项目管理教程第2版骆珣复习资料

软件项目管理案例教程(第2版)课后习题答案(精准版)

课后练习题答案 序--练习题 一、回答问题： 1.项目集成管理(Project Integration Management)是什么？ ?集成项目管理是项目成功的关键,它贯穿了项目的全过程，包括从初始、计划、执行、管理到结束等过程。项目集成管理在项目的整个生存期内协调项目管理 其他各管理知识域，保证项目总目标的是实现。 2.项目管理九大知识域是什么？ ?项目管理九大知识域是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、 项目集成管理。 3.项目成本管理（Project Cost management）包括哪些过程？ ?项目成本管理（Project Cost management）包括成本估算（Cost estimating），成本预算（Cost budgeting），成本控制（Cost control）等过程。 4.项目管理的五个过程组是什么？ ?项目管理的五个过程组是启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组。 5.下面活动是项目： ●野餐活动 ●集体婚礼 ●开发微软的操作系统 ●神州飞船计划 二、判断题： 6.项目开发过程中可以无限制地使用资源。（×） 7.项目具有暂时的特征。（√） 8.项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。（X） 9.过程管理与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理，项目管理用于保证 项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。（√） 10.运作管理(Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展方 向的管理。（×） 第一章练习题 一、名词解释 1.项目章程 ?项目章程（project charter）是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的

项目管理教程课后案例分析

Ⅰ、小李是一个称职的项目经理吗？ 1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项 目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩陈式组织的典型特征。 2、不合适。 3、小李是一个称职项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格 素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。 案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：⑴小李的知识广度不够。一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；⑵小李缺乏良好的性格品质。小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；⑶小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；⑷小李缺少解决问题的能力。 Ⅱ、他们应该如何启动筹集所需资金的项目？ 1、不全面。一份完整的可行性研究报告包括11项具体内容：⑴总论；⑵项目背景和发展 状况；⑶市场分析和建设规模⑷建设条件和地址选择；⑸技术方案；⑹环境保护和劳动安全；⑺企业组织和劳动定员；⑻项目实施的进度安排；⑼投资估算与资金措施；⑽财务效益；⑾可行性研究结论与建议。从以上可行性研究报告的具体内容和本案例的具体情况，可以看出，小李的可行性研究报告至少需要补充以下几方面的内容：⑴项目实施的进度安排。小李应该阐述造纸厂污水净化与综合利用项目实施知个阶段、实施的进度表以及每一阶段的费用；⑵投资估算和资金筹集措施。小李虽然说明了该项目所需的资金，但未指明资金的筹集措施以及资金的使用计划。⑶财务效益。小李应该做该项目的财务评价和国民经济评价以及该项目的实施能给社会带来何经济效益和社会效益的评价。另外，任何项目的实施都具有一定的风险性，小李还应该对该项目的实施进行风险分析以便采取应对措施；⑷可行性研究结论与建议。该项目到底是可行还是不可行，小李应该有一个交代。 2、项目究竟可行与否，还需要进一步的调查。 Ⅲ、造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗？ 答：应该按照如下步骤启动：⑴任命项目经理，组建项目团队。主要是为筹集所需资金项目选拔合适的项目经理，并招募成员、组织项目团队；⑵颁布项目章程。就是正式明确筹集所需资金项目的存在并向项目经理提供在项目活动中使用资源的权力。在该部分应该包括该项目的概况、目标、可交付成果、需求、资源、成本估算以及可行性研究等方面的内容。Ⅳ、游泳池建造项目能获利吗？ 1、不合理，因为小王只从成本角度考虑了项目的可行性，没有系统、全面地考虑其他方面。 2、老王将会考虑如下几方面：㈠游泳池建造项目在技术上是否可行；㈡游泳池建造项目实 施的风险问题；㈢游泳池建造项目所需要的资源（人力、物力、财力）如何获取；㈣游泳池建造项目能按照预定的工期完成吗？ Ⅴ、怎样进行生产线扩建项目计划的编制？ 1、项目管理一般分为五个阶段：启动、计划、执行、控制和收尾。从案例中情形看，该项 目已经决定开始，正进入项目的计划阶段。 2、我准备按以下程序编制这个扩建项目的计划：⑴定义项目的目标并进行目标分解；⑵进 行任务分解和排序；⑶对各项任务所需时间进行估算；⑷描绘活动之间的次序和相互依

