整合管理--4w1h
管理工具简介(5W1H,PDCA,ECRS)
例如：对于公司检修而言，编写方案 在p阶段，p阶段又有自己的pdca
1、现状分析（P）
2、编写方案（D)
3、方案检查 (C) 4、方案完善、定稿 (A)
二.PDCA-特点
特点之三——大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步
上升的过程。
特点之四——统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解
实施（do）：又称执行，是指依 照计划推行
一种情况是做对的事(Do Right Thing) 另一种情况把事做对(Do Thing Right) 做事的优先次序，首先要找对问题，
做对计划，然后再把计划的事做好做 对，执行出真知。
二.PDCA-特点
特点之一——周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环
据以设计行动的方案，使能实现预期的目标 2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析 产生问题的原因；找出其中主要原
因；拟订措施计划（预计效果）四 个步骤。
查核(Check)指确认是否依计划的进 度在实行，以及是否达成预定的计划
PDCA 内容
追踪计划是否落实，执行是否彻底， 预期效果是否体现；如执行过程效果不 良，马上考虑修改计划，作第二次改善， 再确认效果。
谢 谢 大 家 020 6:35 AM10/4/2020 6:35 AM20.10.420.10.4
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。4-Oct-204 Oct ober 202020.10.4
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Sunday, October 04, 20204-O
整合管理体系及发展
过程
预
提供
期
顾客
产品
基本管理方法：过程方法
整合管理体系的实践
基础管理系统（体系/平台）的构建、应用： ——系统管理的思维、理念； ——系统的整合、统一； ——通过系统做到管理的简约、全面、有效、高效； ——建立系统的管理平台（基础管理平台）。 管理系统模式：
模式一
模式二
一体化管理的实践—构成框架
引言 1 范围 2 规范性引用文件 3 术语和定义 4 整合管理体系基础 5 组织的 环境 （组织及环境、相关方需求和期望） 6 领导 （作用和承诺、战略和方针、职责权限） 7 策划 （风险控制措施、目标及管理方案） 8 支持活动 （资源、能力、意识、交流、文件化信息） 9 运行 （运行、应急） 10 绩效评价 （监视、测量、分析、评审、合规性评价、 内审、管理评审） 11 改进 （不符合及纠正措施、预防措施、持续改进）
整合管理体系及发展
北京 2014.3.27
整合管理体系的认识
组织
（ISO9000）
和
一组人员
一组设施
职责和权限得到安排的
整合管理体系的认识
可以理解：
• 一个组织有确定的“一组人员及设施”，有且只能有一个 管理体系；
• 一个统一的管理体系可以足不同准则的要求（！）；
• 建立整合管理体系是合理的、可行的； • 建立整合管理体系是有意义的：
管理更统一、协调、高效、有效
减少资源投入
提高组织的竞争能力
整合管理体系的认识
管理内容
——企业的业务性质决定管理内容 ——管理内容：目标、流程、职能及规范
“管理不忘本”
——除非企业的产品、业务、职能发生变化，否则无论外部 要求（标准及其他要求）怎么变化，基础管理不变。
5w1h分析法
5w1h分析法5w1h析法（5w1hAnalysisMethod）是一项经典的决策分析方法，以数字5个“W”字首和1个“H”字首的缩写形式表示，并以此作为所分析决策的基础模型，其英文全称是What, When, Where, Who, Why, and How，分别代表：“什么（What）”、“何时（When）”、“何地（Where）”、“谁（Who）”、“为什么（Why）”、“怎么办（How）”，其中，5个“W”代表要求搜集和分析有关信息，而1个“H”则要求提出建议和措施。
5w1h析法具有多种应用场合，可以将其运用于事件分析、产品分析、行业分析、项目管理、策略分析、决策分析等等。
通过合键信息分析，收集、归纳、总结出最适合的解决方案，以达到决策分析的最终目的。
