高手教你如何收集竞争对手的情报

目前，因特网正以前所未有的速度向前发展，为经济的全球化奠定了坚实的技术基础，面对全球竞争，企业为了立于不败之地，越来越重视信息的收集与利用，尤其是利用因特网收集竞争情报。因特网通过桌面访问的方式提供各种各样的免费或者低成本的信息。作为一个外贸从业人员，我对在因特网上披荆斩棘，挖掘信息的宝藏更加感兴趣。

那么，应该如何合法收集获取您的竞争对手的情报呢？我的体会是：

1. 定期浏览相关网站

查找产品信息最直接的方法就是从有关公司、商店、行业协会的网站上查找。国外领先产品的今天可能就是我们产品的明天，了解国外新产品的情况及发展趋势，对帮助我们自己开发新产品极有帮助。查找产品信息最直接的方法就是从有关公司、商店、行业协会的网站上查找。特别是在生产厂家的站点上，往往会有对产品的技术性能信息的详细说明。如我们有不明白之处，还可发电子邮件询问。我们不妨选择国外几家业内领先企业，定期访问他们的网站，跟踪他们的新产品开发信息。最好的办法是作为竞争者顾客一员。

2. 经常参加行业聊天室

由于企业一般有较强的保密意识，所以在其网站上公布的信息常常经过特殊加工，一般深度不够，而且时效性较差，往往是企业已经或即将推出的新产品的信息。如何获取质量更好的信息呢？参加行业聊天室是一个好办法。特别是技术人员组成的聊天室。在不经意的闲聊中，说者无心，听者有意，往往可以得到很多有价值的信息。如微软的为提防Linux对其操作系统Windows的挑战，就经常访问有关Linux的BBS和新闻组站点，以获取最新资料，有人发现微软居然是Linux的BBS站点访问次数最多的。

3. 注意跟踪竞争对手的招聘广告

产品是需要人来开发的，从竞争对手对应聘人员技术背景的要求上，我们可以判断出其新产品开发的基本方向。网上有无数招聘网站，我们可以从中选择几个竞争对手经常发布广告的站点，观察他们的人员需求情况，特别是对技术人员的需求情况。

4. 查找专利数据库

由于专利审批需要一定时间，而且需要公布专利的一般资料，所以，观察竞争对手的专利申请情况是了解其新产品开发计划的途径之一，网上也可查找专利。我们可以直接通过专利数据库或委托专利事务所代理查询。

根据联合国权威部门统计，约有90%~95%的新技术是在专利文献中报道的。通过检索竞争对手在某一技术领域申请的专利，并对这些专利及专利文献内容进行深入分析，便能判断出竞争对手的研究与开发方向、经营战略以及产品和技术优势等。专利申请的成功就意味着竞争对手在未来几年里独占这一市场。而且利用专利文献引进最新技术也是提高企业竞争力的十分重要的途径。

5. 从其他网上媒体获取竞争者信息

如果竞争者是一有较高知名度的公司，我们可以通过网上电子版报纸如人民日报、光明日报等和电视台的网上站点，如CCTV对竞争者的报道来了解竞争者，我们也可以在搜索引擎中输入竞争者的名字做关键词，然后查找网页来获取有关竞争者的资料。

6 .网页―竞争情报的新载体

传统的竞争情报工作中，人们非常重视对非印刷型信息的搜集。在数字经济时代，网络成为所有信息传递、加工和处理的最好载体。网页是传递、加工和处理信息的主要途径，是传递网上信息的最重要的视频载体。通过搜索各种网页，不难发现非常有价值的竞争情报线索，例如，网上合同的详细资料、设备说明书、新设备、企业间的兼并与联盟、市场策略、研究与开发活动、扩张计划、工厂的产量、合作方式、客户名单、技术实施等。另外，专利和商标网站、Usenet上的讨论组、招聘广告和简历网站、政府网站、公司主页、地方新闻报纸杂志网站以及商贸出版物等都是获取竞争情报的有效途径。以饮料工业为例，将竞争对手的名称与“客户”这个词进行组配，用搜索引擎进行检索发现许多同行公司的网站，其中一个网站提供了有用的竞争情报，该公司网站把自己先进设备作为成功的例子进行宣传，张贴生产线的特写镜头照片。其捧场文章中提供了照片、产量、所采用的生产线、纸版包装的制造商以及包装的主流等。

7.公司主页

在“注意力”经济时代，上网的公司能否获取点击数量，主页的内容和设计非常重要，它是企业在网上的对外窗口，是企业以文本和图象等形式在因特网上宣传自己的产品和服务的主要阵地。因此，不要忽视最基本的网上竞争情报源―竞争对手的主页。没有什么网页能比一个公司的主页提供更有效和更有价值的竞争情报。公司主页不仅提供新闻和证券交易信息，还有公司总裁的传记、讲话和招聘广告、组织结构图、会议展览和到

会的人数等有价值的信息。如果幸运，通过公司的主页还可以获得某公司执行总裁有关华尔街的投资关系分析方面讲话的音频和视频文件。除了公司的主页之外，贸易协会网站的主页提供了有价值的行业信息及企业信息；学会站点的主页则提供学会会员的名单、新闻、出版物分析、统计数据等信息。

主页上的重要链接―表明了企业间的商务关系

在因特网出现之前，信息工作者一般从联机服务检索(商情数据库)获取数据，信息的分配是受控的。这些数据库最重要部份来源于公司的原始信息(公司的主页)，比如，准予公开的内部新闻、讲话和年度报告等。因特网上信息分配则较为公平，只要在线搜索，就能获得许多重要的竞争情报。例如，从一个公司主页上的对外链接，我们可以了解公司与公司之间的商务关系和潜在的贸易机会。今天，在全球电子商务发展的初级阶段，市场竞争时而出现无序状态：分销商会在网上公开价格表、合资的股东公布合同的详细内容、前雇员在网上公开张贴自己的简历从而把以前公司所从事研究的细节公之于众。所有这些导致了更多的商业秘密的泄露。