工程项目的采购管理

工程项目的采购管理 根据我国建设部第93号令《建设工程勘察设计企业资质管理规定》的规定，工程设计资质分为工程设计综合资质、工程设计行业资质、工程设计专项资质。现代建设工程投资规模较大，技术含量不断提高，建设周期长，设备材料型号规格多、价格变化快，新型建材如雨后春笋，这些导致具有综合资质或行业资质的设计院针对专业工程的设计大大不如具有工程设计专项资质的设计院的完美、经济、实用。施工图存在设计不到位的现象很普遍，深度不够，产生设计变更、签证的内容和数量增加，会造成投标时的优惠让利幅度缩小，无形中给了承包商堤内损失堤外补的机会。所以强调设计的深度、精度、减少设计变更是控制投资的有效途径之一。再者，合同条款的科学性、严谨性和完整性同样取决于设计深度，设计深度的不够造成工程合同不可能对整个施工期间可能出现的情况作出完整的预见和约定。此外，实施过程中，由于主客观条件的变化也会给整个施工过程带来不确定的因素，严重影响业主对投资、进度、质量目标的管理。专业深化设计的必要性由此可见,专业深化设计是现代建设工程的总趋势。 为了使专业分包工程的有效管理达到预期目标，应重点做好三个阶段工作： 设计阶段 专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分包内容。“天诚大厦”建筑面积1 8000平方米，总高92米，共24层，写字楼，地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%。这是对分包工程深化设计的有效管理，控制了投资。 实施阶段 在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、投资、安全、环保控制，

软件项目管理案例教程(第2版)课后习题答案(精准版)

课后练习题答案 第三章练习题 一、选择题 1.快速跟进是指（A ） A.采用并行执行任务，加速项目进展 B.用一个任务取代另外的任务 C.如有可能，减少任务数量 D.减轻项目风险 2.赶工一个任务时，你应该关注（C ） A.尽可能多的任务 B.非关键任务 C.加速执行关键路径上的任务 D.通过成本最低化加速执行任务 3.“软件编码完成之后，我才可以对它进行软件测试”,这句话说明了哪种依赖关系？ （ A ） A.强制性依赖关系 B.软逻辑关系 C.外部依赖关系 D.里程碑 4.如果用户提供的环境设备需要５月１０日到位，所以环境测试安排在５月１０日以 后，这种活动安排的依赖依据是：（C） A.强制性依赖关系 B.软逻辑关系 C.外部依赖关系 D.里程碑 5.对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天 完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是介于10 天到16天的概率是（B ） A.50% B.68.3% C.70% D.99.7% 6.下面哪项将延长项目的进度？（A） https://www.360docs.net/doc/b010041343.html,g B.Lead C.赶工 D.快速跟进 7.关于浮动，下面除了哪个都是不正确的？（D） A.每个任务都有浮动 B.只有复杂的项目有浮动 C.浮动是在不增加项目成本的条件下，一个活动可以延迟的时间量

D.浮动是在不影响项目完成时间的前提下，一个活动可以延迟的时间量 8.资源平衡最好用于（C ）活动 A.时间很紧的 B.按时的 C.非关键路径 D.关键路径 9.下面哪项可以决定进度的灵活性(B ) A.PERT B.Total float C.ADM D.赶工 二、根据表3-11和图3-32，采用PERT方法估算，说明项目在20天内完成的概率的近似值？ 图3-32：项目网络图 表3-11: PERT方法估计项目历时 均值=（8+24+4*10）/6+（1+9+4*5）/6=17，标准差=（约等于）3 所以，17+3=20天完成的概率大概是84.2%。 第四章练习题 一、选择题 1.（A）是用系统的功能数量来测量其规模，与实现产品所使用的语言和技术没有关系 的。（） A.功能点 B.对象点 C.代码行 D.用例点 2.如果你是某项目的项目经理，你已经估算出每个单元的成本是￥129。这个项目一共有 1200单元，你采用什么估算方法？( D ) A.自下而上估算法 B.类比估算法

项目管理教材策划方案

项目治理阅读材料

项目治理历史简介 想象一下：你公司的一个重要客户托付你完成一项复杂的全球性市场研究，以作为全球拓展战略的基础。或者你将负责一项产品的开发，该产品将会决定你们公司是否有上市的能力。或者你负责处理你们公司与另外一家公司的合并。在进一步想象一下，在上述这些情景中，你同意的预算专门紧，进度安排专门精确。如此，你就参与了项目---同时，是项目治理。你必须得依照进度表和预算来完成交付物，通常情况下，进度安排得是特不紧，预算也是固定的。 因为项目治理的重点是特定的结果（交付物）、时刻和（进度表），资源（资金，人员等），故有一系列的技术和过程来关心人们有效地治理这些方面。本模块将向各位介绍这些技术和过程。项目治理的起源 弗雷德里克.泰勒（1856-1915）是第一个科学地研究”工

