论工程项目管理模式研究
工程项目管理模式研究
工程项目管理模式研究一、传统项目管理模式传统项目管理模式是最常见的一种项目管理模式。
其特点是按照线性有序的方式进行项目实施，包括项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
在项目管理过程中，按照事先制定的计划和时间表进行工作，注重控制和监督。
这种管理模式对于项目的稳定性和可控性有较高的要求，适用于工程项目较为规范、稳定的类型。
二、敏捷项目管理模式敏捷项目管理模式是针对传统管理模式的不足而提出的一种新型的项目管理模式。
其核心理念是迭代和快速响应。
项目按照“规划-执行-评审-反馈”的循环进行，每个迭代周期内都能交付一部分产品成果。
敏捷项目管理模式鼓励团队合作和协作，充分适应项目环境的变化和需求的变更。
适用于需求不稳定、复杂度较高的工程项目类型。
三、瀑布式项目管理模式瀑布式项目管理模式是一种以阶段为基础的线性项目管理模式。
项目按照预先规定的顺序进行，每个阶段的开始与结束都依赖于上一阶段的结果。
项目管理人员和团队在每个阶段完成后进行评估和审查，并对下一个阶段进行规划和准备。
这种管理模式适用于工程项目相对稳定、需求明确、风险可控的情况。
四、融合式项目管理模式融合式项目管理模式是一种结合了传统项目管理模式和敏捷项目管理模式的项目管理模式。
在融合式项目管理中，根据项目的特点和需求，灵活选择合适的管理方法和工具。
例如，在项目的需求定义阶段采用传统的瀑布式管理方法，而在项目实施阶段采用敏捷项目管理的方法。
这种管理模式兼顾了传统管理模式的控制和敏捷管理模式的灵活性，适用于工程项目的不同阶段和需求的变化。
总之，工程项目管理模式的选择应根据项目的性质、特点和需求来确定。
不同的项目管理模式有不同的优缺点，项目管理人员应根据实际情况进行选择和调整，以确保项目的顺利实施和成功交付。
工程项目管理模式国内外对比分析 研究
工程项目管理模式国内外对比分析研究工程项目管理是现代工程领域的重要内容，它旨在通过有效的资源调度、进度管控和质量保障等手段，管理和组织各种工程活动，以达成项目目标。
在国内外，随着工程项目管理的不断发展和壮大，一些新的管理模式也相继涌现，为工程项目的执行提供了更为全面和专业的保障。
本文将对国内外的工程项目管理模式进行对比分析。
一、国内工程项目管理模式1.1 传统项目管理模式国内在很长一段时间内，采用的基本是传统的项目管理模式。
该模式以计划为中心，以资源调度、进度管控和质量保障等为基本手段，目的是为了最大化地发挥项目资源效益和实现项目目标和质量的稳定提升。
该模式强调项目的效率和管理的常规化，容易实现任务目标的明确、指令的精准和流程的规范化，但同时也存在着缺乏创新性、创造性和灵活性等弊端。
1.2 敏捷项目管理模式近年来，随着信息技术的快速发展，国内的工程项目管理逐渐向敏捷项目管理模式靠拢。
敏捷项目管理是一种以灵活、快速响应为基础的项目管理方式，它强调高度协同和快速迭代，依靠持续不断的反馈和调整，提高项目管理的效率和质量。
该模式既强调工程的效率和质量，又强调资源的创新性和灵活性，便于适应市场和科技的快速变化，但常常忽略了项目的规范化和管理的常规性。
二、国外工程项目管理模式2.1 项目管理三角模式在国外，项目管理模式相对更加多元化和创新化。
其中，项目管理三角模式是其一种主流的管理模式。
项目管理三角模式的基本理念是“作为项目原则，完成的项目需要在资源、时间和质量的三个方面达成平衡，形成稳定的、可靠的项目。
该模式将资源、时间、质量三个方面视为不可割裂的整体来加以协调，既考虑了成本控制和进度管控，又注重了技术创新和风险管理。
2.2 LEAN和6σ除了项目管理三角模式，国外的工程项目管理还包括LENA和6σ等多种管理模式。
这两种管理模式都注重数据分析和流程优化，旨在消除无效的流程和降低表现不佳的质量水平，提高生产效率和质量水平。
对建设工程项目管理模式的探讨
对建设工程项目管理模式的探讨随着社会的不断发展和进步，建设工程项目的数量和规模不断增加，而对于如何高效地管理这些项目，一直是一个亟待解决的问题。