8.商业信息网站―获取竞争情报的站点

现在，网上出现了一些专门提供商业信息的网站。例如，http://www. https://www.360docs.net/doc/b013810774.html,拥有丰富的商业信息，是一个获取网上商业信息的好向导。该网站对商业信息资源进行了分类和整理，包括：新闻、商业和技术杂志、政府站点、国际商务资源和公司研究站点等。而http://www.corp https://www.360docs.net/doc/b013810774.html,网站主要提供海外商业信息。通过该站点可以链接到全球各地区网站，还可以很容易访问相关站点而得到证券交易信息、公司名录、政府信息等资源。

9.求职网站

现在，出现各种各样招聘与求职网站。通过网站召贤纳士几乎被所有的上网公司所采用。分析和研究这些网上招聘广告，我们可以获取许多竞争情报，能了解该公司所使用的技术、策略、研究和开发重点，甚至扩张计划等。

10.网上竞争情报的动态管理站点

竞争情报研究不是对某一特定问题的具体回答，而是反映竞争环境的动态过程。因此，必须建立竞争情报监测系统，才能掌握活的情报。现在，网上信息更新速度很快，同时网上信息污染也越来越严重。如何跟踪并获取瞬息万变的网上竞争情报?一些公司提供的网上预警监测服务和有些管理软件可以帮助解决这个难题。通过对竞争对手的网页进行自动搜索，只要竞争对手的网页有所更新或者竞争对手有任何新的举措(通过其网页反映出来)，公司就会立即通知其客户，从而使客户获取动态的竞争情报。

11.用因特网跨越语言障碍获取竞争情报

搜集海外竞争对手的信息是当今竞争情报工作不可缺少的部分。而信息技术的迅猛发展，为我们获取低成本信息创造了有利条件。使用各国各地区的搜索引擎，能获取各国各地区的信息，因为各国多以母语制作其网页，网上搜索，语言障碍在所难免。像魔术师一样的http://babelfish. https://www.360docs.net/doc/b013810774.html,/网站却帮助我们跨越语言上的障碍，获取全球各地的竞争情报。该网站提供了免费的在线英语与法语、德语、意大利语、俄语、西班牙语和葡萄牙语的互译以及法语与德语的互译服务。只要你键入要翻译的网页的网址，它就能将该网页翻译出来。依靠这种网上服务，可以获取大量的海外竞争对手的信息。除此之外，电子大使馆的网站http://www. https://www.360docs.net/doc/b013810774.html,，是由华盛顿的外国大使馆所建，该网站与大约180个国家与地区(按字母顺序排列)使馆主页链接。通过各国的这些电子使馆，可以获取有关该国及该地区的新闻、企业名录、贸易信息、政府资源和经济统计数据等。可见，这个站点是一个不可多得的海外竞争情报源。

12.竞争情报的专业研究站点

https://www.360docs.net/doc/b013810774.html,是专业的竞争情报站点。它设有讨论组、专家数据库、出版物、大事记、招聘广告、顾问论坛等栏目。http://www.ful https://www.360docs.net/doc/b013810774.html,也是竞争情报研究的专业站点，它提供了包括专家论坛、与外部的资源的链接、竞争情报的应用软件指导等。从这些专业站点，可以了解竞争情报研究的最新动态。

13.网上获取竞争情报的检索技巧

用传统的搜索引擎去查找不常见的资料费时费力，而使用组配检索，即将目标公司的名称与一些术语，比如：“合同、客户、联盟、项目、股东、合资、分销商”等进行组配之后再检索，则可以检索到许多新的公司站点，继而得到许多与该公司产品与服务有关的内容：购买量、合同期限、产品说明书、安装地点等。简单搜索能发现竞争对手的客户或者发现该客户就是竞争对手。若要搜集网站会议上的演讲信息，可以把具体的公司名称与“会议、讲话”这些词进行组配检索，就会检索到相关的会议站点。通过分析和研究以Power Point展示在会议站点上的讲话稿，可以识别竞争对手的研究重点及细节，获取相关竞争情报。当然，要对所使用的搜索引擎的功能和操作非常熟悉，尤其是要了解所用的搜索引擎是否运行截词运算和逻辑运算。

竞争对手分析

竞争对手分析一、竞争对手分析的框架面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是企业的一个重要课题。建立一个竞争对手分析的框架，将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍两种竞争对手分析的框架。1．波特的竞争对手分析模型在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定

位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。2．中国经营报开发的竞争力监测系统中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争对手信息搜集系统。在资料搜集的基础上，企业应当对资料进行经常性的专门研究。例如，企业拟将某个竞争对手作为收购对象或作为战略合作伙伴对象时，需要对相关资料进行分析研究。再如，从持续的资料采集中发现，竞争对手在某个区域进行大量投资或在短期内招募了大批科学家。其目的何在？通过专项研究可以帮助企业分析和回答这些问题。竞争对手信息搜集的另一个作用是，与竞争对手的经营管理业绩和能力进行分析比较，以促使自己改善企业的管理和业绩。1．建立竞争对手信息采集分析系统竞争对手信息采集分析系统包括企业经营管理的方方面面信息的采集。下面仅给出该系统的一些主要方面供读者参考，目的是为大家提供一个建立该系统的方法和思路，以便根据