作”的人，同时也是第一个考虑流程设计的人。直到二十世纪五十年代初期，许多项目治理方法才汇合成一套一系统：如此极为复杂的努力要紧是因为美画国防部为了开发北极星导弹。包括享利.甘特为治理军队的后勤而创建的甘特图在内，这些方法对如何治理专家进行工作的交接、如何治理进度表等方面所牵涉到的错综复杂的事物而方刺至关重要的。可喜爱靉毫不夸张地讲，处于这些努力的中心位置的是项目的”作战室”，赫然陈列着巨大的打算评审（PERT）图。 紧随着军队步伐的是汽车行业和电影行业,以及私营的和公用的工程组织.所有的行业和组织都需要制造独一无二的结果,他们发觉项目治理技术关心跨职能的团队定义/治理和执行那些为了达到这些目标而需进行的工作.早期采取项目治理的实践者除了运用诸如直方图和网络图这类的技术外,还运用了项目生命周期的概念,并在生成更为复杂的工作任务分析表(工作任务分析表:work breakdown structure)时，汲取了这种概念。工作任务分析表综合确定了为了达到某个目标而需完成的单项任务。 最近，随着新的项目治理方法（如：如何创建跨职能的进度表、治理共享的资源、调节项目组合）涌现，个人电脑的广泛使用以及项目治理软件工具的复杂程度和有效性的增加，解决不同

【项目管理知识】浅谈工程项目的采购管理

浅谈工程项目的采购管理 采购管理是工程项目建设的物质基础，是项目执行过程中关键的一步。项目采购管理至少应当注意以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。 采购一词是从Procurement翻译而来，意为努力获得或设法搞到。它不同于一般意义上的商品购买，包括以不同的方式从组织外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。项目的采购则可以定义从项目组织外部获取产品（包括货物和服务）的整个过程。 对于工程项目来说，设备、材料的采购费用大约占项目总投资的 50％―60％。同时，采购交货的进度又直接影响项目的进度；采购质量的好坏也制约着项目质量的高低，并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。由此可见，采购管理是工程项目管理中的重要组成部分，它不但是工程项目建设的物质基础，而且还是执行中的一个关键步骤。 项目采购是一项很复杂的工作。项目采购管理时，至少应当做到以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。 1、搞清采购的基本流程 项目采购工作包括从组织建立开始，经采买、催交、检验、直到后一批产品通过检验为止的全部工作。项目采购管理可以分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。不同的阶段侧重点不同，准备阶段主要工作有建立组织、需求分析、熟悉市场、确定采购战略和编制采购计划；实施阶段主要工作包括接收请购文件、确定合格供应商、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签定合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等；收

尾阶段工作主要有交接、材料处理、资料归档和采购总结等。具体的工作流程如图1所示。 说明： 1、多批次采购时，第二次以后的采购一般从“接收请购文件”开始，至“交接”处结束；后一个批次的产品交接结束后，才能进入到“资料归档”和“材料处理”阶段； 2、“资料归档、材料处理和采购总结”通常在项目临近结束时进行； 3、采购方式通常从“询价”或“招标”中选择其一。 2、强化全流程成本意识 全流程成本意识，即是说，成本的降低关注的不只是某一产品直接成本的下降，而是着眼于项目建设的大局，以项目总体成本的降低为标准。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、快速及时的供应、可靠的货源保证、节约的组织成本等也属于成本上的利益。降低采购成本还要考虑其它“利益相关者”的收益，不能只看采购直接成本的降低，要从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。

软件项目管理案例教程课后习题答案第2版

软件项目管理案例教程习题答案 第0章软件项目管理概述 1、项目集成管理是什么？ 项目集成管理是在项目的整个生存期内，协调项目管理其他各管理知识域，将项目管理的方方面面集成为一个有机整体，保证项目的总目标的实现。项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。包括的过程包括：项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。 项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调，他不是所有项目组成元素的简单相加。 2、项目管理的9大知识领域是什么？ 1）项目集成管理 2）项目范围管理 3）项目时间管理 4）项目成本管理 5）项目质量管理 6）项目人力资源管理 7）项目沟通管理 8）项目风险管理 9）项目采购管理 3、项目的成本管理包括哪些过程？ 包括成本估算、成本预算、成本控制等过程 4、项目管理的5个过程组是什么？ 启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组 5. 判断下面活动哪些是项目？ 上课 野餐活动√ 集体婚礼√ 社区保安 开发微软的操作系统√ 每天的卫生保洁 神州飞船计划√ 二、判断题 1. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。（X ） 2. 项目具有暂时的特征。（√） 3. 项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。（X ） 4. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项很重要的管理，项目管理用于保证项目的成功，