一、5W1H分析的由来5W1H析法源于20世纪50年代美国的“几何优化模型”，是当时发展出来的一种解决决策问题的独特方法，其模型的灵感来自亚当斯密（Adam Smith）提出的“自然利润原理”，把决策问题解决的方法称为“最优化方案”，可通过对关键信息进行系统分析归类，构建出一个确定的决策模型。
5W1H析法的出现，解决了许多高层管理人员在解决决策问题时所面临的困境，并迅速得到了业内人士和企业界人士的无限依赖，成为当今最常用的解决决策问题的一项策略性方法。
二、5W1H分析法在决策分析中的应用1、What：此处引入分析问题，将整个问题抽象分解成关键要素，最大程度概括整个问题。
2、When：此处给出分析时间节点，定义分析问题的终止时间。
3、Where：此处给出分析范围，定义分析的范围，包括地域、类别、层级等信息。
4、Who：此处给出分析当事人，定义分析的参与者，即影响分析的第三方及参与该分析的人员。
5、Why：此处给出分析目的，定义分析的最终目的，并确定此分析所关注的要素。
6、How：此处给出分析方案，定义分析可采用的方法，以及决策所采取的行动。
pmp 知识领域4w1h
指导成本管理知识领域 对完成活动所需资源的可能成本 制定一个衡量项目成本绩效的标尺， 用规定的成本，成功完成项目
why
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
其他过程如何开展
进行量化评估 作用：确定完成 根据预算来考核项目成本绩效 作用：
为什么做
项目工作所需的成本数额
确定成本基准，据此监督和控制项目
绩效 项目经理带领项目管理 项目经理带领项目管理团队/项 项目经理带领项目管理团队/项目团队 项目管理团队/项目团队（如果
who 谁来做
团队/项目团队（如果项 目团队（如果项目规模比较小的 （如果项目规模比较小的话）制定， 项目规模比较小的话）
目规模比较小的话）， 话）
发起人/管理层/上级批准
可剪裁组织过程资产
when 项目章程制定后，进度 什么时候 管理知识领域之前 做
专家判断，采用分析技 术和会议 how 如何做
制定范围基准之后，制定进度基 项目早期，范围基准制定之后，项目
项目管理计划＼项目资金需求＼ 工作绩效数据＼组织过程资产
输出
成本管理计划
活动成本估算＼估算依据＼项目 成本基准＼项目资金需求＼项目文件更 工作绩效信息＼成本预测＼变更
文件更新
新
请求＼项目管理计划更新＼项目
文件更新＼组织过程资产
准之后，制定人力资源计划后， 进度计划制定之后，估算成本之后，
制定风险应对计划后
资源可用时间确定之后
类比估算、参数估算、自下而上 把估算的成本汇总，考虑资金的限制
估算、三点估算、质量成本、卖 平衡，考虑参数和类比以往项目，辅
方投标分析、储备分析，并采用 以专家判断，还要进行储备分析，考
项目管理软件，由专家参与进行 虑应急储备和管理储备
5W1H分析法
04
When
选择合适的促销时机和持续时间，考 虑节假日、季节等因素。
06
How
制定具体的促销执行计划和预算安排，包括人 员、物资、宣传等方面的准备和实施。
品牌传播与形象塑造
Why
明确品牌传播的目的和意义 ，以及要解决的市场问题。
What
设计具有独特性和识别度的 品牌形象和标识系统。
Who
确定品牌传播的目标受众和影响群体。
What
确定项目的范围、需求和可交付 成果。
Who
识别项目干系人，明确各自的职 责和角色。
How
选择适合项目的管理方法和工具 。
Where
确定项目的地理位置和资源需求 。
When
制定项目的时间表和里程碑计划 。
项目计划阶段
Why
分析项目计划的必要性和 重要性。
Who
明确各项任务的负责人和 协作团队。
THANK YOU
渠道选择与拓展
Why
明确渠道选择的目的和意义，以及要解决的市场问题。
What
分析不同渠道的特点和优势，选择适合产品的销售渠道 。
Who
确定渠道合作伙伴和经销商，建立良好的合作关系。
When
根据市场变化和消费者需求变化，及时调整渠道策略。
Where
确定渠道的覆盖范围和拓展方向，包括线上和线下渠道 。
5W1H分析法
• 引言 • 5W1H分析法核心问题 • 5W1H分析法在项目管理中应用 • 5W1H分析法在市场营销中应用 • 5W1H分析法在团队协作中应用 • 总结与展望
01
引言
目的和背景
目的
明确问题，找出解决方案，有效 管理和改进工作流程。
品质管理4M1E,5W1H,PDCA
一、QC与QA的定义
QC：Quality Control，品质控制，产品质量检验，发现问题后的分析、改善和不合格品控制相关人员的总称。
IQC：来料的质量控制
IPQC：过程质量控制。 FQC：成品质量检验
