财务总监委派制初探
财务总监委派制初探
财务总监委派制初探【提要】集团公司向子公司委派财务总监是一种具战略意义的内部控制手段，从根本上改变了子公司的会计组织结构，发挥实时、全程监控的作用，以解决信息不对称、资产流失等问题，并在子公司的价值管理方面发挥重大作用。
本文在广东新华发行集团着手并购省内各市店及筹划上市集资的背景下，根据广东省新华书店系统目前的实际情况，探讨广东新华发行集团内部的财务总监委派制的意义。
【关键词】新华发行集团财务总监委派制子公司探讨财务总监制度作为一种法人治理手段和财务管理体制在欧美国家占主流地位的公司得到广泛应用。
财务总监制度早前在中国主要是政府委派制的产物，实际上财务总监在公司治理、内控、投资、价值管理方面均能发挥十分重要的作用，股东利益能得到更有效的保护，因此这种制度亦越来越多地出现在国内各种体制的大型企业中，广东新华发行集团亦已实施了财务总监制度，而以下内容探讨的是集团二级子公司的财务总监委派制度。
一、财务总监委派制的实施形式集团公司内的财务总监委派制符合《公司法》规定，是公司法人治理结构的有机组成部分，是企业内部约束机制和管理机制的组成部分。
财务总监不是一般的会计人员，也不同于财务经理，与总会计师也有本质的区别。
子公司的财务总监一般由集团董事会聘任，对董事会负责;在子公司中与总经理处于平行地位，实施总经理和财务总监的联签制度，参与子公司的重大经营活动。
财务总监是子公司财务资源调配的把关人，拥有流动资金控制权，主导子公司的会计工作和会计组织结构，其工作具有相对独立性。
财务总监委派制和一般会计人员委派制同时实行有利于财务总监开展工作的同时，也对子公司财务总监起到一定的监督约束作用，有利于保持独立性。
二、财务总监委派制的必要性国有企业在市场经济体制的建立与发展要求下,成为自主经营、自负盈亏的独立法人,但由于投资者主体缺位，未有完善的法人治理结构和有效的内控机制，企业负责人通过近亲繁殖等手段控制关键部门，不少国企因此产生了“内部人控制”的局面，负责人权力很大，容易产生腐败行为，导致股东利益流失。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析集团公司财务总监委派制在实际运作中存在一些问题，这些问题影响了公司财务工作的效率和质量。
在本文中，将就这些问题进行分析，并提出相应的对策探析。
集团公司财务总监委派制存在的问题是责任的不明确。
委派制的实施要求财务总监将一部分责任委派给下属，但是具体责任的范围和界定往往不明确。
这导致了下属无法明确自己的工作职责和责任范围，也无法清楚分辨出自己所承担的任务与其他人的任务之间的界限。
财务总监需要明确划定下属的职责范围和责任边界，确保每个人都清楚自己的职责，避免任务交叉和责任的混淆。
集团公司财务总监委派制存在的问题是信息的不对称。
在现实操作中，财务总监通常拥有大量的信息和资源，而下属则没有同等的信息和资源。
这导致了下属需要依赖财务总监提供的信息和资源才能完成工作，而财务总监又无法全面了解下属的具体状况和工作进展。
财务总监需要建立健全的信息共享机制，确保下属能够及时获得必要的信息和资源，从而更好地完成工作任务。
集团公司财务总监委派制存在的问题是管理的不规范。
财务总监负责管理多个下属，但在实际操作中往往缺乏有效的管理机制和管理手段。
这导致了下属的工作没有明确的目标和规划，也无法及时得到财务总监的指导和支持。
财务总监需要建立科学合理的管理体系，明确下属的工作目标和计划，并定期进行工作评估和反馈，以便及时发现和纠正问题，提高管理效果。
集团公司财务总监委派制存在的问题是能力的不均衡。
在实施委派制时，财务总监需要根据下属的能力和经验进行任务分配，但往往会出现能力不均衡的情况。
一些下属可能能够胜任更加复杂的工作，而另一些下属则可能能力有限，只能完成一些简单的工作。
财务总监需要在分配任务时考虑到下属的实际能力和经验，避免过度委派或低估下属的能力，确保任务能够根据下属的实际情况合理分配，并提供相应的培训和支持。
集团公司财务总监委派制在运作中存在责任不明确、信息不对称、管理不规范以及能力不均衡等问题。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析集团公司财务总监委派制是指财务总监将自己的权力和职责委派给下属，以提高组织内部的工作效率和执行力。