而过程管理用于管理最佳实践。（√） 5. 运作管理(Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展方向的管理。（√） 第1章软件项目初始过程 一、名次解释 1．项目章程 项目章程是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。严格地说，姓名章程包扩开始一个项目或项目阶段的正式授权，但是通常而言，在每个项目阶段都对项目进行一次授权的做法并不多见。 项目章程是一个正式的文档，它正式的认可一个项目的有效性，并指出项目的目标和管理方向。它授权项目经理来完成项目，从而保证项目经理可以组织资源用于项目活动。项目章程由项目发起人、出资人或者高层管理人员签发。 2．项目建议书 即项目投标书。主要按招标文件的内容和要求，详细描述我方的解决方案和报价，一般来说，软件系统的标书书写要包含需求分析、竞价设计方案、系统功能模块、软硬件选型、培训与技术支持、报价等几大部分。同时给出我方凡能代表公司实力、能力的各类证明文件，能提供的尽量提供，最大限度地将自己推荐出去。 二、选择题 1. 项目建议书是哪个阶段开发的文档（C ） A. 项目执行阶段 B. 项目结尾阶段 C. 项目初始阶段 D. 项目计划阶段 2. 项目章程（A ） A. 明确了项目经理 B. 确定了项目的质量标准 C. 明确了团队的纪律 D. 定义了项目需求 3. 对于风险比较大的项目，最好选择（C ）生存期模型， A. 瀑布模型 B. 原型 C. 螺旋模型 D. V模型 4. 开发项目建议书的目的是为了（B ）

哈佛商学院项目管理教程

案例 在你开始进行情景模拟之前，请先熟悉一下背景及主要人物。 情景模拟是一套互动式的案例研究,有多种可能的结果。你的选择将会决定案例的展开过程和结果……有的结果相对来说更成功！ 情景模拟的各种场景会在课文中出现。若条件允许，请点击“声音播放”或“情景播放”按钮观看多媒体版本。 一、背景 国际金融公司在全球金融服务业中正在变得举足轻重。 随着它的快速发展，有关信息在各细分市场及地理区域间的随时交流减少了。该公司在其最近一份分析报告中指出：国际市场信息的相互交流才是国际金融公司持续发展的关键。 因此，该公司的首要任务就是要在全球范围内改善信息交流。解决该问题的一个“双刃剑”包括对公司全球电讯网络的彻底检修和一次大规模机构重组以形成团队。以前按专业组建的各个部门要被改组，从而为全球的各个客户提供服务。目前最流行的口号是“关系管理”和“协同工作”。而非正式的说法是“信息共享”。 全球客户总监迈克·塔卡达已经把他的新部门编组成三个工作组，这三个工作组将为国际金融公司世界各地的客户提供综合性的服务。迈克打算组建一个跨部门的“系统团队”，用以检测他的部门需要做哪些改进以提高全球性的沟通能力。当核心部门——信息技术部——对改进公司电讯网络做出成本很高的重要决策时，将采纳系统团队的建议。 路易丝·莫斯是迈克·塔卡达的直接下属，负责管理固定收入产品工作组。迈克让路易丝来组建这个跨部门的系统团队并且监督其工作进展。 路易丝请自己工作组中的可靠成员奥斯陆·夏普来领导这个团队。 路易丝还请了她自己组中的另一名成员贝特西·布赖特来为这个团队效力。 你的任务就是帮助路易丝·莫斯指导系统团队(特别是贝特西·布赖特)，让他们在公司企业文化的转变过程中尝试着协同工作。 二、人物

软件项目管理案例教程(第2版)课后习题答案(详细版)

课后练习题答案 序-- 练习题 一、回答问题： 1.项目集成管理 (Project Integration Management) 是什么？ 集成项目管理是项目成功的关键 ,它贯穿了项目的全过程，包括从初始、计 划、执行、管理到结束等过程。项目集成管理在项目的整个生存期内协调项 目管理其他各管理知识域，保证项目总目标的是实现。 2.项目管理九大知识域是什么？ 项目管理九大知识域是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目 质量管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、 项目集成管理。 3.项目成本管理（ Project Cost management）包括哪些过程？ 项目成本管理（ Project Cost management ）包括成本估算（Cost estimating），成本预算（ Cost budgeting），成本控制（ Cost control）等 过程。 4.项目管理的五个过程组是什么？ 项目管理的五个过程组是启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、 收尾过程组。 5.下面活动是项目： 野餐活动 集体婚礼 开发微软的操作系统 神州飞船计划 二、判断题： 6. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。（×） 7.项目具有暂时的特征。（√） 8.项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。（ X ） 9. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理，项目管理用于保证 项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。（√） 10.运作管理 (Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展 方向的管理。（×） 第一章练习题 一、名词解释 1.项目章程 项目章程（ project charter ）是指项目执行组织高层批准的一份以书面签 署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目 目标的概述等。