在此背景下，建设工程项目管理模式被广泛讨论和研究，以期提高项目管理的效率和质量。
本文将探讨建设工程项目管理模式，分析现有的管理模式的不足之处，并探讨未来可能的发展方向。
建设工程项目管理模式是指对建设工程项目的各项活动进行规划、组织、指导、控制和评估的一种管理模式。
其目的是通过协调各方面资源，达到完美的建设工程项目目标。
从项目初期的可行性研究到项目后期的验收，整个项目的管理都是建设工程项目管理模式的核心内容。
目前使用的建设工程项目管理模式大致分为传统模式、敏捷模式与BIM模式等三种。
传统项目管理模式是较为传统的项目管理模式，其主要特点包括分工合作，按阶段完成，层层控制等。
传统管理模式在项目的初期比较受欢迎，但是在实现过程中显得过于僵化和缓慢。
因此，敏捷项目管理模式应运而生。
敏捷项目管理模式是近年来出现的项目管理模式，其主要特点包括快速响应变化，强调用户需求，提前交付价值和迭代优化等。
敏捷模式在管理过程中极大地提升了效率及质量，但是在实施过程中，需要具有较强的技术实力和团队协作力度；BIM(Building InformationModelling)是当前最具前瞻性的一种管理模式，该模式提出的核心理念是建筑信息模型，即三维数字化建筑模型，以实现团队各项目标协同配合与一体化。
它的实质是在节省时间成本的同时，提高了数据和信息的准确性。
建筑施工进度及预测、建筑结构的3D仿真等工作皆可依据BIM共享的信息做到相对于传统模式更快地完成。
BIM模式在国际上已经得到普遍的认可和应用，但是在国内还需时间的推广。
不论是哪种项目管理模式，它们都在不断地得到完美和发展，不断调整和优化，以满足不断升级的建设工程项目管理的新需求。
未来的建筑工程项目将会更加复杂和庞大，项目管理更加高效地运作将会变得更为重要。
工程项目组织管理的模式(3篇)
第1篇一、引言工程项目组织管理是工程项目成功的关键因素之一。
在工程项目实施过程中，如何进行有效的组织管理，提高项目效率、降低成本、确保质量，成为工程项目管理的重要课题。
本文将介绍工程项目组织管理的模式，分析其特点、优缺点，以期为工程项目管理者提供参考。
二、工程项目组织管理模式概述工程项目组织管理模式是指工程项目实施过程中，为实现项目目标而采取的组织结构、管理制度、人员配置等方面的模式。
根据组织结构、管理制度、人员配置等方面的不同，工程项目组织管理模式可以分为以下几种：1. 传统的工程项目组织管理模式传统的工程项目组织管理模式以职能式组织结构为基础，按照工程项目的各个专业领域划分职能部门，各部门之间相对独立。
这种模式的特点是组织结构清晰，责任明确，便于管理。
但缺点是部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
2. 项目式组织管理模式项目式组织管理模式以项目为中心，将项目团队成员集中在一起，形成一个临时的组织结构。
这种模式的特点是团队成员之间沟通协调紧密，能够快速响应项目需求。
但缺点是组织结构较为松散，管理难度较大。
3. 矩阵式组织管理模式矩阵式组织管理模式结合了职能式和项目式组织模式的特点，将项目团队与职能部门相结合。
团队成员既属于项目团队，又属于职能部门。
这种模式的特点是既能发挥职能部门的专业优势，又能实现项目团队的高效运作。
但缺点是管理层次较多，沟通协调难度较大。
4. 虚拟组织管理模式虚拟组织管理模式以信息技术为支撑，通过网络将分散在不同地域的团队成员连接在一起，形成一个虚拟的组织结构。
这种模式的特点是资源整合能力强，成本较低。
但缺点是团队成员之间沟通协调难度较大，团队凝聚力不足。
三、工程项目组织管理模式特点及优缺点1. 传统的工程项目组织管理模式特点：组织结构清晰，责任明确，便于管理。
优点：有利于发挥职能部门的专业优势，便于项目管理者对项目进行控制。
缺点：部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
建设工程项目管理模式分析与研究
