对国有企业财务总监委派制几个问题
对国有企业财务总监委派制几个问题的简析
对国有企业财务总监委派制几个问题的简析摘要：论述国有企业设置财务总监岗位，对解决目前我国国有企业出现的资产流失严重，资金运营效率低下，会计信息虚假等系列问题所具有的重大意义。
关键词：财务总监制；委派；运行；国有企业问题；建议财务总监制起源于西方国家,1995年我国经济体制改革的前沿阵地深圳市国有资产管理部门，率先向国有企业派出财务总监进行试点，由此，揭开了我国财务总监委派的序幕。
目前我国国有企业出现的资产流失严重，资金运营效率低下，会计信息虚假等一系列问题的根源，在于产权约束和财务监控乏力，因此设置财务总监岗位来解决这些问题具有重大意义。
1 财务总监财务总监试运行成效经过一段时间的委派实践，财务总监在发挥事前、事中、事后监督三者相结合的优势经营管理中取得了初步成效:(1) 防止国有资产流失。
实行财务总监制度前，有些大型企业的法人代表权力过于集中，缺乏制约机制，出现了一些惊人的国有资产流失现象。
实行财务总监制度后，杜绝了此类现象的发生，保护了国有资产的安全和完整，保障了国有资产的保值增值。
(2) 解决会计信息失真问题。
由于实行国有企业财务决算由财务总监和总经理共同负责，财务总监配合内审部门做好报表年审，在公司、CPA和经营者之间进行协商沟通，从而保证所有者了解到真实的财务状况，在很大程度上解决了企业财务状况虚盈实亏和虚亏实盈等现象，提高了会计报表和年度决算的可信程度。
(3)维护信息反馈系统。
财务总监定期向所有者汇报企业情况，遇有重大情况及时反馈，以利于所有者获得真实的信息并及时采取相应措施，从而保障所有制者利益不受损害。
2 财务总监委派制试运行产生的问题根据财务总监制取得的成绩以及国有企业所有者主体缺位的现状还未消除，推广并完善财务总监制势在必行，当前必须客观的面对委派实践中暴露出的问题。
这些问题主要有:（1）职能定位不清。
据一份调查报告对160多家公司进行了调查，这160多家公司中有国有控股企业，有民营企业，有东部企业，也有西部企业，有上市公司，也有非上市公司从结果来看,由于处于不同的行业和不同的规模，企业的经营特点不一样，经营规模从几千万到几百亿不等。
试论国有企业集团财务总监设立的几个问题
财务管理试论国有企业集团财务总监设立的几个问题■ 黎永强摘要：财务总监的设立是伴随着我国 三资企业以及中资企业国外投资逐步引 入我国的，在西方经济中比较成熟的作为现代企业管理的一种最有效的财务手段" 在我国国有企业改革过程中发挥了重要作用，体现了现代企业制度管理中财务领 军的作用，尤其是在国有企业社会职能移 交改革中，实现国有资本增值保值的贡献 最大"本研究通过对甘肃农垦集团有限责任公司改革过程中财务总监的设立出现 的问题逐一分析，对照问题查找原因，提出了切实可行的操作办法和防止财务总 监的设立陷阱的对策，对国有企业尤其是集团化企业管理具有现实的借鉴意义。
关键词：集团企业；财务总监；设立； 问题-、集团企业财务总监的现状财务总监——首席财务'（CFO ）。
------CFO （Chief Finance O 伍cer ）是企业治理结构发展到一个新阶段的必然产物$没 有首席财务'的治理结构不是现代意义上完善的治理结构。
从这一层面上看,中国构 造治理结构也应设立CFO 之类的职位。
我国的财务总监实行委派制，出现于20世纪90年代，最初用于政府对于国有企业的监管和宏观监控。
后来发展到公司制企 业,主要存在两种形式,即政府委派制和董委派制。
政府委派制一用于国有 企业，财务总监主要是 行监督职；董委派制主要用于 企业,财务总监由董,行监 控制职$财务总监 委派制上是一种所有权内部监督制度,这种制度是现代企业内部治理的重要部分。
尽管企业财务总监委派制在我国有的实已有20年的实践和展 ，为国有和 有 重要的作用。
但是也存在一定的问题和$二、集团企业财务总监设立的几个问题（一）集团委派身份不明确，角色不清1. 委派 企业。
虽然有 委派,是 上 财务总监,, 实行监管和监 存在实 。