工程总承包项目采购管理

工程总承包项目采购管理 总承包项目采购管理是项目执过程中的重要工作，它能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。采购工作应遵循公平、公开、公正的原则，选定供货商。保证按总承包项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。 1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围 1．1采购部的岗位设置 项目采购部的岗位设置如下图所示。 1．2采购部的岗位职责范围 (1)采购部经理 项目采购经理在项目总经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进度、费用、质量和安全、环保目标。总承包商与供应商之间的日常工作联系，由采购部经理归口管理。采购部经理的主要职责和任务如下： >协调与业主、监理、工程部、设计部和施工部等的关系。 >编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法，采购特殊问题。 >根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据采购预算，编制采购用款计划。 >协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件。 >组织编制设备、材料询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。 >选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审，推荐中标供应商。 >组织项目采购成员完成对供应商的催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。 >负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。 >负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。 >组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告。

一建项目管理教材

一建项目管理教材 1、项目决定命运法则。 项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。 项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验;技术人员和专业骨干的素质;设备的先进性和配套能力;财务状况;测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。 孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。

在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。 组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。 5、胜负在工期，成败在质量。 项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。质量决定数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6、海恩法则。 即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还

(项目管理)项目采购管理

单选： 1 世界银行的现任行长是谁 A 詹姆斯沃尔芬森 B 保罗沃尔福威茨 C 尤金迈耶 D 罗伯特·B·佐利克 正确答案：D 2 世行成立初期的宗旨是什么 A 致力于战后欧洲复兴 B 继续确立美国的经济地位 C 帮助发展中国家 D 以上三项 正确答案：A 3 第一个从世界银行得到贷款的国家是哪个国家 A 美国 B 法国 C 英国 D 德国 正确答案：B 4 １９９４年７月，该行在一份题为“学习过去，拥抱未来”的报告中为该行未来的发展确定了６项原则，以下不是这六项原则之一的是 A 提高向发展项目提供贷款的选择性 B 扩大贷款项目对经济发展的总体影响 C 消除官僚主义，讲究实效 D 帮助欠发达成员国实现经济发展 正确答案：D 5 世界银行的资金来源不包括 A 各成员国缴纳的股金 B 向国际金融市场借款 C 发行债券和收取贷款利息 D 各成员国的捐款 正确答案：D 6 中国什么时候恢复了在世界银行的合法席位。 A 1981年5月 B 1982年5月 C 1979年5月 D 1980年5月 正确答案：D 7 项目采购管理所涉及的服务对象是 A 工程领域 B 各个经济和社会领域 C 艺术领域 D 学习领域 正确答案：B 8 采购的目的严格来讲是什么

A 购买一些东西 B 选择东西 C 规定采购控制以及选择、评价和重新选择供应商的内容和方法，确保采购产品符合规定的要求。 D 对所选事项进行检查 正确答案：C 9 采购所涉及的范围是 A 各种服务 B 工程商品 C 金融商品 D 适用于本公司生产所需原辅料的采购以及向本公司提供产品的供应商的选择和评价。 正确答案：D 10 从买卖方的关系来看，项目采购是以谁的角度在看问题 A 买方 B 卖方 C 中间商 D 其他人 正确答案：A 11 开标由（）主持 A 政府主管部门 B 招标人 C 公证机关 D 评标委员会 正确答案：B 12 评标机构由招标单位与技术、经济专家组成，人数为不少于（）人的奇数。 A 5人 B 7人 C 4人 D 6人 正确答案：A 13 下列不属于工程项目招标方式的是 A 非公开招标 B 公开招标 C 邀请招标 D 谈判招标 正确答案：A 14 投标有效期即从投标截止日起到公布中标日为止的一段时间，按照国际惯例，一般为（）天，通常不应超过182天。 A ６０～９０ B ９０～１２０ C １２０～１５０ D １５０～１８０ 正确答案：B 15 投标人须知包括六部分：总则、招标文件、投标书的准备、（）、开标与评标、授予合同。

软件项目管理案例教程课后习题答案

第一章 二、判断题 1、搬家属于项目。（√） 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。（×） 3、过程管理就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。（√） 4、项目具有临时性的特征。（√） 5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。（×） 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。（×） 三、选择题 1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C） A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。 C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。 D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。 2、下列选项中最能体现项目的特征（C） A．运用进度计划技巧B．整合范围与成本C．确定期限D．利用网络进行跟踪 3、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D） A．由人来做B．受限于有限的资源C．需要规划、执行和控制D．都是重复性工作 4、项目经理的职责不包括（D） A．开发计划 B.组织实施 C.项目控制 D.提供资金 5、下列选项中属于项目的是（C） A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 6、下列选项中正确的是（C） A．一个项目具有明确的目标而且周期不限 B．一个项目一旦确定就不会发生变更 C．每个项目都有自己的独特性 D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成 7、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合 8、（B）是一系列伴随着项目的进行而进行，目的是确保项目能够达到期望结果的一系列管理行为。 A．人力资源管理 B.项目管理 C.软件项目管理 D.需求管理 9、下列活动中不是项目的是（C） A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统 10、下列选项中不是项目的特征的是（C） A.项目具有明确的目标 B.项目具有限定的周期 C.项目可以重复进行 D.项目对资源成本具有约束性 第二章 二、判断题 1、项目初始阶段甲方为软件开发方，乙方为顾客。（×）