在实际操作中，委派制存在一些问题，需要采取一定的对策进行解决。
委派制容易造成权责不清。
由于委派制本质上是权力下放，财务总监对下属的控制力减弱，容易导致权责不清、责任推卸的现象发生。
解决这个问题的对策是明确权责，建立相应的责任制度。
具体而言，可以制定明确的工作职责和目标，并建立绩效考核机制，将责任与成果相挂钩，同时加强对下属的监督和管理，确保工作的顺利进行。
委派制可能导致信息不对称。
财务总监在委派下属时，可能无法全面了解下属的能力和工作情况，容易造成信息不对称。
解决这个问题的对策是加强沟通和信息共享。
财务总监需要与下属保持良好的沟通，了解他们的需求和问题，及时提供支持和帮助。
建立信息共享机制，确保各级员工之间的信息畅通，减少信息滞后和歧义。
委派制可能带来内部竞争和矛盾。
由于委派制给予下属相对较大的权力和自主性，可能导致内部竞争和矛盾的产生。
解决这个问题的对策是建立合理的绩效考核机制和协作机制。
绩效考核机制可以促使员工在个人利益和集团利益之间做出权衡，避免盲目竞争和内耗。
协作机制可以建立跨部门合作的机制，促进不同部门之间的沟通和合作，减少内部矛盾。
委派制可能存在风险控制不力的问题。
在委派制下，财务总监对于下属的监督和风险控制难度增加，容易导致风险发生。
解决这个问题的对策是建立风险管理机制和严格的内控制度。
风险管理机制可以提前识别和评估潜在风险，并采取相应的措施进行防范和控制。
内控制度可以规范员工的行为和操作，确保组织的风险管理和控制体系的有效运作。
集团公司财务总监委派制在实施过程中存在权责不清、信息不对称、内部竞争和矛盾以及风险控制不力等问题。
为了解决这些问题，可以采取明确权责、加强沟通和信息共享、建立绩效考核和协作机制，以及建立风险管理和内控制度等对策，从而提高委派制的实施效果。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着经济全球化和产业链的复杂化，现代企业往往由一系列分子公司或业务部门组成的集团公司模式逐渐兴起。
集团公司模式在一定程度上能够实现资源整合和规模经济效应，但同时也带来了管理上的挑战。
集团公司财务总监委派制度是一个重要的问题，存在着一些潜在的问题，需要引起重视并采取相应的对策。
集团公司财务总监委派制的核心问题在于如何保证各分子公司或业务部门的财务管理和报表准确性，同时又能够保持集团公司财务总监对全体公司的统筹管理。
由于集团公司的业务范围通常较为广泛，各分子公司或业务部门间的财务管理标准和流程可能存在差异，导致难以进行集中的财务管理和监控。
各分子公司或业务部门的财务人员素质和能力可能不一，导致财务数据的录入和报表的编制存在一定的风险。
由于财务总监往往需要兼顾不同分子公司或业务部门的工作需求，可能导致无法专注于整体财务管理工作，影响公司整体经营决策的准确性和时效性。
建立和完善一套统一的财务管理制度和流程。
这包括确立统一的财务核算准则、标准化财务报表和审计程序等。
通过统一的财务管理制度和流程，可以提高财务数据的准确性和可比性，方便财务总监对全体公司的财务状况进行监控和分析。
加强各分子公司或业务部门的财务培训和能力建设。
通过加强财务培训，提升各分子公司或业务部门财务人员的专业素质和能力，使其能够独立进行财务数据的录入和报表的编制工作。
建立健全的内部控制制度，加强对财务数据的监控和审计，确保财务数据的真实性和准确性。
设立专职的集团公司财务管理部门。
通过设立专职的集团公司财务管理部门，可以减轻财务总监的工作压力，使其能够更专注于集团公司的整体财务管理工作。
财务管理部门可以负责集中化的财务管理、报表编制和审计工作，为财务总监提供支持和协助。
运用现代信息技术手段建立集团公司财务管理系统。
利用信息技术手段，可以实现财务数据的实时共享和远程监控，提高财务管理的效率和准确性。
财务总监可以通过集团公司财务管理系统实时了解各分子公司或业务部门的财务状况，并进行分析和决策。
集团财务总监委派制的初步探索
