财务总监委派制反思

财务总监委派制的反思
［摘要］面对财务总监的监督职能虚化，应对财务总监有正确的职能定位与组织定位，并做好财务总监的选派工作，严格财务总监的考核奖惩制度，理顺财务总监与监事会、内部审计的关系。

［关键词］财务总监委派制、监督职能、维护集团整体利益
财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司向子公司直接委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。

它是企业集团经济发展的产物，是出资人对企业实现管资产与管人、管事相结合的一个较好的结合点。

集团母公司与子公司之间存在的委托代理关系是其产生的根源。

实践证明，委派财务总监有利于畅通信息渠道，使集团公司能及时了解有关企业的财务信息，强化对子公司的财务监督；有利于提高资金的使用效益，加强财务风险控制；有利于维护集团的整体利益，使子公司能及时贯彻集团公司的意志，进一步夯实公司法人治理结构的基础，确保出资人的权益不受损害；有利于及时发现并纠正违反财经法规、会计制度和集团规定的行为，进一步规范会计行为，提高会计信息质量。

然而，认为财务总监“徒有其名”、不合乎逻辑的观点同样存在。

本文中，主要对被派出财务总监遭遇的现实矛盾，以及如何完善我国企业集团的财务总监委派制度进行探讨。

一、被派出财务总监遭遇的尴尬
从我国集团母公司向子公司派出财务总监的实践看，主要有两
大类、四种模式：第一种是进入董事会，向母公司与所在子公司董事会双重负责，但侧重对派出单位“母公司”负责；第二种是进入子公司监事会，行使监督职能；第三种是子公司董事会、经营班子和监事会都不进入，独立行使监督职能；第四种是派出财务总监既是子公司董事会成员又是经营班子成员，参与子公司生产经营。

其中，第一种和第四种模式属于“管理监控型”，财务总监在人事上由集团任命、管理和调度，但属于子公司高层管理人员，由子公司发放工资奖金，从而接受集团与子公司的双重管理与考核奖惩；其他两种模式属于“纯监督型”，被派出的财务总监与子公司管理层分离，主要行使外部监督职能，与子公司之间是监督与被监督关系。

从实践效果看，“管理监控型”财务总监集监督、决策管理于一身，制度效率较高，但在利益驱动下，财务总监的监督职能很容易虚化；“纯监督型”财务总监身份独立、监督到位，但监督与被监督的关系容易使财务总监在参与企业经营管理时会流于形式而逐
渐被孤立，反而不利于监督职能的实现，甚至会处于“爹不疼，娘不爱”的尴尬境地。

首先，财务总监的监督职能首要的是对被所派驻子公司经营者的监督，在自身利益驱动下，经营者自然会设置重重障碍，阻挠财务总监信息的获得，乃至监督职能的发挥。

其次，财务总监在被派驻子公司中没有明确的组织地位，尤其是“纯监督型”的财务总监。

而在企业这样讲究层级结构的社会组织中，财务总监到底处于子公司哪一组织层次，非常模糊。

此时很
容易出现“既两边都靠，又都靠不上”的尴尬局面。

当需要有关部门和人员配合时，财务总监就会遭遇一些协调的难度，监督力度难免削弱。

再次，当财务总监是纯监督型时，他（她）与所在子公司的财务主管人员各司其职、各负其责，后者负责企业的财务运作，财务总监也主要是单枪匹马的进行事后查账，这种浮在表面、不能深入了解企业财务运营的现实状况决定了财务总监只会“徒有虚名”，根本不能发挥财务监督作用。