竞争对手分析

竞争对手分析一、竞争对手界定肯德基作为西式快餐在中国境内的竞争对手有麦当劳、德克士、华莱士等。其中又以麦当劳为主。二、主要竞争对手市场份额分析麦当劳和肯德基都是来自于美国。在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家。但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是3000家,而麦当劳却只有1500家。肯德基04年后迅速发展，2010年6月，中国肯德基第3000家餐厅落户上海。而麦当劳04年后保持25%的增长率，07年开始提速，目前已达1100家，计

划在2013年底突破2000家。三、麦当劳PK肯德基 1、市场优势麦当劳的市场优势在于清洁（clean）、快速(fast)、品质（quality）、服务（service）、价值感（value）。肯德基的市场优势为商品的独特口味。 2、目标市场麦当劳以年轻人为主要目标市场，希望提供一个轻快的用餐环境。肯德基则以家庭成员的消费客层为主要诉求对象，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。 3、定价策略麦当劳：依消费者对消费价值感的知觉来感受价值，加以订价。肯德基：参考竞争者所订的价格加以订价，目的在于市场竞争。 4、发展策略麦当劳：逐步向中南部发展，并发展适合各种商圈与立地条件的店（包括人潮集中区、车站附近、学校、商业区、金融圈）。肯得基：全面性发展 5、环境战略麦当劳：以地区人口分布决定开店地点与规模；着重地区分布与物流配销问题肯得基：人口结构与密度；商圈特征，以商业区分布与学校附近及人潮集中地区为主 6、推广策略麦当劳：带动狂热；大量投入TV广告；密集强打肯得基：较保守、不敢过分强打TV广告；着重在企业形象的塑造 7、品牌活化麦当劳：全球化战略肯德基：本土化战略 8、其他比较

竞争对手介绍

隆鑫通用动力股份有限公司隆鑫通用动力股份有限公司是一家集发电机组业务、农业机械装备业务、轻型动力业务、两轮摩托车业务，且积极孵化发展新兴业务的大型综合制造型企业，以内燃机核心技术为平台，不断向相关业务领域拓展。公司坚持“清洁动力系统服务提供商”的战略方向，充分研究和满足消费者需求，以技术为牵引，全力打造“技术隆鑫”，凸显“低排放、低油耗”的低碳技术优势，为用户提供终端产品的高性能成套解决方案，与德国宝马等国际知名企业建立了稳定的战略合作关系，业务遍及全球100多个国家和地区，是世界级的动力制造商。公司旗下的“隆鑫”、“劲隆”品牌均为中国驰名商标。同时，公司是中国摩托车行业首家获得“新车注册免予安全技术检验”资格的企业。截止2013年，公司发电机组业务出口稳居行业第一；三轮车业务多年来位居行业前三；摩托车产销量连续八年排名行业第二，出口量连续七年排名行业前两位；发动机产销量连续多年位居行业前列。重庆润通动力制造有限公司重庆润通动力制造有限公司致力于新型热动力专业化经营方向，主要从事通机动力及终端产重庆润通动力制造有限公司是国家级高新技术企业，重庆市江津区规划的100亿工业企业。公司秉承“成为全球同行业中令人尊敬的中国企业”之愿景，致力于新型热动力的专业化经营方向，以通机、沙滩车、摩托车整车及发动机为主要产品，市场定位于北美、欧洲等中高端市场。公司成立于2007年6月，规划占地面积700亩。建成以“精益制造”理念贯穿全局的专业化通机、机车总装工厂和注塑工厂，形成年产通机动力和终端产品300万台、摩托车全地形车30万台，机车发动机120万台的规模。公司拥有一支300余人的国际化研发队伍，可根据客户需求及公司发展进行完整的产品正向设计及研发，目前已研发出具有自主知识产权的润通系列产品。 2013年公司荣登2013中国制造业企业500强榜单。2013年07月，公司荣获2013年重庆100强。重庆宗申动力机械股份有限公司重庆宗申动力机械股份有限公司是宗申产业集团的核心子公司，公司专业研发、生产和销售摩托车发动机、通用汽油机及各类农林机械、专用动力及多燃料动力、柴油机、船用动力、汽车发动机、汽车零部件。具备年产摩托车发动机500万台、通用汽油机300万台、柴

欧莱雅公司竞争对手分析

欧莱雅公司竞争对手分析 1、主要竞争对手 1.1 雅诗兰黛集团 1.2 资生堂集团 2、竞争对手分析竞争者一：雅诗兰黛集团 1.2.1 公司简介由雅诗·兰黛和约瑟夫·兰黛始创于1946年的雅诗兰黛集团，生产和营销高品质的护肤、化妆、香水和护发产品，产品销售遍及全世界130多个国家和地区。公司拥有22个知名品牌：LA MER 海蓝之谜、Estée Lauder 雅诗兰黛、Aramis 、Clinique 倩碧、Prescriptives 、Origins 、M·A·C 、Bobbi Brown 、Tommy Hilfiger 、Donna Karan 、Aveda 、Stila 、Jo Malone 、Bumble and bumble 、kate spade beauty 、Darphin 、Michael Kors 、Rodan & Fields 、Sean John 和American Beauty 、Flirt 、Good Skin 。雅诗兰黛集团的总部设在美国纽约市，生产设施分布在美国、比利时、瑞士、英国、德国、日本和加拿大等地，在全球范围内共有雇员2万余人。2004财政年度，雅诗兰黛集团的全球销售额达58亿美元，并创下连续56年年销售额增长的佳绩。它的A 级普通股票以EL 代码在美国纽约证券交易所上市。 1.2.2 行业地位傲居世界化妆品行业领先地位，雅诗兰黛集团荣膺《财富》全球500强公司第360位。 1.2.3 主要优势与劣势 1.2.4 采取的竞争战略与策略竞争战略：差别化的实施