集团财务总监委派制的初步探索作者：暂无来源：《经营者》 2017年第7期一、财务总监制概述财务总监制，是指在产权清晰，决策权、经营权和监督权三权分离的治理结构下，企业所有者凭借其对企业的所有权或对股权的控制，聘请专业财务人员对企业的财务信息和经营活动的合法性、真实性进行监督检查，并以此为基础，建立重大财务事项与总经理的联签制度，以保障所有权人的合法权益。
企业集团财务总监委派制也是在此基础上，由集团母公司委派财务专业人员以所有者的身份到子公司，使得子公司的经营目标与集团一致，是一种保障集团母公司利益的管理制度。
在分权管理体制下，如何整合集团资源，减弱甚至消除子公司与集团整体战略发展方向不符的管理倾向，实现集团整体发展方向趋同、战略目标一致和高效，成为集团母公司管理体制的一个重要甚至决定性的问题。
此时，作为集团资金管理的重要枢纽，财务管理的作用和地位也是毋庸置疑的。
在财务集权与分权相结合的管理过程中，母公司向子公司派遣财务总监，赋予其代表所有者行使监督权的管理模式应运而生，并且得到越来越多的集团企业的认可和应用。
二、财务总监委派制的实践经验实行财务总监制度的过程中，充分地发挥了财务在事前、事中和事后监管方面的作用。
委派制度下的财务总监，既有代表母公司管理下级子公司的角色，又要行使其在派驻公司财务总监的角色和职能。
不仅要很好地履行母公司对于下属公司实施财务控制、财务监督的要求，同时还要担负起日常财务管理活动的责任，参与子公司的管理运营。
其作用主要表现在以下几个方面：（一）防止企业资产流失集团财务总监委派制作为委托代理的一种，代替集团所有者对其行使监督权，财务总监在参与子公司经营的过程中，对企业的投资决策、经营管理等提供专业的财务建议，提高了对所有者权益的保障能力，防止子公司在经营过程中出现因个别利益损害母公司整体利益的情况。
（二）提高财务信息的真实性和完整性一方面，母公司委派的财务总监具有较高的专业技能和管理水平，有利于提高子公司的财务管理水平；另一方面，财务总监可最大限度地避免子公司为了提高业绩水平、完成考核等个别目标，而对财务信息的虚假加工，财务总监要向母公司汇报真实完整的信息，并对母公司负责。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业的发展，集团公司已经成为了其中一种主要的组织形式。
在集团公司的运营过程中，财务总监长期以来一直是非常重要的职位之一。
然而，由于集团公司的特殊性质，财务总监的委派制存在着一些问题。
为了解决这些问题，本文将对集团公司财务总监委派制存在的问题及对策进行探析。
问题一：授权涵盖范围过于宽泛集团公司中的子公司非常多，每个子公司都会有不同的财务情况。
然而，由于财务总监承担的职责过于广泛，其中既包括了总部的财务管理，也包括了对全集团子公司的财务管理，这就导致了财务总监在实践过程中难以兼顾所有子公司的情况，从而难以为各个子公司提供具有针对性的财务支持。
对策一：建立子公司的财务部门为了解决上述问题，可以考虑在每个子公司内设立财务部门，专门负责监管该子公司的财务。
这样一来，财务总监只需要监控各个子公司财务部门，从而实现对子公司财务情况的全面监管，减轻财务总监的管理压力。
问题二：信息交流渠道不通畅由于集团公司的规模较大，不同子公司之间存在独立经营的状态，所以财务信息交流渠道通畅程度不佳。
因此，财务总监很难及时了解各个子公司的财务情况，从而难以采取有效的解决措施。
对策二：建立信息共享平台为了解决上述问题，可以建立一个信息共享平台，各个子公司可以将自己的财务数据上传至该平台，财务总监可以通过该平台随时查询各个子公司的财务情况，从而更好地进行决策。
问题三：缺乏前瞻性和战略性思维对于某些集团公司来说，财务总监的工作主要局限于对财务数据的处理和分析，缺乏前瞻性和战略性思维，不能从战略的角度全面地把握财务风险。
对策三：加强战略规划为了解决上述问题，财务总监需要加强对集团公司的战略规划。
在制定战略规划的过程中，财务总监需要考虑财务风险的因素，从而为公司提供及时的财务支持。
结论由上可知，集团公司财务总监委派制存在的问题主要包括授权涵盖范围过于宽泛、信息交流渠道不通畅和缺乏前瞻性和战略性思维等问题。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的不断扩大和业务的日益复杂，集团公司财务总监作为重要的财务管理岗位，其职责和任务变得更加繁重和复杂。