因为利益的共同性，致使财务总监的设立 个 企业完 财务务 财务 和 的一 $ 实 作用和没有得到充分的，财务总监的 没有 到 现$ 委派公司和 公司的财务 $2.从 到位,没有 意义上理财务总监的 位$一种 内部 财务总监是 委派的 企业的财务 ；种 财务总监 是（层）财务 ； 种 财务总监 是委派监企业行的“”。
关于完善国有企业财务总监委派制的几点思考
关于完善国有企业财务总监委派制的几点思考随着国有企业改革的深入推进，完善国有企业财务总监委派制成为了当前重要课题。
在此背景下，本文对完善国有企业财务总监委派制的几点思考如下：
第一，实行专业化委派。
由于国有企业财务总监职责繁重，需
要具备专业的财务知识和管理经验。
因此，在委派制度的设计中，应当更加注重对财务总监的专业素质要求。
对于不具备财务专业背景的人员，应当进行培训或者委派其他专业人员担任。
第二，建立科学的考核机制。
委派制度的建立，主要是为了提
高国有企业财务总监的管理水平和工作效率。
因此，必须建立科学的考核机制，加强对财务总监的考核和责任追究。
同时，鼓励优秀的财务总监在国有企业内部进行流动，激励他们发挥出更好的能力和管理水平。
第三，加强团队建设。
财务总监作为国有企业的核心管理人员，其管理团队的素质和能力也直接关系到企业的发展和竞争力。
因此，在委派制度中应当强调对财务团队的培养和建设，搭建合理的激励制度，吸纳更多具有潜力和专业素质的人才参与到国有企业的管理中来。
总之，完善国有企业财务总监委派制是推进国有企业改革重要的工作之一。
在实践中，应当注重专业化、科学化和团队化的设计，不断提高财务总监和财务团队的管理水平和工作效率，为国有企业的可持续发展提供坚实的保障。
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集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析集团公司财务总监委派制是指财务总监将自己的权力和职责委派给下属，以提高组织内部的工作效率和执行力。
在实际操作中，委派制存在一些问题，需要采取一定的对策进行解决。
委派制容易造成权责不清。
由于委派制本质上是权力下放，财务总监对下属的控制力减弱，容易导致权责不清、责任推卸的现象发生。
解决这个问题的对策是明确权责，建立相应的责任制度。
具体而言，可以制定明确的工作职责和目标，并建立绩效考核机制，将责任与成果相挂钩，同时加强对下属的监督和管理，确保工作的顺利进行。
委派制可能导致信息不对称。
财务总监在委派下属时，可能无法全面了解下属的能力和工作情况，容易造成信息不对称。
解决这个问题的对策是加强沟通和信息共享。
财务总监需要与下属保持良好的沟通，了解他们的需求和问题，及时提供支持和帮助。
建立信息共享机制，确保各级员工之间的信息畅通，减少信息滞后和歧义。
委派制可能带来内部竞争和矛盾。
由于委派制给予下属相对较大的权力和自主性，可能导致内部竞争和矛盾的产生。
解决这个问题的对策是建立合理的绩效考核机制和协作机制。
绩效考核机制可以促使员工在个人利益和集团利益之间做出权衡，避免盲目竞争和内耗。
协作机制可以建立跨部门合作的机制，促进不同部门之间的沟通和合作，减少内部矛盾。
委派制可能存在风险控制不力的问题。
在委派制下，财务总监对于下属的监督和风险控制难度增加，容易导致风险发生。
解决这个问题的对策是建立风险管理机制和严格的内控制度。
风险管理机制可以提前识别和评估潜在风险，并采取相应的措施进行防范和控制。
内控制度可以规范员工的行为和操作，确保组织的风险管理和控制体系的有效运作。
集团公司财务总监委派制在实施过程中存在权责不清、信息不对称、内部竞争和矛盾以及风险控制不力等问题。
为了解决这些问题，可以采取明确权责、加强沟通和信息共享、建立绩效考核和协作机制，以及建立风险管理和内控制度等对策，从而提高委派制的实施效果。
国有企业会计委派制存在的问题与对策
