管理会计绩效考核与评价Management Accounting_Chapter 13
管理会计：第十章：业绩考核与评价
（三）考核指标： 1、销售收入、业务收入： 2、销售收入目标完成百分比： 3、应收帐款回收期： 4、坏帐发生率： （四）责任预算： 1、销售量： 2、销售收入： 3、现金收入：
（五）考核评价：编制责任报告 收入中心责任报告
项目
主营业务收入：A
预算
实际
差异
性质
B 其他业务收入：
现金收入： 应收帐款：
3、EVA的实质内涵（4M） （1）评价指标： （2）管理体系： （3）激励制度： （4）理念体系：
二、EVA的基本模型 1、EVA＝NOPAT－C×WACC ＝（RONA－WACC）×C 2、提高EVA的途径 （1）增加税后净营业利润， （2）减少资本占用， （3）降低加权平均资本成本率。
三、EVA的调整 1、税后净营业利润的调整：反映管理业绩 2、EVA调整的理解： （1）经济学的观点：对企业有贡献的支出应该 算作投资，而不应作为费用 （2）会计学的角度：稳健性原则 3、常见的调整项目： 4、制定会计调整措施要考虑的因素： 组织机构、业务组合、企业战略、会计政策 四、EVA的应用与缺点
第二节：以企业为主体的业绩考核与评价
一、基于利润的业绩考核与评价指标 1、营业利润率：定义、计算公式、指标评价 2、成本利润率： 3、总资产报酬率： 4、净资产收益率： 5、资产报酬率：
二、基于净资产收益率的业绩考核与评价体系 1、杜邦分析法： 2、杜邦分析体系的基本框架 3、杜邦分析法的基本分析思路 权益报酬率与资产报酬率及权益乘数的关系 资产报酬率与销售利润率及资产周转率的关系 权益乘数的作用 净利润、总资产的进一步分解
（三）考核评价： 投资中心责任报告
项目 销售收入 营业利润 资产总额 投资报酬率 基本利润 剩余收益 预算 实际 差异 性质
管理会计学第十一章业绩考核与评价
责任成本以责任中心为归集对象，谁负责，谁 承担。
长期来看产品总成本和企业的责任成本总和还 是相等的。
6 - 23
5.成本中心的业绩报告
对成本中心而言，最重要的经济指标是责任成本， 业绩评价时主要看成本中心是否能够完成预先设定的成 本标准。
6 - 26
（二）利润中心
利润中心是既要发生成本又取得收入，还 能根据收入与成本计算利润的一种责任中心， 是对利润负责的责任单位。
利润中心既要对收入负责，也要对成本费 用负责，利润中心考核的重点是可控收入和可 控成本的差额——责任利润。
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1.利润中心的两种类型
（1）自然利润中心：通过市场销售产品而取得 收入产生利润，同时也可以向内部单位提供产品 或劳务。 （2）人为利润中心：在企业内部人为形成内部 销售收入而人为“做出来”利润，不存在外部市 场，经营成果主要用来满足企业内部需要。
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2.责任利润的计算
毛利=销售收入-销售成本 不可取 部门贡献毛益（评价责任中心的经营业绩） = 销售收入-变动成本-分属部门经理可控固定成 本-分属部门经理不可控固定成本=部门经理贡 献毛益-分属部门经理不可控固定成本 =销售净额-销售成本-部门直接费用 营业利润=销售净额-销售成本-部门直接费用部门间接费用 直接费用和间接费用的范围和含义
1、目标一致问题：对部门有利不一定对全局 有利，部门经理有时往往缺乏对整体利益的 理解，或者仅仅为了部门利益。 2、部门之间利益冲突问题。部门之间讨价还 价耗费许多精力。许多时候需要运用非财务 指标评价业绩——平衡计分卡 3、过度消费，重复设置服务部门。 4、信息成本一般会大幅度上升。
绩效评价与管理.ppt
一、标准的类别
类别 定义
优点
缺点
绝对 按照同一标准尺度，去 可以明确判断员工 容易出现平均主
标准 衡量相同职务的工作人 是否符合考核标准， 义和居中趋势
员。
以及符合的程度如
何。
相对 不按照统一标准考核， 可以确定同一小组 标准 而是根据同一部门或小 内（或科室内）人
组内同类人员相互比较 员的优劣顺序 作出评价。
数量、质量和效率三个方面。业绩考核是对员工担当工 作的结果或履行职务的结果进行考核。 • 3、工作态度：包括纪律性、协作性、积极性、主动性、 服从性、执行性、责任心、归属性、敬业精神、团队精 神等方面的内容。 • 4、潜力考核：所谓潜力考核就是通过相关的方法和手 段，了解员工的潜在能力，从而找出并克服阻碍员工发 挥潜力的原因，激发员工将潜力转化为工作能力。
绩效
• 绩效Performance：执行、履行、表现、 成绩
• 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下， 绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩” 是指业绩，即员工的工作结果；“效”是 指效率，即员工的工作过程。