析与研究》2023-10-28•建设工程项目管理概述•建设工程项目管理模式分类•建设工程项目管理方法目录•建设工程项目管理实践与应用•建设工程项目管理未来发展趋势与挑战•结论与展望01建设工程项目管理概述建设工程项目管理的定义建设工程项目管理是指对建设项目进行全面、系统、有效的计划、组织、指挥、协调和控制，以达到实现项目目标的过程。
建设工程项目管理包括项目决策期、设计期、施工期、试运行期及项目后评估期等阶段的管理。
建设工程项目管理的主要任务是确定项目目标，制定实现这些目标的计划和决策，并按照计划进行实施和控制。
建设工程项目管理的特点建设工程项目管理需要具备专业的技能和知识，包括工程管理、建筑设计、施工组织、成本控制等方面。
专业化建设工程项目管理涉及项目的全过程、全方位、全要素，需要从整体上进行协调和管理。
全面性建设工程项目管理涉及多个领域、多个阶段、多个参与方，需要具备复杂的管理技能和经验。
复杂性建设工程项目管理对于项目的成功实施具有决定性的作用，对于社会和环境的影响也具有重大的责任。
责任重大建设工程项目管理的重要性通过科学、有效的项目管理，可以降低项目风险，提高项目成功率，实现项目目标。
提高项目成功率优化资源配置降低成本保证工程质量建设工程项目管理需要对人力、物力、财力等资源进行优化配置，以提高资源利用效率。
建设工程项目管理可以通过有效的成本控制和资源优化配置，降低项目成本，提高投资效益。
建设工程项目管理需要对工程质量进行全面管理和控制，确保工程质量符合要求。
02建设工程项目管理模式分类平行发包模式总结词资源整合、控制主动、专业能力高、市场竞争力强。
详细描述平行发包模式是一种常见的建设工程项目管理模式，它将工程项目的设计、施工、采购等任务平行发包给多个承包商，以实现资源的优化配置和项目的快速推进。
该模式强调各专业承包商之间的协调和合作，以及业主对项目的整体把控和监管。
总结词一体化管理、效率高、降低成本、专业能力要求高。
工程项目管理模式研究
工 程 项 目 管 理 模 式 研 究
朱 昆 ．
青岛 ２６７） ６０ １ （ 国海洋 大 学 ， 山东 中
工 程 项 目是 具 有 生 命 周 期 和 资 金 、成 本 、质 量 等 条 件 约 束 的 单 件 性 、 一 次 性特 征 的建 设 任 务 。 日益 精 细 的社 会 分 工 、 目趋 复 杂 的 管 理 任 务 、 不 断增 多 的外 部 不 确 定 因 素 ， 要 求我 们 适 应 新 形 式 ，用 高 效 的 管理 、合 理 的沟 通 保 证 工 程 项 目的 生命 力 ，在 这 个 大 背 景 下 ，工 程项 目管 理 在 美 应 运 而 生 。 项 目管理 的强 调 用 最 少 的 投 入 获 取 最 大 的效 益 ，突 出项 目本 身 ， 根据 项 目本 身 情 况 寻 求 资 源 配 置 ， 避 免 浪 费 、追 求 高 效 。工 程 项 目管 理模 式 实 质 是 各 种 关 系 的 总 和 ，在 工程 项 目实 施 过 程 中 通 过 不 同 的形 态 表 现 出 来 ，构 成 了模 式 的 多样 性 。 国际 工程 项 目管 理 的主 要模 式 近 代 项 目管 理 学科 尝 试 从 美 国 “曼 哈 顿 计 划 ”及 “阿波 罗计 划 ”等 重 大 项 目上 开 始 ，在 半 个 多 世 纪 的演 变 过程 中 ， 出现 了众 多 的管 理 模 式 ， 国 际 工程 项 目管 理 也 从 建 筑 、 国 防 、航 天 等 少 数 行 业 逐 渐 扩 展 到 电子 、通 讯 、计 算 机 、 软 件 开 发 、 制 药 、金 融 以 及 一 般 政 府 机 关 和 社 会 团 体 ，管 理 层 次 日趋 显 现 出 规 范化 、专 业 化 、集 成 化 。 目前 ， 国 际 工程 项 目管 理 的 模 式 主 要 是 传 统 的 项 目管 理 模 式 ，并在 其基 础 上 实现 了创 新 ，产 生 了诸 多 的新 模 式 。 １ 传 统 的 工程 项 目管 理模 式 ． 