目标客户：追求时尚的高端女性客户群战略控制重点：--投资研究与开发创新产品 --高级的营销与推销战略 --给予企业领导销售服务 --多样化渠道与地理范围竞争策略：分销策略：企业生产的产品只有通过一定的分销渠道，才能在适当的时间、地点，以适当的价格和方式供应给消费者或用户，从而克服生产者与消费者之间的矛盾，实现企业的市场营销目标。定价策略：价格是市场营销组合中十分敏感而又难以控制的因素，直接关系到市场对产品的接受程度，影现产品质量最优化。品牌与包装策略：品牌与包装都是产品整体概念下“形式产品”或“有形产品”的重要组成部分，品牌与包装的作用，对于生产经营者（营销者）和消费者都是不可或缺的。竞争者二：资深堂集团 2.2.1公司简介资生堂（Shiseido ），是日本著名的化妆品品牌。取名源自中文《易经》中的“至哉坤元，万物资生”，资生堂的涵义为孕育新生命，创造新价值。“至哉坤元，万物资生”意为“赞美大地的美德，她哺育了新的生命，创造了新的价值。”这一名称正是资生堂公司形象的反映，是将东方的美学及意识与西方的技术及商业实践相结合的先，将先进技术与传统理念相结合，用西方文化诠释含蓄的东方文化。资生堂是株式会社资生堂（Shiseido Company, Limited）旗下品牌，总部在东京都中央区银座7丁目5番5号(104-0061)，于1872年创立，注册资金645亿日元。总经理兼董事长末川久幸，销售额6,442亿日元(2010年3月截止)，集团员工人数约29000名(截止至2010年3月)。 2.2.2行业地位资生堂是亚洲第一、享誉全球的百年老店 2.2.3主要优势与劣势 2.2.4采取的竞争战略与策略竞争战略：

李宁竞争对手分析

李宁竞争对手分析主要竞争对手：李宁的主要竞争对手为耐克，阿迪达斯。竞争对手介绍：阿迪达斯:品牌个性是成熟专业、时尚现代、够酷，稳稳占领着中国的高端市场。具有雄厚的资金和成熟的经营经验，具有能够引领世界主流消费观念的强大市场驾驭能力，并配以超强的开发设计能力和齐全的产品线，足以让国内企业难以望其项背，所以，这些品牌牢牢占据着塔顶，其地位难以撼动。耐克:品牌个性是挑战、热情、信心、在竞争中体味快乐的，核心就是“以专业体育用品市场来引导大众市场”。耐克在中国消费者心中是最酷的品牌。耐克进入中国时就义无反顾的选择了本土化，从最基础的培育目标消费群做起。在中国，耐克个性化、创造力、动感、活力以及休闲等基本价值正是最受欢迎的文化体验。因此耐克的高价不但不是销售的障碍，反而成就了在中国市场上特有的品牌价值———文化身份认同。竞争格局：行业内的竞争对手目前，国际体育用品市场竞争激烈。主要国际品牌有耐克、阿迪达斯、锐步、匡威、纽巴伦、美津浓、彪马、茵宝、迪亚多纳、斐乐、背靠背及乐途等。在阿迪达斯以38亿美元并购了美国的锐步之后，耐克以5.82亿美元收购了英国历史最悠久的体育用品公司茵宝。国际体育用品高端市场呈现出两强相争的局面，形成了耐克、阿迪达斯和其它国际品牌三大阵营相互竞争的市场格局。在中国的体育用品市场，耐克、阿迪达斯和李宁形成三强顶立的局面。如今，中国不仅是耐克全球最大的原材料采购市场，同时也是耐克在美国之外最大的市场，而耐克的目标是在中国实现10亿美元的销售额。同时，阿迪达斯也表示在2010年要将其在华销售收入提高到10亿欧元（约合12.8亿美元），并希望“中国成为阿迪达斯全球第二大市场”。可见，在中国这个国际化市场上，三强竞争的局面将会越来越激烈。与竞争者竞争策略比较比较：作为中国体育用品行业领军企业的李宁公司，近年来采用的竞争策略并不是十分明确，在一些产品中李宁公司采用的是“差异化战略”，而另一些产品中采用的却是“成本领先战略”。公司一方面通过在产品和科技上的创新将“东方元素”在现代设计中广泛应用以实现自己品牌的差异化，一方面又以低廉的价格吸引消费者，我认为此时公司的竞争战略主要还是“成本领先”，众所周知，耐克和阿迪达斯的价格要比李宁的价格高出几倍，很多喜爱运动品牌又不愿支付高价的人群都是李宁忠实的消费者；而2010年6月李宁公司梦想在世界高端体育用品行业占据一席之地，便采取了换标战略，甚至更换了人所周知的口号，许多产品的价格也不

海尔竞争者分析

海尔竞争者竞争者同时也是合作者，它们构成了某一行业的生态环境，而欲谋求续发展的未来，竞争者都要集结于社会责任的旗帜之下。竞争者可以使压力变动力，有对手才能不断提高自己。明确的分析企业的竞争者可以帮助企业有效地帮助企业塑造形象、建立品牌、拓展市场、建立起良好的人际关系，增强核心竞争力，在竞争中站稳脚跟。分析竞争者的目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。故分析竞争者，对企业也具有战略意义。随着中国加入世界贸易组织，全球化的市场日益真切地呈现在中国企业面前，如何有效地参与竞争？从何处入手培育企业的竞争力？对海尔的发展有决定性的作用。准确无误的分析竞争者成为海尔公司成功的关键之一。以下是海尔竞争者分析：分别对每个竞争对手从五个方面分析: 未来目标、自我假设、能力、市场信号 1.西门子德国西门子（SIEMENS）股份有限公司是欧洲最大的电器电子公司，是世界十大电子公司之一，是世界排名第四的家用电器制造商。西门子公司是以生产电子和通讯产品、能源及工业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司，业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家，在全球27个地区拥有39家工厂，其生产的家电产品和通信产品，均享有国际盛誉。以下具体介绍西门子。 1.1未来目标：西门子家电在中国的目标是：成为中国家电业最具竞争力的品牌这个目标的内涵是： ①以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽可能满足消费者的需要。 ②以“质量第一，数量第二”的方针平衡规模与效益的关系，以坚持规范有序的市场秩序，