建筑工程采购管理制度

公司采购部流程管理制度 采购制度严格按照公司的质量体系要求。采购过程简化，程序可循，做到有据可查，防范风险，降低成本。 一、采购计划 采购部负责制订公司采购计划，接到采购计划报公司总经理批准后，确保各项采购任务完成，其中包括工程采购，物质采购和工具采购等。 1、采购申请单下达： 工程项目采购申请单由项目经理签字确认，交于公司采购部，采购部核实仓库库存，递交公司总经理审查批复后统一下达采购部。采购计划单中应标明：工程名称、产品名称、数量、型号、及相关技术参数、备（推）选厂家等。 2、采购计划单变更： 非该项目项目经理下达的采购计划概不采购。采购计划变更（其中包括数量增减、型号更改、增减项目等）需由项目经理签字确认，采购部接到变更通知，需要和工程合同进行校核，内容和工程合同一致报总经理批复，不一致及时登记备案汇报总经理，以便日后追加工程款。 3、采购时效管理： 所有采购计划根据工程具体情况，确定哪些材料先到位，哪些材料订货周期长，力争做到材料不耽误工程进度的前提下，材料及时到位，不挤占、积压公司采购货款。所有下达的采购计划

在供应商供货期没有变更的情况下按采购计划规定的时间完成任务，做到及时采购、及时跟踪、及时发货、及时反馈现场收货情况以及材料使用情况。 4、建立工程采购档案： 将采购相关资料由电子文档和书面文档分项管理，每一年的工程采购合同与工程清单统一管理：工程询价单、直接采购清单设备报价单统一管理。供应商合同根据具体工程统一管理，直接采购部分根据具体采购人直接管理。 二、采购 平时多熟悉和掌握公司所需的各类物质的名称、型号、规格、单价、用途、产地等。浏览相关网站，按时按量按质完成采购供应计划指标，积极开拓货源市场，做到货比三家，控制降低采购成本。对于特殊产品采购，按合同约定要求厂方提供相关证件或检测报告。采购活动具体实施分为询价、比价、议价、供应商管理等四个方面： 1、询价： 询价可以通过多种方式，包括网络查询，直接寻找供应商，供应商自我推销，展会等形式。确定部分适合长期合作的合作伙伴同时，也要不断开拓新的供应商，寻找新的产品。对于物资采购产品根据市场行情合理报价，对于所报价产品进行及时沟通，说明价格涨落的原因以及供货周期，对于用户指定而市场面临淘汰的产品，因推荐新产品（若对方坚持，应说明存在的质量问题

工程项目管理教材

第一章项目分析 0 1.1项目概况 0 1.1.1项目基本情况 0 1.1.2项目实施环境 (1) 1.1.3项目目标 (2) 1.2项目总平面图见附图（图1—2总平面图） (2) 1.3项目管理的特点和难点 (2) 1.4建设方式及进度安排 (3) 第二章项目的范围划分和组织结构 (5) 2.1项目总平面图与各标段项目平面图。见附图 (5) 2.2总承包商施工范围划分 (5) 2.2.1划分原则 (5) 2.2.2划分方案 (5) 2.3建设项目的项目结构分解 (6) 2.4整个项目开发过程中各单位的组织架构、职责及管理关系。 (7) 2.5业主方管理的组织结构 (7) 2.6项目实施主体选择与控制 (8) 2.6.1监理公司 (8) 2.6.3勘察设计公司 (9) 第三章项目实施计划投资估算融资方案 (10) 3.1项目投资方案 (10) 3.2项目投资估算 (11) 3.3资金筹措、投资计划及借款利息 (12) 3.4投资风险分析 (13) 3.4.1房地产投资风险的类型 (13) 3.4.2该项目的主要风险和规避措施 (14) 第四章项目实施过程中的控制 (15) 4.1进度控制 (15) 4.1.1进度控制的目的 (15) 4.1.2进度控制方案的编制 (15) 4.1.3工程进度的检查 (16) 4.1.4进度偏差原因的分析 (17) 4.1.5工程进度计划的调整 (17) 4.2质量控制 (18) 4.2.1投资决策阶段质量控制 (18) 4.2.2设计阶段的质量控制 (18) 4.2.3工程项目施工阶段的质量控制 (19) 4.3成本控制 (21) 4.3.1项目策划阶段的成本控制 (21) 4.3.2项目设计阶段的成本控制 (21) 4.3.3发包、施工阶段的成本控制 (22) 4.3.4项目销售阶段的成本控制 (22) 4.4合同管理 (22)