清华大学教授于增彪更是深刻的指出，财务总监委派制不合乎逻辑；这一“人盯人”的战术，对于监督子公司总经理财务上的弄虚作假和徇私舞弊不可能有效。

他认为，财务总监是被派出监督子公司总经理的，但子公司总经理同样是母公司派出的。

对专门行使监督职能的财务总监的委派本身就是对委任总经理的不信任。

而且，实际上，财务总监并不具备监督总经理的资格，因为会计人员的本质还是以总经理为核心的管理团队的成员，是总经理的下属。

当其与总经理“平起平坐”时，是不可能有好结果的。

二、采取有效措施，加速完善企业集团财务总监委派制
为改变当前财务总监监督作用弱化的现状，切实实现维护集团整体利益、强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督的初衷，笔者认为，可从以下几方面着手，加速完善我国企业集团的财务总监委派制。

首先，应对财务总监有正确的职能定位与组织定位。

财务总监
的首要职能是财务监督，是对与派驻子公司生产经营管理有关的一切经济合同、会计资料进行的事前、事中与事后的全过程监督与控制，其中包括对子公司总经理违法乱纪行为的监督、制止与及时汇报；财务总监的另一重要职能是参与子公司的价值与行为管理，如进行产权管理、营运资本管理、现金流量管理与增长管理等。

此职能主要通过参与公司战略、投融资决策、经营计划、全面预算制定和拟定利润分配方案，以及日常财务运作与财务收支管理等来实现。

让财务总监同时肩负参与子公司管理职责的好处在于，使其能够在参与管理过程中更多的了解企业运作，尤其是财务运营，而不再浮在表面、信息闭塞，以有理有据的开展监督。

为避免财务总监被孤立于子公司生产经营管理之外，同时提高财务总监的监督力度与权威，还应提升财务总监在子公司中的组织地位。

财务总监是公司治理的重要组成部分，是子公司出资者——母公司在子公司的产权代表，因而财务总监应进入子公司董事会，或者保证财务总监能够列席董事会会议。

其次，做好财务总监的选派工作。

被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律，是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等，直接关系到财务总监在参与子公司管理过程中能否有效的发挥监督作用。

这就要求母公司选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。

再次，严格财务总监的考核奖惩制度。

为促使财务总监积极、富有成效的开展监督工作，必须对财务总监进行业绩考核，并与其
收入奖惩挂钩。

企业集团应建立财务总监年度考核制度，每年对财务总监进行考核，考核结果作为其续任、奖惩的依据。

对任职期间工作认真负责、成绩显著的财务总监给予奖励；对发生与其职务不相称行为的财务总监，则按有关规定严肃处理。

、强化业绩考核对财务总监的工作起到了良好的导向和促进作用。

最后，应理顺财务总监与监事会、内部审计的关系。

在设立监事会或监事的子公司层次，监事一般监督同级公司的包括财务状况在内的所有方面，包括财务总监，但其监督重点是总经理和董事；财务总监负责对所在子公司的财务活动及其相关业务活动进行事前、事中、事后的全过程监控；内部审计作为现代企业加强公司治理的重要工具，其核心职能就是协助母公司检查其对子公司实施资金控制、制度控制、人员控制的效果，以及验证各子公司财务负责人（包括财务总监）是否忠实、有效地履行了财务监督职能。

随着企业集团内部审计的发展与职能的加强，财务总监的监督职能将成为内部审计的有益补充，主要是做好事前与事中的监控工作，通过及时制止经营者违背母公司意志的行为、对财务收支进行动态监督等，为事后进行的内部审计奠定基础。

财务总监的主要职能也将演变为与所在子公司总经理一起，共同行使集团母公司产权代表的各项职能，并在既各司其职又通力合作过程中，携手完成使母公司资本保值增值的使命。

主要参考文献
何利民.2003.委派财务总监加强财务监督——广钢集团委派
财务总监的实践与思考.冶金财会,12
于增彪.2004.委派制不符合逻辑.新理财,4
朱以明.2004.对财务总监委派制的思考.国有资产管理,11
朱圣民,韩建明.2004,财务总监委派制研究.理财杂志,12
朱翠华.2004.反思财务总监委派制度——论国有企业治理结构的完善.集团经济研究,3
注：文章内所有公式及图表请用pdf形式查看。