竞争对手

竞争对手的战略和目标是什么？你必须不断地观测你的竞争者，特别是你的死对头和最直接竞争者的战略。富有活力的公司将随着时间和市场环境的变化而不断调整其战略。例如，福特是早期的赢家，因为它成功与低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来，日本公司取得了领先地位，因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。很显然，公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。在了解了竞争者的战略之后，紧接着必须弄清下面几个问题： ·你的竞争者在市场上追求的目标是什么？ ·同你的目标相比，有怎样的异同？ ·你的竞争者的行为动力是什么？竞争者的目标可能与你的目标结构类似，是许多目标的组合，如获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先和服务领先等。把美国公司和日本公司进行比较便很好说明竞争者的目标明显不同：美国公司多数按最大限度扩大短期利润的模式来经营的，这是因为其当前经营绩效的好坏是由股东进行判断的，而股东们可能会失去信心，出售股票并使得公司资本成本增加。日本公司则主要按照最大限度扩大市场份额的模式经营。由于它们从银行获得资金而付的利率较低，因此，它们也满足于较低的利润收益。表3-4 主要竞争者信息

竞争对手的优势在何处？弱点在何处？竞争者能否有效执行他们的战略和实现其目标，取决于该竞争者的资源和能力。你必须辨认每个竞争者的优势与弱点。你需要尽可能多地收集竞争者业务上最近的关键数据，包括销售量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、是否有新投资、设备能力利用率等；同时还可以通过客户、供应商和分销商获取第一手资料来增加对竞争者的了解，比如，竞争对手的财务状况如何？它们能否筹集到更多的资金？它们严重欠债吗？它们所采取的竞争核心是价格，还是特色、质量、服务、品牌形象等等？你的竞争者可能有好的产品，或者有一支积极的销售力量，或者能造成价格优势的成本与质量控制，也许他们占据一个有利的位置或者有一个好的配送系统，或许他们正着手一项很强的销售培训计划。一旦你了解到竞争对手的强处，就向他们学习，可采用标杆管理超越他们。同时，在你的公司里要避免出现他们的弱点。阅读材料标杆管理改善竞争绩效标杆管理是一门艺术。其目标是模仿其它公司的最好做法并改进和超过它。日本人在第二次世界大战以后，勤奋不懈地采行了这一做法。他们模仿美国产品和操作方法，最终成功的超越了其竞争对手。日本在汽车行业的成功就是这方面最好的例子。施乐公司1979年率先在美国执行标杆惯例。该公司想学习日本竞争者生产性能和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，从而在这方面有了较大的改进。福特汽车的销售曾一度落后于日本和欧洲的汽车商。当时福特的总裁唐·彼得森只是福特的工程师和设计师，根据客户认为的最重要400个特征组合成新汽车。他进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进竞争者汽车的大部分最佳特征。今天，诸如美国AT&T、IBM、柯达、杜邦及摩托罗拉等许多公司都把标杆管理作为重要的工具。标杆管理的步骤如下：

如何分析企业竞争对手

如何分析企业竞争对手己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事“盲人摸象”：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙……我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。一、竞争对手分析的一般方法从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的

市场分析与竞争对手产品介绍

目前国内市场一卡通行来可以说是如火如荼，很多企业都对其抱有很大的激情，已经或者打算对其投入建设。作为一卡通行来最重要一类考勤，最近几年考勤机虽然利润空间越来越低，但市场容量却在不断扩大，前几年很多人对该产品还不了解，市场容量很小，然而现在多数人对电脑考勤机都有了充分的认识，不需要再做市场开拓工作了。而现在市场的利润空间越来越低，这意味着一个市场的拐点即将形成，市场必然要做结构性的调整，市场一定会以更有技术含量、更有市场潜力，并需要更大投资的产品来替代原有产品，这正是投入的机会。关键是选择好合作的品牌。经销商在进行投入的时候除了选择时机以外，还应该要考虑的因素主要由以下几点：经销商应以发展的眼光选择合作的品牌，一个企业的发展总是在原来努力的基础上不断积累的过程，就像滚雪球，越滚越大。如果经销商因选择的产品质量问题或没有竞争力而不得不放弃的时候，意味着原来的努力可能将白白浪费，甚至还要承担因此产生的包袱。所以品牌的选择应用发展的眼光，不仅要看到现在，还要看到未来。但选择一个适合自己并有很大发展潜力的品牌并非想象得那样容易，因此选择一个好的品牌并非天上掉馅饼，也是要努力挖掘的，更不要轻易地将机会从身边流走。只有建立在厂家、经销商、用户三方共赢的基础之上，市场才能得到良性的发展，双方的合作才能长久，但厂家市场保护得越好，就越容易和经销商产生矛盾，因为市场保护越好，就意味着对经销商量的要求更高，而经销商获得市场保护，就期望价格卖的越高越好，而价格和量是成反比的。双方如果只考虑自身利益，必然是三个和尚没水喝，所以必须找出双方的共同点。这个共同点就是量，量越大双方都可获得的更大的利润，但要将量做大，市场的投入就越大，然而现在绝大多数的考勤机生产厂家都将市场推广的成本由经销商来承担，而在合作的初期阶段，让经销商投入巨大的代价做市场是不现实的。量越小，市场推广的成本就越高，卖的价格就越高，价格越高客户的要求就越高，产品的功能就越复杂，产品的功能越复杂市场推广和服务的成本就越高，经销商最终获得的利润则越小，又限制了经销商做更大的投入。所以要快速做大考勤机市场，必须具备二个条件，第一：厂家和经销商共同承担产品推广的责任，特别是前期的市场启动，厂家应在终端用户层面上加大产品的宣传。第二：正确的产品定位。人们在选择产品，往往只考虑产品的绝对利润，而忽略了精力投入的成本，实际上企业的核心精力是非常有限的，企业发展到一定程度，往往发展不上去了，并非市场容量不够，而是核心精力已经被消耗殆尽了，没有足够的精力做好市场的规划和挖掘，所以只有选择利润和投入精力之比最大的产品，才能在有限的核心精力的情况下将量和利润做到最大。当具备了这二个条件，经销商应充分认识到共赢是合作的基础，是市场长久发展的保障，应把量放在销售目标的首位，不应单纯追求单台产品的利润，利润本身是相对的，当量越大，市场影响力就越大，产品推广成本就越低，而竞争对手要超越的代价就越大。企业的经营就进入更加良性发展的轨道。考勤机市场即将经历从快速成长期到成熟期的转变过程，市场必然孕育着新的发展机会，但这种机会不会再像以前那样提供给所有的参与者，而是提供给那些有远见、有准备的战略家。现在是市场竟争的社会，买家，卖家都异常的活跃，但总的来说，还是供给强于需求，这就得使厂家之间的竟争更加激烈，价格战，恶性竟争不可避免，而作为经销商则在观望当中处于主动地位。群雄逐鹿中，谁能另辟新径，谁能坚持到最后，谁才能抢滩到更多的市场，何处何从，不妨从以下的数据得到一些启发。一．市场分析