品质体系工具及管理知识
1.品质管理体系----ISO体系 2.品质部各部门工作定义 3.品质部QC，IQC，IPQC，QA到底有啥区别？ 4.电子产品的可接受标准来源-IPC-A610G 5.品质管理----接收质量限AQL 6.制程管理清单 7.品质管理----首件检查—FAI 8.QC7大手法 9.品质管理工具----5W1H 10.4M1E变更 11.品质管理----戴明环PDCA 12.品质管理----统计过程控制SPC 13.品质管理---失效模式及分析FMEA 14.品质管理---试验设计DOE
5。QA：品质保障工程师。这是一个职位说明，应该说是品质保障组。它是公司内部对客诉调查改善的一个 单位，进行提出制程优化方案，提高产品品质
6。QE：品质客诉处理工程师。这是一个对外进行品质说明，处理，协调的一个单位，它是直接与业务端及 客户端进行协调，说明，处理的一个单位。包括系统文件控管，客诉8D回复，程序文件制订等 7.TQC：全面品质管理。它是一个新的管理理念，是把品质深入到成本，交期等领域的一个新概念。在原有 的基础上对更多领域做出了要求，从而提高企业信誉进而更全面的对品质进行控管。
ISO的组织机构分为非常设机构和常设机构。ISO的最高权力机构是ISO全体大会（General Assembly），是ISO的非常设机构。 1994年以前，全体大会每3年召开一次。
技术活动
ISO的技术活动是制定并出版国际标准（International Standards）。工作组（Working Group简称WG）连成一个机的整体，从 而保证了这个具有140个成员国、2850个技术委员会、分委员会及工作组和30000名专家参加的国际化庞大机构的有效运转。ISO 已经发布近14000项国际标准、技术报告及相关指南，而且尚在不断增加之中。当前标准为2015版本。
5W1H分析法讲义ppt课件
为什么有更合适的方 法
定方法
多少（how much）
花费多少
为什么要这些花费
有更合理的花费 吗
为什么是更合理的花 费
定耗费 15
5W1H分析法应用：
5W1H分析法
该分析方法对于我们制定计划、制定工作流程、安排 工作等都非常实用。
当行为主体为Who（人）时，根据自己的职责分工， 就要主动去做自己的工作。下图为表示完成某项工作的过 程。
欢迎参加培训！
5W1H分析法
1
5W1H分析法
5W1H：是英文what.why.who.when.where以及how头一个字母的组合。
。 是什么 为什么 谁 什么时候 在哪儿
如何
引论：
1．“5W/1H”是一种定律，是一种原理，也是一种流程，
更是一种工具，广泛运用至企业管理和日常工作生活和
学习中；
2．“5W/1H”为我们提供了科学的工作分析方法，常常
12
5W1H
现状如何
为什么
5W1H分析法
能否改善
该怎么改善
何事（what) 何因（why)
生产销售 为什么生产销售这 是否可以生产销售其 到底应该生产销
什么
种产品
他产品
售什么
什么目的 为什么是这种目的 有无其它目的
应该是什么目 的
何人（Who） 谁来做
为什么由这个人做 由其他人做是否可以 应该有谁来做
18
5W1H分析法案例二：
5W1H分析法
对行动计划或方案的分析 用5W1H法来建立一套行动计划或方案，计划或方案会 非常完整，也便于实施。 * What—应该做什么？→任务 * Why—为什么应该做这件事？→要达到的目的 * Who—应该由谁做这件事？→负责人、协助人 * Where—应该在哪里做这件事？→地点 * When—应该在什么时候做这件事？→时间 * How—应该怎样做这件事？→计划、方法、措施
5W1H管理工作中的方法运用
《5W1H原则》在持续改进项目管理中的方法运用NT-企业管理系列前言◆◆5W/1H是一种定律、一种原理，也是一种分析问题的流程、一种分析工具，广泛应用于企业管理和日常工作生活中。
5W/1H提供的是一种工作分析方法，常常应用于制定计划草案和对工作的分析与规划中，促使工作效率的提高和制定措施的有效执行。
解读“5W+1H”内容What ◆◆5W是指：Why（为什么）（是什么）Where（在哪里）Who（谁）When（什么时候）◆1H是指：How（如何）核心点：5W+1H是一种分析的工具，对某一工作在调查研究的基础上，就起工作内容（what）、责任人（who）工作岗位（where）、工作时间（when）、怎样操作（how）以及如何这样做（why），即“5W”、“1H”进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成任务的目标“5W/1H ”方法的运用——质量管理中的运用◆2在质量管理（或项目管理中）可以针对每一种正常或异常情况，借助“5W/1H ”这一工具进行分析展开。