传 统 的 工 程 项 目管理 模 式 “ 设 计 ，后 招 标 ” 。 由业 主 委 托 先 相 关 建 筑 、 咨 询 人 员 进行 前期 的各 项 有 关 工 作 ， 待 项 目评 估 立 项 后 再 进 行 设 计 ， 并 同 期进 行 施 工 招 标 文 件 准 备 ， 随 后通 过 招 标 选 择 承 包 商 。这 种 管 理 模 式 发展 成 熟 ，在 国际 上 较 为 通用 ，其 能够 有 效 地 控 制 前 期 设 计 、评 估 环 节 ，合 理 控 制 费 用 、 选择 适 合 的工 程 监 理 机 构 ，保 证 项 目按 设计 要 求 施 工 。但 这 种 模 式前 期成 本 较 高 ，设计 时 间较 长 ，施 工 效率 容 易受 到 戕害 。
关于建设工程项目管理模式的探讨
关于建设工程项目管理模式的探讨摘要：建设工程项目普遍比较复杂，需要耗费较长的施工时间，且工程建设的质量要求较高。
本文对建设工程项目管理模式进行探讨。
关键词：新时代；建设工程；项目管理一、传统建设工程项目管理模式分析在工程项目建设的过程中，必须要采取有效的项目管理措施。
传统模式将设计、招标、建造方式三项内容整合在一起，即DBB管理模式，该模式在国际范围内通用。
但在时代发展进步的过程中，传统的项目管理模式逐渐无法满足现代建设项目的需求，各类新型管理模式层出不穷。
但大部分新型管理模式都将DBB模式作为创新技术，包括建设监理制、合同管理制等项目管理模式。
在DBB模式之下，工程设计人员、业主代表、总承包商等工程相关方之间保持着合同关系，监理人员和总承包商与业主代表之间相互相协调。
总承包商还会与分承包商、供应商签订合同。
DBB管理模式的优势很明显，已经有丰富的应用经验，管理模式比较成熟，在方法、程序等方面都已经经过实践的检验，应用难度比较小，具有较强的实用性。
不仅如此，业主可以根据需求进行咨询人员的选择，在设计阶段就可以进行监控管理，确保监控、管理等工作的效果。
但这种模式也有很明显的缺陷不足。
在工程施工的过程中，需要根据具体的顺序进行施工，所以往往需要较长的项目周期。
设计机构并没有与承包商构建直接合作的关系，且因为设计师、咨询工程师虽然掌握理论知识，但施工操作的经验比较匮乏，所以在设计的过程中会出现漏洞，进而影响工程成本。
如，出现图纸变动、合同争议等问题。
此外，承包方式比较呆板，业主很难管理和控制分包与供应商。
在设计的过程中，如果设计人员素质水平不高，则会影响设计质量，进而导致超预算等问题的出现，不利于工程效益和质量的提升。
二、建设工程项目管理模式存在的问题1.质量管理第一，管理体系不够完善，质量管理工作没有全面有效地落实，项目管理缺少创新性，很多管理方法已经无法满足现代工程项目的管理要求。
尤其在新时代背景下，行业不断发展，管理方法的更新速度比较缓慢，半封闭管理模式已经比较常见，监管体系的作用没有得到充分发挥；第二，在市场准入方面存在比较明显的管理问题，缺少严格的准入制度，导致很多施工单位没有达到要求标准，甚至存在违法行为，对工程质量造成严重影响。
关于建设工程项目管理模式的探讨
关于建设工程项目管理模式的探讨摘要：工程项目管理模式是为实现工程项目目标而采取的组织和管理形式，是项目取得成功的关键。
随着建设工程项目的复杂化和投资的多元化，项目管理模式创新的研究显得尤其重要。
建筑企业在各种外部压力的影响下，开始持续更新经营理念，探索创新的项目管理模式和方法，将企业的物力、人力、技术、金钱等资源发挥至最优配置和最大效力，旨在于实现提升企业的核心竞争力与创新。
本文作者结合多年工作实践经验，主要就建设工程项目管理模式进行了简单探讨，希望对相关从业人员有所帮助。
关键词:建设工程；项目管理；模式工程造价与工程建设阶段的工作相互适应相辅相成，但是总体上分为几个阶段，每个工程建设施工阶段都有不同的功造价控制关键要点，每个环节都会对最终的工程造价造成一定的影响，例如在建筑工程中底价、承包合同、竣工验收等环节都与造价息息相关。