国有企业会计委派制存在的问题与对策【摘要】国有企业在会计委派制度下存在着一系列问题，如管理混乱、内部控制不力、信息披露不透明等。
为了解决这些问题，可以采取加强内部控制、建立科学监管机制、完善会计信息披露制度和加强人才培养和管理等对策。
通过这些对策的实施，可以提高国有企业会计工作的效率和透明度，确保资金的安全和合规性。
在未来，应不断完善相关制度，加强监管和培养人才，以适应市场经济的发展和变化，提高国有企业的竞争力和可持续发展能力。
通过改进会计委派制度下的管理和监督机制，可以推动国有企业会计工作向着规范化、科学化、高效化的方向发展。
【关键词】国有企业、会计委派制、问题、对策、内部控制、科学监管机制、会计信息披露制度、人才培养、管理、观点总结、未来展望1. 引言1.1 背景介绍国有企业会计委派制是指由国有企业内部的会计人员代表企业进行会计工作，而非由独立的会计师事务所外部委托完成。
这种制度在国有企业中广泛存在，但也存在一些问题和挑战。
随着市场经济的发展和国有企业改革的深入推进，国有企业会计委派制的问题也日益凸显。
背景介绍的内容主要包括国有企业会计委派制的定义和特点，以及目前存在的问题和挑战。
国有企业会计委派制的设立旨在强化企业内部的会计监督和管理，更好地维护国有资产的安全和利益。
由于委派制的局限性和管理问题，导致会计工作的规范性和准确性不尽如人意，存在着信息传递不畅、数据质量不高、审计难度较大等方面的困难和矛盾。
深入分析国有企业会计委派制存在的问题，探讨相关的对策和改进措施，对于提升国有企业会计工作的效率和质量，进一步强化企业内部管理和监督机制，具有重要的现实意义和指导价值。
将从宏观的角度对国有企业会计委派制的问题进行全面的描述和分析，为后续的对策提出和实施提供必要的理论支撑。
1.2 研究目的研究目的是为了深入分析国有企业会计委派制存在的问题，并提出相应的对策，以解决当前会计委派制度存在的种种弊端，推动国有企业会计制度的进一步完善和规范化。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的不断扩大和业务的日益复杂，集团公司财务总监作为重要的财务管理岗位，其职责和任务变得更加繁重和复杂。
为了更好地解决公司财务管理问题，许多集团公司在财务管理中采取了委派制模式。
在实际操作中，虽然委派制模式可以提高财务总监的工作效率和管理水平，但也存在一些问题。
本文将从问题的根源、问题的表现以及解决措施三个方面探究集团公司财务总监委派制存在的问题及对策。
问题的根源：管理不到位委派制模式是一种“分权管理”的方式，可以有效地减轻财务总监的工作负担。
然而，当企业管理不到位时，委派制模式就很容易发生负面影响。
例如，财务总监下属的员工可能没有清晰的职责和任务分工，导致一些任务得不到及时解决，从而影响公司业务运营。
问题的表现：利益冲突和人员管理混乱财务总监委派制存在的问题表现在两个方面，一个是利益冲突，另一个是人员管理混乱。
在利益冲突方面，由于财务总监负责公司的财务管理，而其他部门负责公司其他业务，财务总监的职责不断扩大的同时，还要考虑到其他业务部门的利益。
这种矛盾的出现就很容易导致公司业务运营的不稳定。
在人员管理方面，由于委派制模式下各职能部门的员工有一个共同的负责人，因此人员管理就出现了问题。
一些员工可能无法正确理解共同负责人的管理要求，导致沟通失误和工作落后。
解决措施：制定规范的体制和流程针对以上问题，集团公司可以采取以下措施：首先，规范集团公司委派制的管理体制和流程。
公司应该通过文件制度和领导责任制来明确财务总监和其他职位的职责范围以及对应的管理流程，以确保财务总监能够全面控制财务管理并协调其他部门的利益。
其次，加强员工培训和管理。
针对员工管理混乱问题，公司可以设立培训机构或委托专门机构为员工提供管理和业务技能培训，以提高员工的工作水平和专业能力。
最后，公司应该优化现有的信息化系统和流程，尽可能简化操作流程和信息沟通。
这有助于提高财务总监和其他部门员工在信息共享和协作方面的效率，从而提高公司业务的运作效率和管理水平。