为了更好地解决公司财务管理问题，许多集团公司在财务管理中采取了委派制模式。
在实际操作中，虽然委派制模式可以提高财务总监的工作效率和管理水平，但也存在一些问题。
本文将从问题的根源、问题的表现以及解决措施三个方面探究集团公司财务总监委派制存在的问题及对策。
问题的根源：管理不到位委派制模式是一种“分权管理”的方式，可以有效地减轻财务总监的工作负担。
然而，当企业管理不到位时，委派制模式就很容易发生负面影响。
例如，财务总监下属的员工可能没有清晰的职责和任务分工，导致一些任务得不到及时解决，从而影响公司业务运营。
问题的表现：利益冲突和人员管理混乱财务总监委派制存在的问题表现在两个方面，一个是利益冲突，另一个是人员管理混乱。
在利益冲突方面，由于财务总监负责公司的财务管理，而其他部门负责公司其他业务，财务总监的职责不断扩大的同时，还要考虑到其他业务部门的利益。
这种矛盾的出现就很容易导致公司业务运营的不稳定。
在人员管理方面，由于委派制模式下各职能部门的员工有一个共同的负责人，因此人员管理就出现了问题。
一些员工可能无法正确理解共同负责人的管理要求，导致沟通失误和工作落后。
解决措施：制定规范的体制和流程针对以上问题，集团公司可以采取以下措施：首先，规范集团公司委派制的管理体制和流程。
公司应该通过文件制度和领导责任制来明确财务总监和其他职位的职责范围以及对应的管理流程，以确保财务总监能够全面控制财务管理并协调其他部门的利益。
其次，加强员工培训和管理。
针对员工管理混乱问题，公司可以设立培训机构或委托专门机构为员工提供管理和业务技能培训，以提高员工的工作水平和专业能力。
最后，公司应该优化现有的信息化系统和流程，尽可能简化操作流程和信息沟通。
这有助于提高财务总监和其他部门员工在信息共享和协作方面的效率，从而提高公司业务的运作效率和管理水平。
集团公司财务总监委派制探析
财务管理FINANCIAL MANAGEMENT集团公司财务总监委派制探析陈润红人民日报社摘要：集团公司通常经济规模庞大，经营范围广，产权层级众多，财务监管难度大。
因此，集团总部对下属子公司实行财务总监委派制是加强财务监管的重要手段和现实选择。
本文首先介绍了财务总监委派制的含义及其意义，然后分析了该制度应用的若干理论依据，在此基础上指出目前执行过程中的一些突出问题，进而对有效实施财务总监委派制提出几点建议。
关键词：集团公司；财务总监委派制；监管一、财务总监委派制及其现实意义财务总监委派制，是在企业所有权与经营权相分离的情况下，由集团总部向下属全资或控股子公司(派驻企业)委派财务总监，参与派驻企业重大经营决策，组织和监管其日常财务活动的一种经济监督制度。
它是财务监督职能和管理职能的有机统一，监督是本质，管理是实现监督的有效途径，监督寓于管理之中，在管理过程中体现监督的意义。
财务总监对派驻企业的日常财务管理和经营活动进行全方位参与和全过程监督，因此与其他经济监督制度相比，具有事前控制性、监督经常性、反馈及时性、以及高度的专业性和独立性等特点。
有利于派驻企业有效贯彻集团公司决策，在财务收支活动和重大决策事项上最大限度地体现集团整体利益，确保出资人的权益不受损害，实现投入资本的保值增值；有利于防范会计信息失真，保证会计信息正确及时传递，准确反映经营者的受托责任完成情况，使集团公司充分掌握派驻企业的财务信息，从而加强集团公司的财务控制；有利于及时发现、纠正或制止派驻企业违反财经法规、会计制度和集团相关规定的行为，加强财务风险控制，从源头上遏制和预防腐败的发生；有利于进一步夯实派驻企业的法人治理结构，规范内部会计环境，财务总监以其专业优势指导派驻企业建立和完善财务制度，提高财务管理水平和财会人员业务能力。
二、财务总监委派制的理论依据(一)委托代理理论以资本为主要联结纽带，母公司通过控股全资子公司的方式构成集团公司，在所有权与经营权相分离的条件下，母子公司之间，即所有者和经营者之间会产生委托代理关系。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着我国经济的不断发展壮大，企业集团化已经成为一种普遍现象。
在企业集团化的管理中，财务总监委派制是一种常见的管理模式。