现代项目管理教程

内容推荐 《21世纪项目管理系列教材：现代项目管理教程（第3版）》对现代项目管理的形成、发展、体系、模式、实践作了简明深刻的阐述。全书内容包括：系统与系统工程、项目与项目管理、项目管理知识体系、项目管理内容分解、项目管理工具方法、项目可行性论证、项目收尾、项目管理软件介绍、项目管理实践等，采用幻灯片形式安排内容，并辅以大量图表。 《21世纪项目管理系列教材：现代项目管理教程（第3版）》的特点是知识信息量大，内容简明精炼，略去不必要的文字论述，通过轻松阅读，可提高读者获取知识的效率。本书适宜各类学生、管理人员及对项目管理感兴趣的读者阅读或作教材、教学参考书使用。 作者简介 刘国靖(1967～)，管理科学与工程学科博士、高级工程师。著有《现代项目管理》等。目录 基础篇 第1章现代管理与项目管理理念 1.1 现代管理理念 1.2 项目管理理念 1.3 示例：IBM公司的项目管理 第2章项目与项目管理基础 2.1 项目 2.2 项目管理 2.3 示例：美国联合碳化物公司项目实施八段法 第3章项目组织管理 3.1 项目组织 3.2 项目团队 3.3 项目负责人 3.4 项目人力资源管理 3.5 项目管理文化 3.6 示例：联想的IT项目管理 方法篇 第4章项目选择与项目确定 4.1 项目来源与项目选择 4.2 项目论证 4.3 项目前评估 4.4 项目立项决策 4.5 示例：公共投资管理应力争“八避免” 第5章项目融资管理 5.1 项目融资概述

5.2 项目融资的资金来源与基本方式 5.3 项目融资担保 5.4 项目融资文件 5.5 示例：某省体育设施建设项目融资方式构想第6章项目启动与项目计划 6.1 项目描述与启动 6.2 项目范围计划 6.3 项目时间进程计划 6.4 项目信息与沟通计划 6.5 项目质量计划 6.6 项目资源与费用计划 6.7 项目采购计划 6.8 项目风险管理计划 6.9 示例：某企业集团项目建议报告表 第7章项目监控 7.1 项目监控基础 7.2 项目进程监控 7.3 项目资源费用监控 7.4 项目质量监控 7.5 项目风险监控 7.6 示例：重大项目执行跟踪管理系统简介 第8章项目综合管理 8.1 项目招投标与合同管理 8.2 项目知识管理 8.3 项目变更管理 8.4 项目实施要素管理 8.5 项目现场与环境管理 8.6 项目监督 8.7 某大型工程建设企业集团重大项目群管理模式第9章项目收尾、验收与项目后评价 9.1 项目收尾 9.2 项目验收 9.3 项目后评价 9.4 某企业集成产品开发管理体系建设 实践篇 第10章成功的项目管理模式介绍 10.1 成功的企业项目管理模式介绍

EPC总承包项目工程项目采购岗位设置职责和任务管理办法

EPC总承包项目工程项目采购岗位设置职责和任务管理办法 6.1.1 岗位设置 项目采购一般设置采购经理、综合管理工程师、采买工程师、催交工程师、检验工程师及运输工程师、仓库保管员等岗位。 6.1.2 岗位职责 6.1.2.1 采购经理 (1) 在项目经理领导下，负责组织、指导和协调项目的采购工作，对项目采购的货物的质量、进度及费用全面负责。 (2) 组织编制采购实施计划，管理和协调采购工作包括采买、催交、检验、分包、运输、安排制造厂商现场服务。 (3) 负责组织采购工作的各岗位工程师贯彻公司质量体系文件及采购手册，并保证其有效实施。 (4) 对采购货物的质量记录完整性负责。 (5) 向业主提供供货商评估报告，并负责获得批准。 (6) 审查询价文件是否能满足询价的要求。 (7) 对采购的全过程进行控制，例如：采购的评标，参加重要设备、关键设备、大宗材料供货商的开工会、催货及检验。 (8) 负责评审与供货商签订的订货合同，并处理与采购有关的各项问题。 (9) 有一定的协调、组织能力，协调好业主、采购、供