在现阶段的施工当中，大部分工程项目都比较重视施工图纸的审核、结算部分，但是忽视了前期对投资、设计阶段造价的控制。
1建筑工程项目管理的目标和内容对于当前阶段的建筑工程项目管理目标来说，在目标制定的过程中主要包含以下几个要点：首先，要确定建筑工程项目的施工质量能够达到规范标准的要求，并且其设计功能也要符合项目施工设计的各项要求。
其次，要加强对建设工程项目开展中所涉及的合同的管理，严格按照合同中的相关要求和规定，对建筑工程项目施工作业的开展起到一定的限制作用，并且在此过程中还要始终遵循市场优化原则。
最后，要做好对已完工施工质量的检测工作，在保障项目施工顺利开展的同时，还要达到文明施工的目的。
筑工程项目管理的具体内容主要包含以下几方面：第一,要在项目开展的过程中，实施科学有效的质量管理工作，并且要认清质量管理工作的主体对象，对于现代化建筑行业发展中的质量管理内容来说，不仅局限于对施工设计图纸的审核、施工招标文件的审理、施工现场环境的设置及竣工验收等工作，而且为了使质量管理工作的水平得到显著提升，还要结合施工现场的具体情况建立完善的质量管理体系。
建设工程项目管理(PM)模式应用研究
建设工程项目管理(PM)模式应用研究随着建设工程项目的逐渐增多，如何高效地管理项目已经成为了一个重要的问题。
建设工程项目管理(PM)模式应运而生，为项目的规范化、集中化、专业化管理提供了良好的解决方案。
本文将从PM模式的概念、特点和应用实例等方面进行探讨。
一、PM模式的概念PM模式是一种以规范化、集中化、专业化的方式进行高效率、高质量工程项目管理的模式，主要是通过科学的方法，规范化的技术手段，系统的管理流程，从项目启动到竣工验收全过程进行管理。
其目的是为了实现项目的成功完成，并确保项目能够按照预售控制范围、时间和成本来完成。
二、PM模式的特点1、规范化PM模式具有严格的规范标准和流程。
在PM模式下，项目管理人员需要按照规定的程序，从立项阶段开始，制定规范的计划和操作流程，并不断监控进展情况。
这能够使项目管理过程更加规范化，有助于提高工程项目质量和效率。
2、集中化PM模式通过对项目管理资源的集中配置和管理，确保项目管理资源的有效利用。
在PM 模式下，项目管理人员需要充分利用各种管理工具和软件，通过有效的信息管理、协调和沟通，保证项目的高效顺利进行。
3、专业化PM模式需要具备专业的项目管理人员，拥有丰富的项目管理经验和专业技能，能够对项目各个方面进行全方位、深入的分析和掌控。
这能够确保项目具有高质量、高效率、高效益的特点。
三、PM模式的应用实例1、基于PM模式的铁路工程项目管理对于复杂的铁路工程项目，PM模式具有显著的应用价值。
铁路工程项目管理需要充分考虑各种细节和复杂性，PM模式通过整合资源和规范操作，可以提高工程项目的效率和质量。
例如，在复杂的铁路工程项目中，如果不采用PM模式，则容易出现项目进度延误、采购成本过高等问题。
2、基于PM模式的房地产项目管理在房地产项目管理中，PM模式也具有广泛的应用。
房地产项目需要考虑到众多的因素，如选址、规划、设计、销售等。
PM模式通过规范化、集中化和专业化，可以优化房地产项目的管理流程，促进项目的高效完成。
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择一、本文概述随着经济社会的发展，工程项目管理日益成为决定工程质量和效益的关键因素。
水电工程作为国家基础设施建设的重点领域，其项目管理模式的选择尤为重要。
本文将从国内外工程项目管理模式的角度出发，对比分析各类模式的优劣，以期为我国水电工程项目管理提供有益参考。
二、国内外工程项目管理模式概述1、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式，即设计-招标-建造模式，是一种传统且广泛应用的工程项目管理模式。
在此模式下，项目的设计、招标和建造三个阶段被明确划分，且各阶段的工作按照一定的顺序依次进行。
设计阶段：项目的设计工作由专业的设计团队完成，他们根据业主的需求、项目的定位以及相关的技术规范和标准，进行项目的整体规划和详细设计。