关于完善国有企业财务总监委派制的几点思考
关于完善国有企业财务总监委派制的几点思考国有企业在我国经济发展中扮演着重要的角色，财务总监作为企业财务管理的核心职位，对于企业的发展至关重要。
然而，目前我国国有企业财务总监委派制存在一些问题，需要进行改进和完善。
本文将从几个方面进行思考，以期提出一些有益的建议。
需要明确财务总监委派制的目标和职责。
财务总监作为企业财务管理的核心岗位，应该具备较高的专业素质和丰富的实践经验。
因此，在委派财务总监时，应当注重其专业能力和管理经验，并明确其职责和权责。
此外，财务总监还应具备较强的风险管理能力，能够及时发现和应对企业面临的财务风险。
应建立健全的财务总监选拔机制。
目前，国有企业在委派财务总监时往往过于注重政治背景和关系网，而忽视了其专业素质和管理能力。
因此，应建立一个公平、公正、透明的选拔机制，注重财务总监的专业能力和绩效表现，避免将这一重要职位变成政治任命的工具。
第三，需完善财务总监的培训和发展机制。
财务总监作为企业财务管理的核心职位，应不断提升自身的专业素质和管理能力。
因此，应建立健全的培训和发展机制，为财务总监提供学习和成长的机会。
同时，应注重财务总监与企业内外部专业人士的交流与合作，以便不断学习和吸收新的理论和实践成果。
第四，需要加强对财务总监的监督和考核。
财务总监作为企业财务管理的核心职位，其工作直接关系到企业的财务状况和经营效益。
因此，应建立健全的监督和考核机制，对财务总监的工作进行评估和监督，确保其工作符合企业的利益和发展需要。
同时，应加强对财务总监的激励和约束，使其在工作中更好地发挥作用。
第五，应加强财务总监之间的交流与合作。
财务总监作为企业财务管理的核心职位，其工作涉及到各个部门和岗位的合作。
因此，应加强财务总监之间的交流与合作，共同研究和解决企业面临的财务问题，推动企业财务管理水平的提升。
完善国有企业财务总监委派制需要从多个方面进行思考和改进。
通过明确财务总监委派制的目标和职责，建立健全的财务总监选拔机制，完善财务总监的培训和发展机制，加强对财务总监的监督和考核，以及加强财务总监之间的交流与合作，可以推动国有企业财务总监委派制的改革和完善，提升企业的财务管理水平，为国有企业的发展贡献力量。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析1.1 委派任务模糊不清在委派制中，由于上级负责将任务委派给下级，但可能存在任务内容没有明确、目标不明确或者要求不明确的情况。
这样会导致下级无法准确了解上级的意图和期望，容易出现任务执行不准确、无法达成预期目标的情况。
1.2 委派权限与责任不匹配在委派制中，委派的任务和职责可能与相应的权限不匹配，例如委派了某个任务给下级，但下级在执行过程中需要向上级反馈或征求意见，从而导致任务执行的延迟和不畅。
由于权限不匹配，可能会导致任务执行的过程中出现一些无法解决或需要上级干预的问题，从而使整个委派制下的工作效率降低。
1.3 委派交流不畅在委派制下，上级与下级之间的沟通和交流是至关重要的，但往往会存在上级与下级沟通不畅、信息传递不完整或及时的问题。
这样会使得下级在执行任务时无法及时了解上级的意见和要求，容易造成任务偏离方向或无法完成。
二、对策探析针对上述问题，可以采取以下对策，以优化和改进集团公司财务总监委派制的效果。
2.1 明确任务目标和要求在委派任务时，上级应该明确任务的目标和要求，包括任务内容、执行标准、时间要求等等。
上级还应该与下级进行任务讨论和沟通，确保下级对任务目标和要求有清晰的理解，并能够在执行过程中得到必要的指导和支持。
2.3 加强沟通和交流在委派制下，上级与下级之间的沟通和交流是十分重要的。
为了确保沟通的畅通和信息的传递完整，可以采取以下措施：一是定期召开例会或工作汇报会等形式，及时了解各部门、各员工的工作进展和问题；二是建立健全的沟通渠道，任何时候都能够随时交流和沟通；三是采用多种沟通方式，如面对面交流、视频会议、电子邮件等，以满足不同情况和需求。