竞争对手信息搜集的基本内容

竞争对手信息搜集的基本内容（转载） 1.1 确定竞争对手信息搜集内容的原则与方法（1）确定竞争对手信息搜集范围与内容的基本原则原则一：一切有关竞争对手的信息都可能是有价值的情报。当前大多数竞争情报著作均强调关键性情报信息的搜集，但在实际工作中，情报无大小，竞争对手的任何一个细节、任一行为、动作或其他表现，都可能反映出该企业的最新发展动向、战略目标及其可能采取的行动。因此，情报人员应该树立一个基本理念：与竞争对手有关的一切情报信息都应纳入搜集的视野，在制定竞争对手尤其是主要竞争对手信息搜集大纲时，应尽可能全面、完整。以全面系统的情报信息反映竞争对手的情况，揭示竞争对手的现状，预测竞争对手的未来，为学习跟进、定标比超，制定本组织的竞争策略提供全面的依据。原则二：要考虑情报信息搜集的代价。搜集竞争对手的情报信息需要投入，包括人力、财力、时间、法律风险等成本支出，因此，必须考虑投入产出比，在有限的时间、物力、财力、精力以及道德法律允许的条件下进行情报信息搜集。这就意味着情报搜集工作要有选择、有重点地进行，不能眉毛胡子一把抓。原则二与原则一是一对难以调和的矛盾，解决这一矛盾的关键就是要坚持原则三。原则三：竞争对手信息搜集是一项系统工程，要有组织、有计划地进行。一般而言，竞争对手信息搜集工作应由两部分组成，一是常规的、日常性的信息搜集活动，即对竞争对手进行持续的、全面的、系统的、日常跟踪与监测，在此基础上建立竞争对手数据库，它是竞争情报活动乃至企业信息管理的基础，具有长期性、持续性、全面性、系统性、日常性等特点；二是针对某一课题、某一任务、某一事件而进行的暂时性、任务性的信息搜集工作，即围绕某一特殊的任务，进行有针对性的信息搜集，一旦该任务完成，信息搜集活动即告结束，这种任务式的信息搜集工作具有针对性、临时性、深入性等特点。无论哪一类信息搜集工作，在执行任务前，都有必要对情报需求、搜集目标与任务、人员安排、时间进度表、财务支出、信息搜集渠道/方法与技术手段等作全面的权衡与考虑，制定周密的计划，并尽可能地规范化、流程化、制度

如何对竞争对手进行分析

如何对竞争对手进行分析当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。在这里首先要说明两个概念。第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。一、竞争对手分析的框架面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。

笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基

2020酒店管理制度-同业竞争对手资料文档的管理制度

政策与程序 POLICIES & PROCEDURES 通过制定同业竞争对手资料文档的管理，来规范和加强对同业竞争对手资料文档的管理工作，从而更加准确地了解竞争对手的情况，针对竞争对手的优劣势，拟订战术，建立相对竞争优势。营销总监、市场部经理市场部主任、市场调查专员

我们每一天都在和竞争者竞争，竞争的内容很多，也因区域不同、客户不同、环境不同、经营风格不同而有所不同。因此，我们要对竞争的进行分析，找到并认清主要竞争者后，针对酒店的不同状况，拟定战术，合理运用资源，建立起相对的竞争优势，对同业竞争对手资料文档的管理。同时，我们也必须看到，竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值（如服务价值链、客户关系价值链等），或比竞争对手更低的成本，成功的竞争者不能依赖他们现有的地位，要不安于现状，必须永远寻找新的价值概念，必须挑战现有的战略设想。 1、针对整体运作，要收集具有同业竞争对手的资料，主要包括： ?竞争对手信息：包括现存的竞争对手信息与潜在竞争对手信息的收集和分析； ?市场潜力分析：根据当地的具体情况分析当地项目市场发展前景、潜在目标用户群的定位； ?行业竞争信息：行业竞争走势、竞争形式等；根据资料收集结果，编写报告，反馈至市场部门，整理分析后作为决策支持依据，进而根据公司共决策方向，围绕项目需求方来制订具体营销方案。 2、填写《竞争能力与策略分析对比表》，根据《竞争能力与策略分析对比表》进行同业竞争对手的竞争分析。竞争能力与策略分析对比表