• 绩效=做了什么（实际结果）+能做什么 （预期结果）=工作业绩
绩效的性质
1 多因性 2 多维性 3 动态性
59
60
48
50
40
30
25
30
20 6
10
0 执行力度 模糊，零 理念挺好 有较完整 浪费时间
有限
散，不成 ，但存在 的系统 ，走形式
系统的 很多问题
为什么要进行绩效评价
1、从公司角度：
–解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等
–解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等
会计学中的绩效管理与评估
会计学中的绩效管理与评估绩效管理是指企业为了提高员工工作效率和企业整体业绩而采取的一系列管理活动。
在会计学领域，绩效管理扮演着至关重要的角色。
绩效管理和评估的目标是确保企业的财务信息准确可靠，并提供有关企业经营状况和未来发展的重要参考。
本文将探讨会计学中的绩效管理与评估，并介绍一些常用的方法和工具。
一、绩效管理的概念与重要性绩效管理是一种基于目标实现的管理方法，通过设定明确的目标与指标，对员工的绩效进行管理和评估。
绩效管理的重要性在于能够促使员工明确工作目标，激发员工的工作动力，优化资源配置，提高工作效率。
在会计学中，绩效管理能够确保企业的财务信息准确可靠，为企业经营决策提供重要依据。
二、会计绩效管理的指标和方法1. 财务指标：财务指标是衡量企业财务状况和业绩的重要指标，例如利润率、资产回报率、营业收入增长率等。
通过财务指标的分析和评估，可以了解企业的盈利能力、偿债能力、资本运营效率等情况。
2. 非财务指标：除了财务指标，非财务指标也是评估绩效的重要依据。
例如员工满意度、客户满意度、市场占有率等指标能够更全面地反映企业的经营情况和发展潜力。
3. 绩效评估方法：常见的绩效评估方法包括绩效评分、360度评估、绩效反馈等。
其中，绩效评分是通过设定评分标准，对员工的工作表现进行评分。
360度评估是通过多个参与者对员工的评估，包括上级、同事和下属。
绩效反馈则是根据评估结果向员工提供针对性的反馈和改进建议。
三、绩效管理的挑战与解决方案在实施绩效管理过程中，会遇到一些挑战，如评估标准不准确、评估过程主观性强等。
为了解决这些挑战，可以采取以下措施：1. 确定清晰的评估标准：制定明确的评估标准，使评估过程客观、公正，并能够与企业的战略目标相匹配。
2. 建立有效的绩效管理制度：建立完善的绩效管理制度，包括设定目标、制定评估流程、进行绩效反馈等环节，使绩效管理过程有章可循。
3. 加强员工培训和沟通：提供员工培训，提高员工的绩效管理意识和能力。
管理会计课件 8绩效评价
编制责任预算 制定业绩考核指标 制定内部转让价格 建立健全信息系统 制定合理而有效的奖惩制度
三、成本中心
成本中心是指只对其成本或费用承担责任的责 任中心，它处于企业的基础责任层次。
第八章 绩效评价
第一节 业绩考核与评价系统概述 第二节 以集权组织为主体的绩效评价 第三节 以分权组织为主体的绩效评价
第一节 业绩考核与评价系统概述
业绩考核与评价系统（绩效评价）是指为达到一定目的， 运用特定的指标，比照统一的标准，采取规定的方法，对 组织或人员的业绩进行判断，并与激励结合的考评制度。
成本中心一般包括产品的生产部门、劳务提供 部门以及给予一定费用指标的管理部门。
成本中心的类型
技术性成本中心，又称标准成本中心 酌量性成本中心，又称费用中心
1、标准成本中心
任何一种重复性经营都可以建立标准成本中心。
标准成本中心的考核指标通常包括：
效率 质量 时间 可控成本 ：是可控成本，而非该中心所发生的全部成
一、绩效评价目标：
利润型 效率型 增长型
绩效评价指标的选择性难题
比如NIKE公司的存货，当公司追求效率型时， 有一个售謦率指标。
售謦率达到100%是不是好事？ 如果是50%呢？
二、基于利润的绩效评价 方法
单一指标 每股盈余 综合指标 杜邦分析法
三、基于效率的绩效评价 方法
⑷ 税前部门利润
税前部门利润＝部门毛利－公司分摊的生产能力成 本
是为了提醒部门经理注意这些共同成本，并且使他 们明白，只有当各产部门都产生了足够的边际贡献 来弥补这些成本时，整个公司才有可能获利。
管理会计(第13章-绩效评价)
四、投资中心
投资中心的涵义 投资中心的考核指标
投资中心的涵义
投资中心是指对投资负责的责任中心。 其特点是不仅要对成本、收入和利润负 责，又对投资效果负责。
投资中心同时也是利润中心，但它又 不同于利润中心，投资中心是处于企业 最高层次的责任中心。
项目
东北地区收入 中南地区收入 西北地区收入 东南地区收入 西南地区收入 出口销售收入
收入合计
责任预算
1 600 2 000 1 000 2 200 1 400 1 000 9 200
责任人
责任人甲 责任人乙 责任人丙 责任人丁 责任人戊 责任人己 销售部经理
表12－5
成本中心 一车间
二车间 制造部
指标可以保持各投资中心获利目标与公 司总的获利目标达成一致。
