挑战性——障碍性压力源研究进展

挑战性——障碍性压力源研究进展刘得格;时勘【摘要】文章从挑战性压力源和障碍性压力源的二维结构分类、界定、测量及其对员工态度和行为的影响几个方面梳理了以往研究成果。

以往研究成果揭示，管理者在工作过程中可以通过为员工提供较多的挑战因素和调整员工对挑战因素的认知态度激发员工的积极性，使其保持较高绩效。

但同时也应注意两类压力源发挥作用的边界条件，并提出未来研究方向应是加强对压力源二维结构内容及其与结果变量的作用机制、两类压力源的交互作用等方面的深入研究。

%This paper presents a literature review of the previous researches on the challenge stressors and hin- drance stressors from the perspective of the two-dimensional model classifications, definitions, measurements, and effects on the employees＇ attitudes and behaviors. The previous studies revealed that managers might stimulate em- ployees by providing them with more challenges and readjusting their cognitive attitudes towards these challenges, so as to promote their work achievements. But simultaneously, attention should be paid to the boundary conditions un- der which both the challenge stressors and hindrance stressors exert their functions. Future researches should pay more attention to the contents and structures of the challenge and hindrance stressors, to the mechanism between them and the outcome variables, and to the interaction between these two stressors, etc.【期刊名称】《广州大学学报（社会科学版）》【年(卷),期】2011(010)011【总页数】5页(P40-44)【关键词】挑战性压力源;障碍性压力源;研究评述;研究展望;实践启示【作者】刘得格;时勘【作者单位】广州大学商学院,广东广州510006;中国科学院研究生院管理学院,北京100190【正文语种】中文【中图分类】F270目前，市场竞争程度日益激烈，企业组织为了赢得竞争优势，赋予组织中每个员工更多的工作职责和更高的工作要求，员工的工作压力由此不断增大，它几乎存在于任何工作组织和工作个体中。

资源观认为人力资源是企业获取与保持竞争优势的源泉。

因此，如何有效管理压力并激励企业员工便成为实践者和研究者关注的重要问题，是人力资源管理、组织行为学、管理工效学和心理学共同关注的热点问题。

大部分研究者和实践者都普遍认为工作压力会带来消极结果，比如降低员工满意度和忠诚度，增加离职率和工作倦怠等。

然而，有些研究者却发现工作压力与这些变量之间不存在或者存在比较弱的关系，而另外一些研究却发现他们之间存在比较强的关系［1］。

对此，为了使研究者和实践者充分了解压力源分类问题，本文对压力源的二维结构研究进行回顾，在此基础上对压力源分类的研究启示和未来研究进行论述，以期为进一步研究压力源分类问题提供基础，进而也为中国的管理实践提供有益的依据。

Yerkes and Dodson(1908)的研究表明压力和绩效呈现出倒“U”型关系，当压力水平较低的时候，增加压力会提高绩效，随着压力水平的增加，绩效就会达到一个最大值，这时，如果再增加压力水平，就会产生负面影响，即绩效就会下降［2］。

与此不同，Selye(1982)认为不同类型的压力应根据工作要求的不同类型来划分，而不是根据工作要求的水平划分［3］。

Folkman等(1985)认为应根据压力源是否被评价为阻碍或促进获得知识、个人增长或者是未来的收益来划分［4］。

Mccauley等(1994)认为，虽然有些工作要求会带来压力，这些工作要求却被认为是有回报的工作经历，这些工作要求带来的回报足以抵消它所带来的痛苦。

Mccauley和他的同事将这些工作要求视为挑战性要求，包括工作负荷、时间压力和高水平的责任［5］。

综合以往研究成果，Cavanaugh等(2000)提出挑战性—障碍性工作压力源二维结构模型，并得到学者的广泛认同，为以后的研究奠定了基础［6］。

根据Cavanaugh等(2000)的研究，挑战性压力源是能给企业和员工带来积极影响的一类压力源，包括以下方面的工作要求，如高工作负荷、时间压力、工作范围和高工作责任，挑战性工作压力源虽然会带来压力，这种压力源也会带来未来的成长、回报和收益，能激发成就感，因此，也会带来积极的影响;障碍性压力源给企业和员工带来消极影响的压力源，包括以下几个方面的工作要求，如组织的政策、烦琐和拖拉的公事程序、角色模糊以及顾虑工作安全，它会阻碍个人的成长和目标的达成，所以这种压力源会带来消极的影响［3，6－8］。

目前，研究者对挑战性—障碍性压力源的界定和分类已基本达成共识。

然而，这两类工作压力源分别包括哪些具体内容仍需进一步研究。

为了对压力源二维结构模型进行验证，Cavanaugh等(2000)开发了测量量表，量表包括两个维度，其中挑战性压力源维度包括六个题目，如我承担的责任，障碍性工作压力源维度包括五个题目，如我没有工作安全感，量表用5点李克特量表测量，测量每个题目描述的内容所带来的压力程度，从不会带来压力(1)，到会带来很多压力(5)［6］。