3、利用《竞争能力与策略分析对比表》实现同业竞争对手资料文档管理。 4、定期更新《竞争能力与策略分析对比表》中竞争对手信息部分，并反馈到资料文档管理中。一、由市场部经理负责定期（如每周）向本部在职和新入职员工进行培训；二、由市场部经理监督以上内容的进行情况；三、由市场部经理每月对部门员工评估和考核规定的执行情况并提出书面报告无相关资料 --END--

电子行业主要竞争对手分析

电子行业主要竞争对手分析 1金蝶金蝶是主要的竞争对手。 1.1方案介绍金蝶电子行业解决方案组成有两部分组成，标准的生产制造与电子行业插件。其在电子行业方面有一个比较“炫”的方案介绍框架图：号称“该方案有效实现了电子行业的采购管理、销售管理、库存管理、生产制造、成本核算及财务分析并支持电子行业特有的分销业务的管理，是一套融先进信息技术和科学管理思想为一体的电子行业的解决方案。” 其目标客户定位于： K/3电子行业解决方案主要针对广泛分布在珠三角和长三角地区的，以电子产品组装、五金件制造及塑胶产品生产为主的生产型企业，同时也适用于生产管理与电子厂类似有信息化管理需求的企业，旨在为他们提供一套贴身的管理信息化解决方案。基本上其放弃了环渤海经济圈的电子行业密集带的客户。 1.2方案对比简析 1、金蝶没有售前分析，来处理ATP与BOM COST,但其订单预评估基本上可以做到这点。“通过使用标准成本BOM，产品设计人员可以迅速地确认产品的成本,指导销售人员接单。”想以此方法来处理模拟报价，则必然在多成本方案、多种取价方式、多种自定义费用项目、含税否、利润留成等方面操作不

便。 2、其没有模型BOM、选项类的概念，但其与神数一样，有批次BOM的概念，从客户的理解上来看，批次BOM比模型更具体，更容易接受，但从实用角度来说，模型BOM显然比较容易操作，带给客户的工作量较小。同时，由于没有ATO模型，在支持面向订单装配业务处理上比较不方便。 3、具有选配BOM的功能，可能从已定义的标准BOM中选取配置，基本上类似于PTO模型。但在操作上可能需要录入多个标准BOM，而在快速变化的电子行业里，标准BOM实际上是比较难以确定的。因此实用性并不太好。 4、物料替代管理要比U8完善。但完善的替代管理其实是在诱导客户把生产管理变得复杂化。 5、品质管理方面，没有质量成本的管理。 6、计划管理方面，没有面向长期规划的资源计划，与细能力计划。但在车间管理内有能力平衡和优先级调度来调整生产任务。不过，优先级调度来调整生产任务的结果是越调越乱，难以适应实战。没有针对性的N+3计划管理经验与产品。 7、委外管理。称“可以处理同一物料部分工序委外、部分工序自制的业务”，但委外加工费的处理，也是一个弱项。 8、领料方式，提供(汇总领料、根据投料单领料、配套领退料、领料倒冲等)，比用友多了根据投料单领料、配套领退料两种方式，但没有领料模拟，其两种方式的设置，其实还是手工作业电脑化思路的体现，不能体现ERP 的“以销定产，以产定料”的管理思想。 9、计价工资。这方面要比用友产品(U861SP之前)做得完善。称“系统提供了计时计件工资的处理。将计时计件的标准设置到工艺路线中，结合工序汇报管理和工资系统，实现了与生产任务相关联的对计时、计件工资业务的管理。由于计件标准及实际工作成果均可以从车间系统取数，解决了企业实行计件工资制时财务与车间两边对数的头痛问题。” 10、成本管理称“同时为基础管理好的企业提供了标准成本法。”说明其对标准成本理解还很浮浅。“同时系统提供了量本利分析法、移动平均法成本预测及时序移动平均法成本预测等多种成本管理工具，是提升企业的管理决策水平的有力工具。”这方面确实能蒙人，但实际上成本管理核心是合理的进行费用分摊与对成本进行合理控制，基本上没有太大用处。 11、生产排程，u861SP版新增的可对时间条拖动调整生产任务时间还是非常对客户有吸引力的。 12、总体上，KD产品在功能层面与U861实力相当，甚至于个别地方比U861 还强。 1.3金碟电子样板客户 ◆广东乐华空调器有限公司 ◆四川双龙光通信有限公司 ◆北京北开电气股份有限公司 ◆重庆大江工业（集团）有限责任公司 ◆华南自控技术有限公司 ◆上海爱普生电子有限公司

竞争对手分析

竞争对手分析当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。一、竞争对手分析的框架面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是企业的一个重要课题。建立一个竞争对手分析的框架，将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍两种竞争对手分析的框架。 1．波特的竞争对手分析模型在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。

竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。 2．中国经营报开发的竞争力监测系统中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。二、竞争对手分析的主要内容从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即