成本中心、利润中心和投资中心三者之 间的关系
最基层的成本中心应就经营的可控成本向其 上层成本中心负责； 上层的成本中心应就其本身的可控成本和下层转 来的责任成本一并向利润中心负责； 利润中心应就其本身经营的收入、成本（含下层 转来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心 负责； 投资中心最终就其经管的投资利润率和剩余收益 向总经理和董事会负责。
成本中心一般包括负责产品生产的生产部门、 劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部 门。
成本中心的类型
●技术性成本中心又称标准成本中心 ●酌量性成本中心又称费用中心
成本中心的特点
★成本中心只考评成本费用不考评收益 ★成本中心只对可控成本承担责任 ★成本中心只对责任成本进行考核和控制
成本中心的特点——责任成本
管理会计在绩效评价中的应用
管理会计在绩效评价中的应用在金融企業的经营管理中，管理会计已经成为了不可或缺的部分。
而将管理会计应用于绩效评价中对于提升企业整体管理水平有着强大的作用，对于推进企业发展转型促进企业发展方面起着重要作用。
但管理会计运用于我国企业管理的时间不长，又受到各种外部因素制约，导致在我国企业管理中还未能熟练运用管理会计。
本文通过分析管理会计运用于绩效考核中的优势，针对现阶段企业管理的现状，提出部分适当的建议。
标签：管理会计;绩效考核;队伍管理;优化措施;管理优势1 管理会计在企业绩效考核中应用现状1.1 对管理会计认识不足传统绩效考核制度已经无法满足当前企业管理需要，将管理会计应用于绩效考核评价中已经成为了大势所趋。
但根据目前情况来看，很多企业还没有意识到管理会计在绩效考核中发挥的作用，也没有建立相关的完善的考核机制。
基层员工对绩效考核的认识不全面，企业管理层也没有为员工提供相对应的沟通交流平台，考核者和被考核者在绩效评价并没有达成共识，导致企业无法深入利用考核结果进行决策，影响了绩效考核作用的发挥。
因此，企业管理者首先应当从自身做起重视管理会计在绩效考核中的作用，加强对企业内部员工的培养，引进相关的优秀人才，使管理会计能在企业效绩考核评价中得到积极有效的利用，彻底融入企业日常管理中。
1.2 绩效考核基础薄弱近几年我国经济发展迅速，但很多企业的内部的管理制度依然落后，管理会计在我国还处于起步阶段，照搬理论一套没有结合公司自身实际情况，当前很多公司依然在继续沿用传统的“德能勤绩”的考核方法，很多企业内部的管理方式相对落后，无法为企业管理层提供准确真实的资料，严重影响企业决策的正确性，长此以往会影响企业的持续发展。
1.3 绩效考核目标不明确实施健全有效的绩效管理制度可以在一定程度上激发员工的工作积极性，提高员工的工作能力。
但很多企业显然还未意识到管理会计在绩效考核中的重要性，和企业的战略目标联系较为生疏，绩效考核也很难在实际工作中发挥应有的作用，企业各部门之间不能同心协力，员工工作积极性受到制约，进而影响企业长期发展目标的落实。
管理会计9-企业绩效评价
0 8000 2
8000
2次 1.6次
8000 2000 2
2013-7-29
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指标
毛利率
计算方法
销售毛利／销售 收入×100％
分 析
影响因素：行业利润、商品价值、 生产成本、竞争能力、定价策略 和销售结构。 存在问题：产业价值链脱节；重 商品功能，轻顾客价值。 影响因素：营业费用、管理费用 和财务费用水平；税负等 存在问题：只计算到销售部分。 影响因素：销售利润率和资产周 转率 存在问题：帐款回收；固定资产 利用；不良资产等 影响因素：销售利润率、资产周 转率和负债率 存在问题：资本结构问题；现金 流量问题
例：假设甲、乙两个企业年初应收帐款余额为0，均于 1999年3月10日赊销一批商品800万元，甲企业于5月10日收 回600万元，乙企业于12月10日收回600万元。 按照公式计算，甲、乙两个企业应收帐款周转次数均为8 次。 显然，这不能真实、准确地反映实际情况，甲企业收款效 率明显好于乙企业。 按年利率5％计算，乙比甲迟收回600万元7个月，将产生 17.5万元的机会损失。
28
三、 盈利 能力 指标
销售 利润率 资产 利润率
净利润／销售收 入×100％ 净利润／总资产 平均余额×100 ％ 净利润／股东权 益×100％
权益 利润率
2013-7-29
资产净利率 净利润 销售收入 净利润 销售收入
净利润 平均资产总额 销售收入 平均资产总额 销售收入 生产量 生产量 平均资产总额
17
18
2002
2003
2004
2002
2003
2004
该公司在创造价值吗？
管理会计 第十四章 责任会计与绩效评价
包括各项责任预算指标、实际结果指标及 差异额。 对重大差异进行定量和定性分析。 （361页）
利润中心的业绩评价与报告