财务总监委派制的主要特点是：财务总监由集团公司总部直接任命，同时在各个下属企业中设置分支机构，直接对下属企业的财务工作进行管理。
财务总监委派制也存在一些问题，如权责不清、信息不对称、管理困难等。
本文将围绕这些问题，对财务总监委派制进行探讨，并提出相应的对策。
一、权责不清在财务总监委派制下，财务总监的权力来源于总部的委派，而下属企业的财务管理人员的权力来源于企业的授权，这就导致了权责不清的问题。
财务总监对下属企业的财务管理工作有一定的影响力，但具体的决策权限和责任范围并不明确。
这就容易导致在具体工作中出现权责不清的情况，影响决策的效率和质量。
针对这一问题，可采取以下对策：1.明确权责范围。
集团公司总部应该明确规定财务总监的权力范围和下属企业财务管理人员的权力范围，明确各自的责任和权利，防止权责不清的问题发生。
2.建立有效的沟通机制。
总部和下属企业之间建立畅通的沟通渠道，及时沟通，共同商讨重大决策，加强对下属企业财务工作的指导和监督。
二、信息不对称财务总监委派制下，总部和下属企业之间信息不对称的问题比较突出。
总部难以全面了解下属企业的财务状况和管理情况，而下属企业也难以获得总部的支持和资源。
这就会导致信息传递不畅、决策不够全面等问题。
1.建立信息报告制度。
总部应向下属企业规定明确的信息报告要求，下属企业应及时向总部报告财务状况、经营情况等重要信息，确保信息传递及时准确。
2.加强信息共享。
总部和下属企业之间建立信息共享平台，通过内部网络或其他信息系统，及时共享财务信息、管理经验等，消除信息不对称的问题。
三、管理困难财务总监委派制下，财务总监要同时管理多家下属企业的财务工作，管理难度较大。
需要处理来自不同企业的不同财务问题，需要面对不同企业的不同管理团队，这就对财务总监的管理能力提出了更高的要求。
试论国有企业财务总监委派制研究
试论国有企业财务总监委派制研究引言在当前国有企业改革的背景下，财务总监作为企业财务管理的核心岗位，其职责和作用越来越受到重视。
然而，由于财务总监的职责范围广泛且工作内容复杂，为了提高国有企业的财务管理水平和效率，很多国有企业开始尝试委派制度来管理财务总监。
本文旨在探讨国有企业财务总监委派制的可行性和应用效果。
1. 国有企业财务总监委派制的定义与特点1.1 定义国有企业财务总监委派制是指国有企业根据自身需求和实际情况，通过委派财务总监的方式来实施财务管理。
财务总监在该制度下，不仅仅是一个单一的职能，更是一个承担多个职能和任务的实施者。
1.2 特点国有企业财务总监委派制的特点主要体现在以下几个方面：1.多职能性：财务总监除了负责日常的财务管理工作外，还承担着财务筹资、投资决策、利润分配等职能。
2.高度责任感：财务总监负责企业财务管理的全面工作，需对公司财务运作的合规性、稳定性和持续性承担责任。
3.综合性技能：财务总监需要拥有扎实的财务知识和丰富的实践经验，能够熟练应用财务分析、财务决策等技能。
2. 国有企业财务总监委派制的优势2.1 提高决策效率通过财务总监委派制，可以将财务管理工作分解成多个职责，并由不同的负责人来负责不同的任务。
这样可以提高决策效率，降低决策层面的负担。
2.2 促进内部控制国有企业财务总监委派制为企业提供了有效的内部控制机制。
通过明确财务总监的职责和权限，可以建立起一套完善的内部控制体系，保障企业财务活动的合规性和准确性。
2.3 促进团队合作财务总监委派制强调团队合作和协同工作。
在团队合作的环境下，各个财务岗位之间可以相互配合，形成合力，提高工作效率和质量。
3. 国有企业财务总监委派制的应用案例分析3.1 某国有企业财务总监委派制度的设计与实施某国有企业为了提高财务管理效率，制定了财务总监委派制度。
该制度明确了财务总监的职责和权限，并建立了定期报告和评估机制，通过委派制度实现了财务管理工作的合理分工和有效监督。
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财务总监委派制初探
【提要】集团公司向子公司委派财务总监是一种具战略意义的内部控制手段，从根本上改变了子公司的会计组织结构，发挥实时、全程监控的作用，以解决信息不对称、资产流失等问题，并在子公司的价值管理方面发挥重大作用。
