企业对职工的管理，不能过于依赖高工资和高奖金，说什么金钱不是调动人的积极性的真正因素。你说怪不怪，什么都讲金钱万能的美国，这回倒说钱不灵了，真有意思。那位教授说，影响人的积极性的因素有很多，可以分为不同的类型。按重要性的顺序，他列出了一长串单子，我记不太准了，好像是最重要的是工作的挑战性。这是个洋名词，照他的解释，就是工作必须有一定的难度，不能太简单，让人轻而易举地就完成了。要有一点难度，要花一点力气，那活才有干头。再就是工作要有趣味性，要有些变化，多一点花样，别老一套，太单凋。还有，工作要给一定的自主权，给责任，要让任职者感到自自己有所成就，有所提高。还有表扬啦，与下属搞好关系啦，征求下属的意见啦，等等，我也记不全了。可一条我是记住了：工资和奖金不能真正调动人的积极性。你听见没有?金钱不重要了。这可不是我说的，是最讲金钱的美国教授说的。乍一听，让人不敢相信。可是我细想想，觉得这话；有一定的道理，他所说的那些因素确实很重要，别说美国人，我自己也很在乎这些东西。因此，我对于奖金制度不太担心了，因为我们还有更有效的法宝呢。那教授还说，他的理论也受到了批评，说他的研究对象都是工程师、会计师之类的知识分子，对别的人可能不合适。他还讲了一大

堆新鲜事，总之，这回我算是开了眼界了。"

短训班刚办完，回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终奖金了。张科长这回有了主意：“我那科里，论工作，就数小李子突出．大专生，高低也算个知识分子，聪明能干，积极认真，还能动脑子出主意想办法．我得找他谈谈。别忘了如今我学过现代管理理论了。于是，我先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重大也更有挑战性，学来的词马上都用上了，我们甚至还确定了明年对他进行考核的具体指标。最后才谈到最不要紧的事——奖金。我告诉他，这回年终奖，你跟大家一样，都是那么多。我心里挺得意的：学的新理论，我马上就能运用到实际工作中。可是，你猜怎么着?小李子竟发起火来，真的火了。他蹦起来对我说：什么，就给我那么一点？跟大伙一样？不是说我干得最好吗?说了一大堆好话：到头来，我就值那么几个钱？得啦，您那套好听的留着送给别人去吧，我才不稀罕呢。光玩花架子，不动真格的。表扬有什么用?表扬又不能当饭吃。这是怎么回事？难道我理解的理论不对吗？把我搞糊涂了。”

案例思考与讨论：

1.你认为张科长遇到了什么问题?为什么会发生这样的问题？

2.小李子为什么对张科长的奖励不感兴趣？

3.难道员工真的只为金钱工作吗？

4.就你的理解，究竟什么是调动员工积极性的因素？