利润中心（profit center） 指对利润负责的责任中心。它既要对 收入负责，又要对成本负责。 一般是有独立收入来源的较高层次 利润中心有两种类型： 自然的利润中心（分公司、分厂） 人为的利润中心（内部服务部门）
分权管理与责任会计
分权管理的关键是确保各分权单位与企 业整体目标的一致性。 为了发挥分权管理的优点，抑制其缺点， 必须建立一套责任会计系统，以对各分 权单位进行业绩的计量、评价与考核。
分权管理与责任会计
责任会计系统 （Responsibility Accounting System）
根据授予各级单位的权力和责任以及对其 业绩的计量、评价方式，将企业划分为不 同形式的责任中心，建立起以各责任中心 为主体，以权、责、利相统一为特征，以 责任预算、责任控制、责任评价和奖惩为 内容，通过信息的积累、加工和反馈而形 成的一种企业内部控制系统。
第二节 管理控制系统与责任会计
管理控制系统
为了发挥分权管理的优点，抑制其缺点， 就必须加强企业内部控制，建立一套完 整的管理控制系统（management control system），以对各分权单位进行 业绩的计量、评价与考核。 管理控制系统的核心表现为建立内部控 制制度（internal control system ）
成本中心的业绩评价与报告
编制各成本中心的责任成本预算
应区分变动成本和固定成本编制。
建立责任成本计量体系。 对成本中心进行评价
管理会计之业绩考评概述
管理会计之业绩考评概述汇报人：2023-12-15•业绩考评概述•业绩考评的指标体系•业绩考评的方法与技术目录•业绩考评的实施与监控•业绩考评的挑战与对策•未来展望与总结01业绩考评概述定义与目的定义业绩考评是一种对企业或组织业绩进行评估和考核的方法，它通过对各项指标的衡量和分析，为管理者提供决策依据，以实现企业或组织的战略目标。
目的业绩考评的目的在于帮助企业或组织识别自身优势和不足，发现潜在问题，推动改进和创新，提高绩效水平，实现可持续发展。
业绩考评可以为管理者提供客观、准确的决策依据，帮助其更好地把握企业或组织的运营状况和发展方向。
提供决策依据通过业绩考评，员工可以了解自己的工作表现和贡献，从而得到激励和奖励，提高工作积极性和满意度。
激励员工业绩考评可以发现企业或组织存在的问题和不足，推动其改进和创新，提高绩效水平，增强市场竞争力。
提高绩效业绩考评是实现企业或组织战略目标的重要手段，通过对目标的分解和考核，推动企业或组织向战略目标迈进。
实现战略目标业绩考评的重要性强调可持续发展随着社会对企业或组织社会责任的关注度提高，业绩考评也逐渐强调可持续发展，注重环保、社会责任等领域的表现。
精细化、全面化随着企业或组织的发展和管理水平的提高，业绩考评逐渐向精细化、全面化方向发展，涵盖更多的指标和更全面的内容。
定量与定性相结合传统的业绩考评多以定量指标为主，但随着管理理念的转变，定性指标也逐渐受到重视，定量与定性相结合的考评方式成为主流。
关注非财务指标传统的业绩考评多关注财务指标，但随着市场竞争的加剧和管理的复杂性增加，非财务指标逐渐成为业绩考评的重要内容。
业绩考评的发展趋势02业绩考评的指标体系包括净利润、营业利润等，用于评估企业的盈利能力。
利润指标收入指标成本指标如营业收入、息税前利润等，用于衡量企业的业绩表现。
如总成本、单位成本等，反映企业控制成本的能力。
030201财务指标包括市场占有率、客户满意度等，体现企业在市场中的竞争力。
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Financial measures are lag indicators that summarize the results of past actions. Non-financial measures are leading indicators of future financial performance.
What are our financial goals?
Customer
Do customers recognize that we are delivering more value?
Internal Business Processes
Have we improved key business processes so that we can deliver
balanced scorecard.
Each individual should have a personal
balanced scorecard.
A personal scorecard should contain measures that can be influenced by the individual being evaluated and that
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Garrison, Noreen, Brewer, Cheng & Yuen