设计完成后，会生成详细的设计文件和施工图纸，作为后续招标和施工的依据。
招标阶段：在设计完成后，业主会根据设计文件和施工图纸，编制招标文件，并通过公开招标或邀请招标的方式，选择合适的承包商进行项目的建造。
招标过程中，业主会评估投标者的技术实力、施工经验、财务状况等因素，从而选择最合适的合作伙伴。
建造阶段：在招标完成后，选定的承包商将按照设计文件和施工图纸进行项目的建造。
业主会派遣代表或委托项目管理公司，对建造过程进行监督和管理，确保项目的质量和进度符合预期。
DBB模式的优点在于流程清晰、职责明确，有利于项目的规范化和标准化管理。
然而，该模式也存在一些不足，如设计阶段和建造阶段的分离可能导致设计优化不足、施工中的变更较多，以及工期和成本的控制难度较大等问题。
在我国水电工程项目中，DBB模式被广泛应用。
这主要是因为水电工程通常规模较大、技术复杂，需要专业的设计和施工团队来确保项目的质量和安全。
水电工程往往涉及多个利益相关方，如政府、业主、承包商等，DBB模式能够明确各方的职责和权利，有利于项目的顺利推进。
然而，随着我国水电工程规模的扩大和技术水平的提高，传统的DBB 模式也面临着一些挑战。
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目前 的中 国 ， 工程 项 目的管理模 式 主要 还 是 以借鉴 国外 的 优秀 的经验 为 主 。 但 是 国 外 的 工程 项 目管 理模 式 也 就未 必 适 应 于我 们 中 国的工 程项 目管理 。 世界 上不 乏那 种对 别 国 优 秀 经验 与 管理 模 式 完 全 照搬 抄 的 现 象， 但是 最 终 的管 理 效 果 往往 是 差 强人 意 。 我们 的大 门已经打 开 良久 ， 对于 国外 所 引进 的各 种工 程项 目管 理模 式 ， 究竟 要怎 么去 去 其糟 粕 ， 取 其 精华 ， 还 是得 靠 我 们 自己的 智 慧 以及多 年 的经验 ， 才能够 设计 出一 套适 应 于 自身发 展 一套 的管 理模 式 。 １ ． 工程项 目管理 简介 １ ． １ 项 目管理 的定 义 每一种管理都有其一定的职能 ， 项目 管 理 同一 般 的管 理 一 样 也不 例 外 ， 也 具 有 它的一些职能 ： 计划职能 、 组织职能、 控 制 职能 。 除上 述 三种 职 能 外 ， 项 目管 理 也 同 时 具有决策 、 激励 、 指挥、 协调 、 教育等职能。 工 程 项 目管 理 是 指从 事 工 程 项 目管 理 的企 业 受 业 主 委托 ， 按 照 合 同 约定 ， 代表 业 主对 工程 项 目的组 织 实 施进 行 全 过程 或若 干 阶 段的管理 和服务。 工程 项 目管 理企业不直 接 与 该 工 程 项 目的 总 承 包 企 业 或 勘 察 、 设 计、 供货 、 施工等企业签订合 同， 但 可 以 按 合同约定 ， 协 助 业 主 与 工 程 项 目的 总 承 包 企业 或勘 察 、 设计 、 供货 、 施 工 等 企 业 签 订 合同 ， 并 受业 主 委 托监 督 合 同 的履 行 。 工 程 项 目管理的具体方式及服务 内容、 权限、 取 费和责任等 ， 由 业 主 与 工 程 项 目管 理 企 业 在 合 同 中约 定 。 １ ． ２ 工 程 项 目管理 的 特 点 工 程 项 目管 理 是 在 一 定 约 束 条 件 下 ， 以实现工程项 目 目标为 目的， 对工程项 目 实施 全过程进 行高效率 的计划 、 组织 、 协 调、 控 制 的 系统 管 理 活动 。 项 目的单 件性 特 性， 决 定 了 项 目管 理 的 一次 性 特 点 ， 在项 目 管 理 过程 中一 旦 出现 失 误 ， 很难纠正， 损 失 严重 。 由于 工 程 项 目永 久 性 特 征及 项 目管 理 的 一 次性 特 征 ， 项 目管 理 的 一 次性 成 功 是关键 ， 所 以对 项 目建 设 中 的每 个 环 节 都 应进行严密管理 ， 认真选择项 目经理 ， 配备 项 目人员 和设 置 项 目机 构 。 项 目管 理 是 复 杂的任务。 建设工程项 目时间跨度长、 外界 影 响 因素 多 ， 受到投资 、 时间 、 质 量 等 多 种 约束条件 的严格 限制 ， 并且由多个阶段和 部分 有机 组 合 而 成 ， 其 中 任何 一 个 阶 段 或 部分 出 问 题 ， 就 会 影 响 到 整个 项 目 目标 的 实现 ， 增加 项 目管 理 的不 确 定 因素 。 工程 项