2.4 建立绩效评估制度为了更好地推动委派制的实施和改进，可以建立绩效评估制度，包括对委派任务的目标完成情况进行考核等。
通过绩效评估的过程，可以及时发现问题和解决问题，进一步提高委派制的效果和工作效率。
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对国有企业财务总监委派制几个问题的简析摘要：论述国有企业设置财务总监岗位，对解决目前我国国有企业出现的资产流失严重，资金运营效率低下，会计信息虚假等系列问题所具有的重大意义。
关键词：财务总监制；委派；运行；国有企业问题；建议
中图分类号：d412.67 文献标识码：a 文章编号：
财务总监制起源于西方国家,1995年我国经济体制改革的前沿阵地深圳市国有资产管理部门，率先向国有企业派出财务总监进行试点，由此，揭开了我国财务总监委派的序幕。
目前我国国有企业出现的资产流失严重，资金运营效率低下，会计信息虚假等一系列问题的根源，在于产权约束和财务监控乏力，因此设置财务总监岗位来解决这些问题具有重大意义。
1 财务总监财务总监试运行成效
经过一段时间的委派实践，财务总监在发挥事前、事中、事后监督三者相结合的优势经营管理中取得了初步成效:(1) 防止国有资产流失。
实行财务总监制度前，有些大型企业的法人代表权力过于集中，缺乏制约机制，出现了一些惊人的国有资产流失现象。
实行财务总监制度后，杜绝了此类现象的发生，保护了国有资产的安全和完整，保障了国有资产的保值增值。
(2) 解决会计信息失真问题。
由于实行国有企业财务决算由财务总监和总经理共同负责，财务总监配合内审部门做好报表年审，在公司、cpa和经营者之间进行协商沟通，从而保证所有者了解到真实的财务状况，在很大程度
上解决了企业财务状况虚盈实亏和虚亏实盈等现象，提高了会计报表和年度决算的可信程度。
(3)维护信息反馈系统。
财务总监定期向所有者汇报企业情况，遇有重大情况及时反馈，以利于所有者获得真实的信息并及时采取相应措施，从而保障所有制者利益不受损害。
2 财务总监委派制试运行产生的问题
根据财务总监制取得的成绩以及国有企业所有者主体缺位的现状还未消除，推广并完善财务总监制势在必行，当前必须客观的面对委派实践中暴露出的问题。
这些问题主要有:
（1）职能定位不清。
据一份调查报告对160多家公司进行了调查，这160多家公司中有国有控股企业，有民营企业，有东部企业，也有西部企业，有上市公司，也有非上市公司从结果来看,由于处于不同的行业和不同的规模，企业的经营特点不一样，经营规模从几千万到几百亿不等。
我们对财务总监职能做如下划分：①基本财务职能，即财务控制员、财会计长所履行的职能。
它包括建立和完善日常的财务会计核算等方面。
②重要财务职能，即司库所履行的职能。
它包括筹融资、资金管理、生产管理(包括供应链管理、管理信息系统erp、物流管理)等方面。
③高级财务职能，这是财务控制员和司库都不具备的职能。
它包括制定公司预算(全面预算)参与重大投资项目等方面。
对１６０家公司的调查结果：
职能履行度
职能项目职能执行率
职能满意度
基本财务职能100% 60%
重要财务职能76% 50%
高级财务职能43% 50%
由上表我们可以很清楚的了解到在各个公司、项目中，财务总监的职责并没有得到很好的实施,这一问题需要急切的加以解决。
（2）激励与约束机制不健全。
目前对财务总监的激励还不够，其待遇不太合理，难以考核财务总监的工作业绩，缺乏完善的财务总监再监督体系。
就财务总监的待遇而言，目前基本只对短期利益重视，还不能解决财务总监未来的“出路”问题。
（3）素质不到位。
财务总监负有监督与管理服务的双重职能，其工作的特殊性要求财务总监一定要有崇高的职业道德水平，严于律己。
我国的会计人才市场还很不发达，会计人员的选拔、任用、培养、流动的市场机制没有真正建立起来，要选聘到众多高素质的财务总监有一定的难度。
此外，还存在其他一些问题。