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The Balanced Scorecard for Individuals
The entire organization should have an overall
understand and influence.
Financial
Internal business processes
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Performance measures
Garrison, Noreen, Brewer, Cheng & Yuen
Customers
support the measures in the overall balanced scorecard.
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Garrison, Noreen, Brewer, Cheng & Yuen
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The Balanced Scorecard
Learning and Growth
Are we maintaining our ability
to change and improve?
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Garrison, Noreen, Brewer, Cheng & Yuen
Vision and
Strategy
Slide 3
The Balanced Scorecard: Non-financial Measures
The balanced scorecard relies on non-financial measures in addition to financial measures for two reasons:
Learning and growth
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The Balanced Scorecard: From Strategy to Performance Measures
Performance Measures
Financial
Has our financial performance improved?
more value to customers?
What customers do we want to serve and how are we going to win and retain them?
What internal business processes are critical to providing value to customers?
A balanced scorecard should have measures that are linked together on a cause-and-effect basis.
If we improve one performance
measure . . .
Then
Another desired performance measure
Top managers are ordinarily responsible for financial
performance measures – not lower level managers.
Non-financial measures are more likely to be
understood and controlled by lower level managers.
will improve.
The balanced scorecard lays out concrete actions to attain desired outcomes.
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Performance Measurement in Decentralized Organization
Lesson 13 part 3 Balanced Scorecard
© 2012 McGraw-Hill Edrecard
Management translates its strategy into performance measures that employees
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The Balanced Scorecard and Compensation
Incentive compensation should be linked to balanced scorecard performance measures.