诸如：1、what （对策）我们针对“这种情况”需要做什么？采取什么对策？对策需要什么流程？、why （目标）为什么这样做？这样做是最好的方法吗？有没有经过实际操作？有没有不好的结果或不足？我们这样做的最终目标是什么？3、HOW （措施）如何做？采取什么方法和措施？措施恰当吗？4、Who （负责人）由谁来做？负责人是谁？5、When（时间）什么时间做？多少时间完成？完成期限是什么时间？6、where （地点）完成的地点在哪里？是开放式的地方还是封闭式的地方？“5W/1H”方法的运用——QC立项活动中的运用◆QC项目课题中几乎是100%的使用“5W/1H”原则来制定立项表，实施有效跟踪。
诸如：what（对策/是什么）why（目标/为什么）Who（负责人/谁）where（地点/在哪里）When（时间/什么时候）HOW（措施/怎样操作）◆项目跟踪表（立项表）表头标题栏顺序：序号→要因→对策→目标→措施→地点→时间→负责人“5W/1H”方法的运用——在制定项目工作计划中的运用①what（对策）这是第一步：制定什么事？目的是什么？——有必要吗？②why（目标）第二步：为什么制定？有什么意义？注：上述这二个步骤就是为了排除不必要的工作。
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更控制流程进行变更 工作/行政收尾/管理
作用：从整合的角度考 收尾/合同收尾,核实
虑记录在案的项目变 产品，总结经验教训
更，降低因未考虑变更 并归档
对整个项目目标活计划 作用：总结经验教
的影响而产生的项目风 训，正式结束项目工
险
作，为开展新工作而
释放组织资源
why 为什么做
who 谁来做
when 什么时候 做
计划
绩效信息
作用：让干系人了解项
作用:生成一份核心文 3、随着执行的运行， 目当前的状态，已采取
档，做为所有项目工作的 及时提出变更请求并说 的步骤，对预算、进度
依据
明采取什么措施。 和范围的预测
作用：对项目工作提供
全面管理
实施项目整体变更控制 结束项目或阶段
按规划的变更机制和变 1、移交产品2、行政
整合管理知识领域4W1H
4W1H
what 做什么
制定项目章程 编写一份项目章程 作用：明确定义项目开 始/边界,确立项目正式 地位，高级管理层直述 他们对项目的支持。
制定项目管理计划
指导和管理项目工作 监控项目工作
制定一份包括13个子计 1、产出产品、服务或 时时监督检查项目，掌
划，3个基准的项目管理 成果2、产出一份工作 控项目
(如果项目规模比较小的 涉及基准的、有储备的 队(如果项目规模比较
委托项目经理代为编 模小)编写，除了项目进
话)
变更项目团队批准，涉 小)
写，但必须发起人批注 度表由项目经理即管理团
及基准的无储备的变更 合同收尾是项目经理
队批准外，其他子计划均
有CCB批准
和合同管理人员的共
需高层批准
同责任
发起人/高管与外部客 项目早期，项目章程批准 计划制定后，按照计划 贯穿始终的监控时做， 贯穿始终的监控时候 项目或阶段末进行
证，采用专家判断，引 管理计划，采用专家判断 议
术，项目管理信息系 断
导技术
、引导技术
统，会议
求，项目概述；3、任 都说明了如何进行该知识
态和偏差情况
命项目经理，授权项目 领域的项目管理工作
经理可以动用组织资
源；4、确定项目成功
标准
发起人才有资格制定并 项目经理带领项目管理团 项目团队
项目管理团队/项目团队 项目管理团队进行，不 项目管理团队/项目团
批准项目章程，也可以 队/项目团队(如果项目规
how 如何做
1、澄清需求，把协议 制定一个衡量项目的标 为实现项目目的
防止项目行为偏离计 对范围/成本/进度不符 移交产品，积累经
/SOW内容转化为项目章 尺，指导团队如何开展项
划，通过监控掌握项目 合计划的情况即程序/政 验，留下知识财富
程;2、确定项目总体要 目管理工作，每份子计划
情况，及时了解项目状 策进行变更调整
户签订合同后，或内部 后，开始制定项目管理计 执行
ห้องสมุดไป่ตู้执行时做
做，执行时做
合同收尾在管理收尾
决定开展一个项目后， 划
之前（行政收尾之
项目/阶段最开始时候
前）
做，项目早期
借鉴过去经验，结合本 采用沟通方法，有效整合 使用项目管理信息系 检查等各项专有监控技 遵循整体变更控制流程 专家判断
项目实际，进行商业论 、将各子计划整合成项目 统，辅以专家判断和会 术，专家判断，分析技 、步骤、会议、专家判 分析技术和会议