超市行业竞争对手分析

近几年来，中国的超级市场发展主要集中在大型超市方面，尤其是欧美的大型超市已经在大型超市的发展上占了主导地位。我们已经十分清晰地看到大型超市将占取中国未来零售业的制高点，成为零售业的第一主力。超级市场从传统食品超市起步直至发展到大型超市时，才真正成为一次性购足的商店，正是由于大型超市在满足消费者于次性购足上的经营策略和经营模式的差异，及在选择目标顾客上的差异，从而形成了大型超市的各种业态模式。大卖场(Hypermarket)这种大型超市模式是目前在中国发展速度最快，规模最大的。它的典型代表是法国的家乐福，沃尔玛自深圳洪湖店后也基本上采取了大卖场的模式，法资的欧尚、泰资的易初莲花、台资的好又多、乐购，包括国内的大部分大型超市同样采取的是这种模式。大卖场具有以下几个明显特征：其一，营业面积在7,000—12,000平方米，能较完整地涵盖标准食品超市和百货商店的经营内容。这里的营业面积是指顾客能够走到和接触到的地方，不包括后面的到货区和加工场所。7,000平方米左右的营业面积是大卖场的下限，太小就无法综合化经营；其二，12,000平方米是大卖场的上限，超过这个上限顾客会感到太累。大卖场对超过10,000平方米的大店一般会采取两个楼面方法分设，使消费者不至于太累并在心理上产生逛了两个商店的乐趣；其三，选址的要求很高，在中国要更接近中心城区和大型居住区；其四，商品定位特性，大卖场的商品组合采取将销售额向少数品种高度集中的方法，以达到大量销售(量贩)的目标。这一商品组合方法在总体上能够满足消费者一次性购足的要求，但在商品线的宽度和深度上受到少数品种量贩的制约，一定程度上影响了消费者的选择度；其五，价格定位，大卖场采取了严格按商品的品种分别定价的方法，包括：10%的商品高毛利销售，这些商品一般是自己加工、自有品牌或消费者对其价格不敏感的商品；20%的商品薄利多销，这些商品一般是与消费者日常生活密切相关的民用品，消费者对其价格特别敏感；对一些供应商品牌的商品占到了70%市场份额的商品，则按无毛利销售，最多加2—3%的卖场费用；大卖场一般的价格政策和价格形象是，最优的品质最优的价格，天天平价；其六，以自己加工的商品(面包、熟食、配莱等)为第二利润源；其七，合理组织供应商的商品配送以获取第三利润源；其八，出租场地给商品品项相关联和互补的供应商，以降低经营成本，化解由于选址的中心城区化所带来的经营压力。大卖场的主要弱点首先，由于实行高度的销售额向少数品种集中，大卖场的综合性在商品线的宽度和深度上都受到了一定的限制。

获取竞争对手资料的方法

1、通过正当手段收集竞争对手或者是竞争环境信息（1）收集竞争对手释放的信息。竞争对手由于疏忽等原因释放出商业机密。对这种自动释放的信息通过各种方式收集，不受法律约束。很多公司研究人员经常会毫无意识地泄露他们为之工作的公司的秘密。经常是公司还未来得及把产品推向市场，那些研究人员已经免费公布了研究结果。（2）企业通过开发研究获取。企业通过独立开发、研制而获取与他人商业机密相同或相近的技术机密。某一主体获得商业机密后不能排除另外的主体以相同或相似的研发途径取得同样的商业秘密，尤其是技术秘密。这是因为商业秘密权不具备专有性。（3）合法途径取得权利人授权。通过专利技术或商业秘密权利人授权而获取并使用他人的商业机密。比如企业的合资、合作过程而形成的专利技术或商业机密在双方之间的共存共享。（4）由企业内部获得。本企业职工也通过各种渠道有意或无意地掌握了很多市场或竞争信息。他们通过广泛的业务和社会关系，掌握了大量宝贵的信息源。因此，形成企业内部的信息网络，可以获得从外部信息源得不到的信息而无需增加额外成本。（5）通过公开出版物等二手信息。据统计，竞争对手和竞争环境信息95%来自公开信息，4%来自半公开资料，仅1%或更少来自于机密资料，这说明公开出版物是相关信息的主要来源。除了企业名录、年鉴、报刊、技术标准、专利文献等出版物外，还有一些公开的资料，如资信报告、政府各管理机构对外公开的档案、政府文件等。（6）通过互联网数据业务。互联网可以说是世界上最大的信息容器，众多企业通过互联网扩散自己的产品，阐述企业理念及战略发展方向。因此我们从互联网上获取竞争对手的基本信息变得非常方便。但由于互联网开放程度高，监管较难，其中发布的信息纷杂，还可能存在虚假信息，因此，企业还需结合其他途径收集来的情况，来制定企业自身的经营策略。（7）委托专业机构收集。中小企业与专业机构合作对公开发行的文献、公开使用或售出的产品进行情报分析而获取与商业秘密内容相同的信息，再加以科学的方法综合分析判断，便可基本了解竞争对手正在做和将要做什么的战略意图。这种方法，是通过综合分析获取竞争对手信息的较为成熟的方法。 2、合法但却有悖于某些道德理念的收集方式与途径（1）利用考察、参观的机会搜集情报。不少企业往往以做生意或合作开发为名，组织参观考察团，去对手企业参观，在参观考察过程中了解产品的工艺流程、设备水平等有用的信息。（2）从第三方获取信息，即通过电话咨询、问卷调查、信函或面访等方式，从第三方获取竞争者的信息。第三方主要是指与一个企业发生联系的组织机构或社会团体，如银行、广告商、经销商、供应商、上级主管部门、运输公司、质检部门、行业协会、信息中心等。由于第三方没有义务“必须”要为企业保守秘密，因此，可以采用一般的手段，如市场调查，包括电话咨询、问卷、访谈、信函等渠道，通过第三方了解竞争对手的经济、技术、经营管理等情况，从而得到与商业秘密一样有价值的信息。（3）从人才流动中获取情报，即录用竞争对手离职人员收集竞争情报的方式，获取竞争者信息，其前提是该人员已解除与原单位的雇佣关系。他们在原工作单位形成和具有的经验、知识与技能，应属于他人所有，不存在泄密和他人违反使用的问题，即使有些“跳槽者”带来的信息和知识是在原单位公职期间获得的，只要原单位未有偿独占这种知识，雇员离职后其保密责任已解除，原单位的经营信息已成为他自己知识的一部分。