货商的关系，并在所采购的货物出现问题时具备应急处理能力。 (10) 对不符合订货合同的货物提出纠正方法和措施。 (11) 向项目经理提供装运计划。 (12) 在执行有关标准、规定等采购专业方面，除工程合同特别规定外，要接受工程建设部的领导。 (13) 为人公正、行为廉洁，能在采购工作中起带头作用。 (14) 项目结束后,向项目经理提交项目采购总结报告。 (15) 采购副经理要协助采购经理完成以上逐项工作。 6.1.2.2 综合管理工程师 (1) 在采购经理的领导下，根据项目总计划及施工计划编制采购实施计划和采买、催交、检验、运输等项工作的进度计划。 (2) 数据统计分析和编制采购状态报告。 (3) 根据货物采购情况编写采购月报表交采购经理审批。 (4) 采购订货合同及文件资料管理。 (5) 协助项目经理作好费用控制，每月进行采购费用计划报告。 (6) 如在现场，要参加每周的调度会，了解采购货物的到货情况及安装进度对到货的要求。

项目管理学科专业教材

项目管理 第一章绪论 项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。 本章将对几个关键术语进行定义和解释，并且给出全文的梗概，主要包括以下几个主要内容： 1． 1本文的目的 1． 2什么是项目 1． 3什么是项目管理 1． 4与其它管理方式的联系 1． 5相关的工作 1．1本文的目的 本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。"普遍认可"意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。但是，"普遍认可"并不是说这些理论和实践经验可以或者应该适用于所有的项目。什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做出决定。 作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。 本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此） · 项目经理和项目组的其他人员

· 项目的客户和其他项目涉外人员 · 项目经理的主管 · 有下属参与项目工作的部门经理 · 进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者 · 项目管理及相关领域的顾问和专家 · 对项目管理人员进行培训的培训师 由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。附录E 所讨论的是对项目管理应用的扩展，附录F给出了有关项目管理上的进一步的信息采源。 本文也被项目管理研究院采纳，作为其学科专业发展计划的常用教材，包括： · 项目管理专业人员资格认证 · 项目管理教育等级认证 1．2什么是项目 需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有许多共同特征，比如： ·需要由人来完成。 ·受到有限资源的限制。 ·需要计划、执行、控制。 具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的。我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义--项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。

工程项目的采购管理

工程项目的采购管理 设计阶段 专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分包内容。“天诚大厦”建筑面积18000平方米，总高92米，共24层，写字楼，地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%.这是对分包工程深化设计的有效管理，控制了投资。 实施阶段 在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、投资、安全、环保控制，合同和信息管理，建设单位、施工单位和中介服务机构的关系协调做为重点工作来进行组织实施。具体在组织措施、技术措施、经济措施、合同措施四个方面进行有效控制。 1、组织措施： 首先，要加强组织管理措施的有效控制，建立机构，制定制度和运行机制，明确监督和控制人员任务和职责，不断完善项目管理组织保证体系、业主项目管理班子，是做好五控制，二管理，一协调的基础。其次，细化管理责任，落实到人。要以项目经理牵头，项目工程师为主，项目其他人员共同参与，各负其责，建立健全管理的各项基础工作。再者，工作关系应用心打造，用德维系，用法规则。现场管理人员要七忌：一忌不讲原则，一团和气；二忌不讲礼仪，高高在上；三忌不出主意，光挑毛病；四忌不担责任，推脱问题；五忌不看成绩，凡事挑剔；六忌不懂装懂，生搬硬套；七忌不讲立场，堕落腐化。 2、技术措施。 技术措施是多方面的，主要抓好四个环节： （1）安全：多工种交叉作业，增加了安全生产管理难度，在做好总包与分包之间安全管理协调工作外，强化专业分包单位安全管理，落实“谁施工，谁负责”安全管理责任。随着工程进展，建立完善总包对分包管理、分包自行安全管理的二级安全管理体系，并组成由总包和各专业分包单位（水电安装、消防通风、幕墙、装饰装修、避雷、施工用电等）专职管理员和安全员参加的项目安全管理组织，增强安全管理力量，加强分包商与总承包商工作上相关节点的协调配合。通过以上事前控制有效避免了分包商与总承包商在安全质量上的纠纷。 （2）材料采购环节：材料设备采购要“货比三家”，以质量价格比选定供应方。 （3）工程延误环节：主要分部分项工程的实际施工进度，工程主要材料、设备进退场时间及业主原因造成的延期开工、暂停开工造成工期延误的签证、不同时期完成的工作量、工程量的增加，其材料价格肯定不同，应及时明确，以免发生扯皮现象。 （4）隐蔽工程环节：在实施组织设计和施工方案过程中，尤其要把好隐蔽工程的签认关。该工作也是投资控制的重点工作。此类签证资料一旦缺少将难以完成验收和结算。如以