解 析
７ １ ０ ０ ３ ８
始 阶段就 雇 佣有 经验 的 Ｃ Ｍ 单位 （ 或 经理 ） 参与到工程施工过程 中， 以便为设计人员 提供 施 工 方面 的建 议 且 随后 负 责 管理 施 工 过程 ， 随后 按 照 。 Ｃ Ｍ 模 式 的 出发 点 是 为 了 缩短 工程建设 工期 。 与 传统模 式相 比较 ， Ｃ Ｍ模 式 的主 要 优 点是 ： 设计的“ 可 施 工性 ” 好， 施 工 效率 高 。 减少 了设 计 方和 施 工 方 的 对立 ， 改善 了交 流 渠 道 和 提 高 了 效 率 。 Ｃ Ｍ 模 式 的缺 点在 于 ： 风险较大。 设计 单 位 要 承 受来 自业 主 、 承包 人 甚 至分 包 人 的压 力 ， 如 果协 调 不 好 ， 设计质量可能会受到影 响。
・ ４ ６・２ ０ １ ４ 年７ 月 刊
工程技术
＿一珊产＿刊
１ ． 李 长城２ຫໍສະໝຸດ ． 李渭河 ７ １ ０ ０ ３ ８
西安 中核 蓝天铀业有 限公 司 陕西西安
中核 西北建设 集 团有限公 司 陕西西安
【 摘要 】 现 在 的 中 国 和 世 界 之 间 的 交 流 在 日益增 进 中 ， 在这 样 一 个 积 极 开放 的 时代 ， 面对 于 国 外 的 许 多先 进 工 程项 目管 理模 式 ， 我 们 应 该 如何 取 舍 ， 我 们 应该 要 怎 么去 学 习 ， 这 是 一 个横 亘 在 工 程 项 目管理 模 式 发展 上 的难 题 。 【 关键词 】 工程 项 目； 管理模 式； 探 索
目管理 是一 种 约 束 性 强 的 控 制 管 理 。 工 程 项 目管 理 的一 次性 特 征 ， 其 明确 的 目标（ 成 本低 、 进度快 、 质量好） ， 限定的时间和资源 消耗 ！ 既定 的功 能 要 求和 质 量 标 准 ， 决定了 约 束 条 件 的 约 束 强 度 比其 他 管 理 更 高 。 项 目管 理 方 法 具 有 完 备 的理 论 体 系 。 现 代项 目管理 方 法 的理 论 体 系 是 多学 科 知识 的集 成， 可 以分为哲学方法 、 逻辑 方法和学科方 法。 项 目管 理 的标 准 是客 户 的 满 意度 。 一个 项 目能 否 成 功 关 键在 项 目管理 ， 项 目成 功 的标 准 是 客 户 的 满 意 度 。 项 目的 客 户 是 项 目的利 益 相 关者 ， 是 那 些 参 与 该 项 目或其 利益 受 到该 项 目影 响 的 个 人 和 组 织 。 项目 管理 就 是要 充分 考 虑 相 关 客 户 的利 益 ， 最 大 限 度地 满 足 客 户 的 要 求 。 １ ． ３ 工 程 项 目管理 的重 要 性 个工 程 项 目的成 功 与 否 主 要依 赖 于 项 目投 资 者 的 项 目管 理 水 平 。 工 程 项 目管 理 是 建 筑 市 场 发 展 到 一 定 阶 段 的必 然 产 物， 因为随着社会分工 日益细化 ， 专业化程 度 日益 提 高 ， 建 筑 市 场 的规 范 也 得 到 大大 提升。 目前 从理 论 上 讲 ， 业 主 方可 以 自行完 成 项 目管 理 中 的部 分 任 务 ， 但 是 从 技 术管 理， 经济管理 、 合 同管 理 、 组 织 协 调 等 多 项 业 务 职 能上 ， 业 主 的能 力 是 与 专 业机 构 的 能力 无 法 对 比 的 。 对 投 资方 的业 主 而 言 要 配建各专业齐全的基建班子 ， 是人力、 物力