如财务总监的管理制度中还有许多不够具体的地方，对财务总监制的理论研究不够深入，尤其是表现在认识财务总监与经营者、总会计师、会计负责人的关系，财务总监的监督与管理服务职能如何相容，财务总监的法律地位等问题。
3 完善财务总监制的建议
我国财务总监制还存在不少问题，还需要在许多方面不断完善，下面主要论述从明确财务总监的定位，建立财务总监激励与约束机制以及发挥预算在财务总监工作中的作用等几方面来完善财务总
监制。
（1）明确财务总监的定位。
财务总监实行双向负责制，是财务监督与管理服务相统一的必然要求。
从所有者对财务总监的人事关系、工资、奖金、福利待遇实际控制看，首先财务总监应向所有者负责。
财务总监主要是代表所有者进行财务监督，这是由当前存在的主要矛盾—国有资本监督弱化决定的。
从财务总监进行的企业财务管理角度说，财务总监就要向总经理负责。
这种负责，不是直接的领导关系，总经理不能直接决定财务总监的考核、评价、奖励以及去留等，只能就财务总监对企业财务管理所作的管理服务做出评价，由所有者审定，从而来评价财务总监，进而由所有者来决定财务总监的命运，这也是为了使监督者不受制于经营者。
对于财务总监进行管理服务时具有的职权的理解，注意并非是管理决策权，而是一种为管理服务的职责，管理决策权属于经营者。
另外，在委派财务总监的实践中，还要注意的一个问题是关于财务总监级别问题。
许多地方委派财务总监时都认为，为了保证监督的有效执行，监督者应当有较高的级别。
对于委派者的问题，一则因董事会并非是国有企业真正的所有者，二则为了保证监督的权威性和有效性，财务总监派出机构的领导层级应较高，由主管财政部门或专门的国有资产管理部门派出较为合理。
但这里强调的是财
务管委派者的层级高，而并非财务总监本身的级别。
因为首先财务总监即不是国家的行政人员，也不定位于国有企业的领导层，不能给予其领导级别，为监督的需要，只需由“级别高”的委派者赋予他们足够的权力就可以了。
作为监督者强调的是具有独立于企业之外的利益，如人事关系、工资福利、奖金等独立于企业，而不是级别定位的高低。
（2）健全财务总监的激励与约束机制。
财务总监的激励与约束包括对财务总监工作表现好时的激励措施以及对其未能履行职责甚至违法违规的再监督及惩罚机制。
为保持监督的独立性，监督者的人事关系、工资、福利、奖金必须独立于受派单位，而由委派机构负责。
（3）财务总监借助预算实现对企业的监督。
企业所有者投资的根本目的是资产保值、增值。
它决定了企业存在的必要性以及是否聘用现有经营者。
只有当企业的资本获得收益，企业才能生存，投资者才会继续投资，经营者才能得到聘用。
怎样才能使所有者了解企业的经营状况，确信经营者行为符合股东利益最大化?预算体系的建立是一种有效途径，财务总监通过预算来监督经营者的经营业绩，及时发现实际与预算的偏离，并及时分析问题，找出问题的根源，向委派者报告。
（4）努力提高财务总监的素质。
我国现在的财务总监大体上都存在着素质低下的问题，要想财务总监们有能力履行他们的职能，我们可以采取以下的措施来解决财务总监的素质低下问题，使
其能够像注册会计师一样，能够充分发挥其财务监管作用。
一是建立全国统一的财务总监考试制度。
建立全国统一的财务总监考试制度，对于我们规范财务总监人才市场，提高财务总监人员的基本素质具有非常重要的作用。
其考试内容可以设置为两部分，即“基加专”。
二是建立财务总监协会管理制度。
注册会计师有注册会计师协会领导，律师有律师协会来加以领导，各种协会在对本协会的会员的统一管理方面发挥着举足轻重的作用。
在理论上他们可以集合相关专家对相关在实际工作中遇到的问题进行深刻的理论研究和探讨，在实践上他们可以指导财务总监们如何更好的履行他们的监督职能，真正做到游刃有余。
最后建立岗前培训机制。
对于受聘的财务总监在上岗前应该聘请相关行业的专家学者等来集中对新上岗的人员进行岗前培训。
以便于他们能够迅速地熟悉相关行业的发展状况，对于企业的发展前景能够很好的把握，使得他们在对企业的战略投资方面能够很好的加以把握，做到有效的监控。