随后，在挑战性压力和障碍性压力与枯竭(Exhaustion)、学习动机和学习效果的研究中，Lepine等(2004)也开发了有针对性的量表，其中，挑战性压力源的测量包括五个题目，如在你的班级中，必须完成的课程作业的数量，障碍性压力源的测量包括五个题目，如“在你的班级中，不能清楚地理解对你的期望”，问卷用5点李克特量表测量，从不会带来压力(1)，到会带来很多压力(5)［9］。

这两份测量表都有较好的信度和效度。

目前，有关挑战性—障碍性工作压力源的测量问题，多数研究都使用由Cavanaugh等(2000)开发的量表。

但是，Cavanaugh和其它一些研究者也都表示，挑战性—障碍性压力源的二维结构可能还包括其它的内容，测量问卷仍需要按照压力源的具体内容进行扩展研究。

目前，关于挑战性—障碍性压力源影响的研究主要有 Cavanaugh等(2000)、Boswell等(2004)、Haar(2006)和Wallace等(2009)，研究所采用的范式主要有主效应模型、缓冲效应模型和调节效应模型。

该类研究认为，挑战性压力源和障碍性压力源与员工态度和行为等结果变量之间存在直接相关关系。

比如Cavanaugh等(2000)运用企业高层管理者样本，对这两种压力源和一些结果变量的关系进行了研究，结果发现，和挑战性压力源有关的压力与工作满意度显著正相关，与工作搜寻行为显著负相关;和障碍性压力源有关的压力与工作满意度显著负相关，与工作搜寻行为以及自愿离职率显著正相关［6］。

其它研究表明，虽然这两类压力源均与焦虑、身心紧张和情绪枯竭显著正相关［10，11］，但是挑战性压力源与工作绩效、组织承诺、感受到的组织支持、工作投入、团队互动记忆和团队绩效显著正相关，和离职意向显著负相关;而障碍性压力源与工作绩效、组织承诺、感受到的组织支持、工作投入、忠诚度、团队互动记忆和团队绩效显著负相关，和工作退缩行为、工作搜寻行为以及离职意向显著正相关［7，12－14］。

该类研究认为，这两类压力源通过影响一些中介变量来间接影响员工的态度和行为等变量。

比如Boswell等(2004)研究表明，挑战性压力与忠诚度正相关、与工作退缩行为、工作搜寻行为和离职意向负相关，但它们之间的关系被工作挑战感完全中介［10］。

LePine等(2004)的研究表明，两类压力源和学生学习效果的关系被枯竭和学习动机部分中介［9］。

LePine等(2005)的元分析表明，这两类压力源和绩效之间的关系被压力和动机部分中介［3］。

Podsakoff等(2007)的元分析表明，这两类压力源与离职和退缩行为的关系被工作压力、工作满意度和组织承诺等变量部分中介［7］。

这类研究也表明，这两类压力源和结果变量之间存在不同的作用机制，挑战性压力源起到间接积极作用，而障碍性压力源起到间接消极作用。

该类研究认为这两类压力源和结果变量之间的关系被一些其它变量调节。

比如Wallace等(2009)的研究表明，挑战性压力源和角色绩效显著正相关，组织支持可以强化它们之间的关系［1］。

Tai(2007)的研究表明，工作自主性能够削弱挑战性压力源和情绪枯竭的正向关系，加强挑战性压力源和工作不投入之间的负向关系;工作自主削弱障碍性压力源和工作不投入的正向关系;如果员工属于高神经质，在存在挑战性工作压力源的工作环境下，降低员工的自主性会明显增加员工的情绪枯竭和工作不投入［13］。

张韫黎和陆昌勤(2009)的研究表明，在面临障碍性压力时，自我效能感高的员工，其身心健康水平、工作满意度明显高于自我效能感低的员工;对于自我效能感高的员工，挑战性压力会提升其工作满意度，降低其离职倾向，而对自我效能感低的员工则恰恰相反［11］。

以往研究成果为系统、全面地理解压力源与一些结果变量的关系奠定了基础，也为实践工作者提供了操作依据。

根据这些研究成果，企业组织更能有效地对员工进行压力管理，并帮助组织实现预定目标。

因此，可以从以往研究中得到以下管理实践启示。

第一，担心过多地增加员工的压力会带来消极结果的管理者，可以在参考这些研究成果的基础上，为企业员工提供较多的挑战因素，比如增加员工的责任、工作自由度等，同时也应减少一些障碍因素，比如明确对员工的期望和增加员工的安全感等。

第二，企业实践者在应用压力源二维模型的研究结果时，也应注意两类压力源和结果变量之间关系的限制条件，比如针对一般自我效能感高的员工可以尽量增加挑战性的工作，而针对一般自我效能感低的员工增加挑战性工作就不会起到相应的效果;向员工提供挑战性工作的同时给予他们一定的支持会提高他们的绩效。