本文在广东新华发行集团着手并购省内各市店及筹划上市集资的背景下，根据广东省新华书店系统目前的实际情况，探讨广东新华发行集团内部的财务总监委派制的意义。
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【关键词】;新华发行集团;财务总监委派制子公司探讨;
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财务总监制度早前在中国主要是政府委派制的产物，实际上财务总监在公司治理、内控、投资、价值管理方面均能发挥十分重要的作用，股东利益能得到更有效的保护，因此这种制度亦越来越多地出现在国内各种体制的大型企业中，广东新华发行集团亦已实施了财务总监制度，而以下内容探讨的是集团二级子公司的财务总监委派制度。
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一、财务总监委派制的实施形式
集团公司内的财务总监委派制符合《公司法》规定，是公司法人治理结构的有机组成部分，是企业内部约束机制和管理机制的组成部分。
财务总监不是一般的会计人员，也不同于财务经理，与总会计师也有本质的区别。
子公司的财务总监一般由集团董事会聘任，对董事会负责;在子公司中与总经理处于平行地位，实施总经理和财务总监的联
签制度，参与子公司的重大经营活动。
财务总监是子公司财务资源调配的把关人，拥有流动资金控制权，主导子公司的会计工作和会计组织结构，其工作具有相对独立性。
财务总监委派制和一般会计人员委派制同时实行有利于财务总监开展工作的同时，也对子公司财务总监起到一定的监督约束作用，有利于保持独立性。
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二、财务总监委派制的必要性;
国有企业在市场经济体制的建立与发展要求下,成为自主经营、自负盈亏的独立法人,但由于投资者主体缺位，未有完善的法人治理结构和有效的内控机制，企业负责人通过近亲繁殖等手段控制关键部门，不少国企因此产生了“内部人控制”的局面，负责人权力很大，容易产生腐败行为，导致股东利益流失。
有鉴于此，发行集团向子公司委派财务总监实质上也是制衡和监控市店负责人（本文假设并购完成后新华发行集团沿用原来市店的总经理），彻底改变原来子公司会计部门只对经营者负责的惯性思维，解决信息不对称的问题，保护股东利益，被委派的财务总监肩负重大使命。
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三、财务总监委派制的意义;
（一）实施实时监控;
子公司财务总监最基本的作用是实施实时监控。
一般年度审计是根据账务资料实施实质性测试及对相关数据进行分析性复核来发现问题，但由于信息不对称，这种事后的审计具有很大的局限性，也不能及时控制有关风险，通过实时监控往往能更有效地发现采购、收入、费用等环节的问题并及时采取措施加以制止，防止资产流失。
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（二）完善内部控制制度;
目前省内各地市店的内控意识还较薄弱，很多市店未有建立起一套科学的内控机制，即使已建立了一套内控机制往往也违背了顺向监督的原则,使得会计监督只能是企业内部对自身经济活动进行自上而下或自我监督约束的一种内部监督，不能发挥监管经营者的功能;况且会计人员在经济上、组织上受控于经营者，经营投资风险和资产流失的情况很难得到有效的控制。
有鉴于此，被委派往子公司的财务总监应针对该子公司的实际情况，考虑管理成本和业务操作的可行性对子公司设计出一套科学的内控制度予以施行，同时由于财务总监的介入，控制环境将发生很大的变化，有利于内控的执行，以达到相互制衡的目的，降低经营投资风险和防止资产流失。
设计有关内控机制时应重点针对以下四种新华书店系统内常见的问题:①重大投资无需进行详细的市场调查和投资分析，领导说了算;②采购具体业务经办和业务审批不相容职务同一人完成，供货商和入货价信息不透明;③部分收入不入帐，设小金库;④与企业经营活动无关的费用支出。
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