项目范围管理

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项目范围管理

【本章知识重点】

★ 项目范围和产品范围：（两者之间的定义与区别）；

★ 产品描述

★ 项目选择方法

★ 项目章程：（它的作用、内容、指派项目经理的时机和批准人）

★ 范围说明、范围管理计划

★ WBS ★ ★ ★ WBS ★ ★ ）”。

⏹ ⏹ 项目范围两种范围的管理必须良好的结合，以确保项目工作所交付的是规定的产品。

5.1 启动

启动：1. 正式批准新项目；2. 批准现有项目进入下一阶段的过程。

在有些组织中，项目需要先完成需求评估、可行性研究、计划草案拟订或其它本身也需要启动的相似分析评估之后才能正式启动。有些类型的项目，特别是内部服务项目和新产品开发项目，则先非正式启动，做一些有限的工作，以便取得正式启动所需要的赞同。

以下的一项或者多项理由，是项目批准的典型依据：

⏹ 市场需求 （例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车项目）。

⏹ 营运需要 （例如，某培训公司批准新设课程项目，以增加收入）。

⏹ 客户要求 （例如，电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电）。

⏹技术进步（例如，电子公司在电脑内存改进后批准研制新视频游戏机项目）。

⏹法律要求（例如，油漆厂批准制订有毒材料使用须知项目）。

⏹社会需要（例如，某发展中国家的非政府组织批准向霍乱高发病率低收入社区提供饮用水系统、厕

所与卫生保健教育项目）。

上述激励因素又称问题、机会、或营运要求。这些名称的中心主题是：管理部门通常必须作出如何应对的决策。

5.1.1 启动的投入

1. 产品描述（Product description）

产品描述：对项目拟创造的产品或服务的特征进行文字记载。

在早期阶段，产品描述通常比较笼统，在以后的阶段中，随着产品特征的逐步阐明，其描述也就逐渐

2. 战略规划（

3.

4. 历史资料（

5.1.2

1.

⏹

⏹

以上方法往往称为决策模型。决策模型不但包括通用技术（如决策树、强制选择等），也包括专门技术（如层次分析法、逻辑框架分析等）。在较先进的模型里应用复杂的项目选择标准往往单独被视为一个项目阶段。

2. 专家判断（Expert judgement）

评估此项过程投入时，往往要求动用专家判断。具有专门知识或经过特殊培训的任何集体或个人均可提供此种专业知识，其来源包括：

◆实施组织内部的其它单位◆咨询人员◆包括客户在内的干系人。

◆专业和技术协会◆行业集团。

5.1.3 启动的产出

1. 项目章程（Project charter）

项目章程是项目的正式审批文件，它授权项目经理在项目活动中动用组织资源。

项目章程应由一位置身于项目之外，级别与项目需要相称的管理人员签发。在项目按照合同执行时，经签字的合同通常即作为卖方的项目章程。

项目章程包含：1. 本项目应满足的营运需要；2. 产品描述。

2. 明确/指定项目经理（Project manager identified/assigned）

1. 如可行的话，明确与指定项目经理越快越好；（最好）

2. 最好在项目规划大部分工作完成之前；（其次）

3. 无论如何应当在项目计划开始实施之前指定。（下限）

3. 制约因素（Constraints）

制约因素指限制项目团队选择范围的因素。例如事先确定的预算就是很可能限制项目团队在范围、人员配备、以及进度方面选择的一项制约因素。

4. 假设（

5.2

5.2.1

1. 产品描述（

2. 项目章程（

3. 制约因素（

4. 假设（

5.2.2

1. 产品分析（

2. 成本/

投资回报率(ROI )：Operating income / Investment（运营收入/ 投资）；

内部收益率(IRR )：使投资现值之和=收入现值之和的折现率；

回收期(Payback period)：收益=投资所花费的时间

3. 其它方案识别（Alternatives identification）

这是用于提出各种项目方案的诸项技术的统称。各种通用管理技术都可在此应用，其中最常用的是集思广益会与横向思维。

4. 专家判断（Expert judgement）

5.2.3 范围规划的产出

1. 范围说明书（Scope statement）

范围说明书为今后的项目决策以及在干系人中确认或建立对项目范围的共识提供了一份有案可查的依据。

随着项目的进展，范围说明书可能需要修改或完善，以反映项目范围已批准的更改。范围说明书应当包括以下内容（直接列入或者援引其它文件）：

⏹项目论证：论证项目所要满足的营运需要。项目论证为今后的利弊权衡提供了基础。

⏹项目产品：对产品描述的简要概括。

⏹项目可交付成果( Deliverable )：为了完成项目或其中一部分，而必须做出的可测量的、有形的及

可以验证的任何成果、结果或事项。可交付成果应当是有形和可测量的。

⏹项目目标：要让项目被视为取得成功所必须满足的可量化标准。项目目标至少必须包括成本、进度

和质量的量度标准。项目目标应该具有属性（如成本）、计量单位（如美元）、以及一个绝对或相

对值（如小于150万）。未量化的目标（如“客户满意”）的成功实现与否，则涉及甚大风险。

2. 辅助细节（Support detail）

3.

。

5.3

内，

5.3.1

1.

2.

3. 假设（Assumptions）

4. 其它规划产出（Other planning outputs）

应该评审其它知识领域各过程的产出，判断它们对项目范围定义是否可能产生影响。

5. 历史资料（Historical information）

范围定义过程中应考虑既往项目的历史资料。既往项目的失误与疏忽尤其有用。

5.3.2 范围定义的工具与技术

1. 工作分解结构样板（WBS templates）

既往项目的工作分解结构（WBS）往往可用为新项目的样板使用。虽然每个项目都有独特性，工作分解结构却往往可以“重复使用”，因为多数项目与另一项目总有某种程度的相似之处。例如，一个组织中大部分项目的生命期往往相同或者相似，因此每个阶段的可交付成果往往相同或者相似。

2. 分解（Decomposition）